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Sistema de RH: conheça quais são e para que servem

 

Toda empresa antenada a novas tecnologias conta com algum sistema de RH. E não à toa: ele nos ajuda no entendimento e gerenciamento da nossa organização.

 

Indicadores de RH

 

Mas você sabe quantos desses sistemas existem? Sabe para que eles servem exatamente?

 

É sobre isso que falaremos neste post.

 

  1. Sistema de RH: um retrospecto
    1. Sistema de RH ou Sistemas de RH? Há mais de um tipo?
  2. Sistema de Recrutamento e Seleção
    1. ATS
    2. Sistema de Assessment
    3. Job board
  3. Sistema de Gestão de Performance
  4. Sistema de Desenvolvimento
    1. LMS
    2. Microlearning e Mobile Learning
  5. Sistema de Remuneração e Benefícios
    1. Folha de pagamento
  6. E o sistema de RH lá fora?
  7. Sua organização ainda não tem um sistema de RH? Melhor correr atrás de um logo!

 

1. Sistema de RH: um retrospecto

 

Ainda que pareça recente, a ideia de usar tecnologia na área de Recursos Humanos não é tão nova assim. Vem da década de 1970 mais precisamente. Os primeiros sistemas eram bem rudimentares, mas trouxeram um grande avanço para o setor, mudando para sempre nossa forma de encará-lo.

 

Segundo a OrangeHRM Inc, uma conceituada organização de softwares de RH:

 

Embora uma boa companhia composta por bons funcionários seja capaz de lidar com muitos procedimentos manuais, isso já não é mais suficiente nos dias atuais. A vantagem competitiva das demandas modernas dos negócios mostra que os processos precisam acertar logo na primeira vez. E custando bem menos do que custaram no passado!

 

Num levantamento da RubyGarage, verificou-se que 41% das empresas pesquisadas aumentaram o autoatendimento dos funcionários, e 36% delas perceberam melhor fluxo de trabalho de gerenciamento.

 

E esse número faz bastante sentido. A implementação de um sistema de RH traz ao departamento uma série de benefícios. Eis os mais significativos:

 

  • Automatiza o processo, reduzindo erros
  • Economiza tempo com autoatendimento
  • Melhora o desempenho dos funcionários
  • Fornece bons insights aos gestores.

 

Os sistemas têm se tornado uma necessidade real nos departamentos. Aquele tradicional espaço no escritório vem diminuindo… Os processos estão cada vez mais automatizados.

 

Então, preparamos este post para que você saiba quais sistemas de RH aparecem com mais frequência no mercado brasileiro. Você perceberá como é importante para toda organização contar com pelo menos um desses sistemas.

 

Sistema de RH ou Sistemas de RH? Há mais de um tipo?

 

Sim, há mais de um tipo de sistema de RH! Cada qual com suas respectivas funcionalidades e seus devidos propósitos. Resumidamente, quando falamos em “sistema de RH”, estamos nos referindo a um dos seguintes sistemas:

 

Quer dizer, não necessariamente nos referimos a apenas um! Isso porque eles podem ser combinados entre si, dentro de uma mesma empresa, para gerar insights mais reveladores.

 

Vamos então explicar de maneira simples e descomplicada cada um desses sistemas. Assim você vai poder verificar quais se encaixam em sua empresa.

 

2. Sistema de Recrutamento e Seleção

 

Como um sistema de RH ajuda a minha empresa
                                                                        Você usa sistemas no seu recrutamento e seleção?

 

Provavelmente, entre todos, este é o mais conhecido. O sistema de Recrutamento e Seleção (R&S) é um software que automatiza o processo seletivo e auxilia na escolha dos candidatos mais adequados.

 

Com ele é possível organizar as várias etapas do processo e fazer uma triagem inicial direcionada.

 

É um mecanismo tão vantajoso que mesmo empresas de pequeno porte estão abraçando essa tecnologia. O investimento em implementação e manutenção é rapidamente neutralizado pela redução do tempo gasto em leitura de currículos.

 

E é também uma excelente forma de evitar custos com turnovers precoces.

 

Alguns subtipos de sistemas de R&S são bem conhecidos. Outros, talvez nem tanto. Vamos entrar em mais detalhes nos tópicos abaixo.

 

a. Applicant Tracking System (ATS)

 

Se sua organização conta com mais de 100 funcionários, ela provavelmente tem um ATS, certo? Não tem? Então, talvez seja um bom momento de considerar essa possibilidade, especialmente se vocês costumam contratar com frequência ao longo do ano.

 

O termo ATS vem do inglês “Applicant Tracking System“, que em tradução livre significa Sistema de Rastreamento de Candidatos.

 

É um software que organiza e classifica os currículos dos candidatos. E também suas cartas de apresentação. Portanto, ele automatiza alguns processos que antes eram completamente manuais.

 

Assim, quando um candidato se interessa por uma vaga e insere suas informações no sistema, elas são lidas e classificadas pelo próprio software. A triagem inicial agora está computadorizada.

 

E isso faz todo o sentido, já que a quantidade de currículos cadastrados é grande demais para um mero humano analisar. Segundo um levantamento do LinkedIn, o tempo médio que um recrutador gasta lendo um currículo é de apenas 6 segundos! Isso mesmo, míseros seis segundos!

 

Logo, é indispensável a empresas que estejam constantemente abrindo vagas ter um ATS, facilitando o trabalho do time de recrutadores. As vantagens são muitas:

 

  • Redução do tempo em análise: com tantos processos operacionais, automatizar atividades repetitivas é uma demanda do mundo atual
  • Melhoria da eficiência: com a padronização desses processos operacionais e uma menor incidência de falhas humanas, a tendência é a eficiência aumentar
  • Redução de Custos: esta é a principal vantagem de todas, que também é resultante das vantagens anteriores. Redução de tempo em análise, aumento da eficiência e diminuição dos turnovers precoces têm como consequência direta a redução de custos no processo seletivo.

 

b. Sistema de Assessment

 

Mais um termo do inglês! Nosso setor está recheado de termos estrangeiros e é nosso papel assimilá-los. Portanto, nada de torcer o nariz!

 

Assessment” significa avaliação. Porém, em termos de sistema de RH, é um pouquinho mais do que isso: é um método usado para gerar relatórios com previsões de certas tendências de comportamento e desempenho futuros.

 

E como esses relatórios são gerados? A partir de testes psicométricos. O candidato é submetido a testes formulados especialmente a fim de ter o seu perfil mapeado. Isto é, verificar traços de personalidade, de comportamentos, de potenciais etc. Confira o vídeo e entenda como essa é uma ferramenta essencial para seleção de talentos:

 

Nós da Mindsight desenvolvemos uma robusta bateria de testes psicométricos baseados em renomadas metodologias científicas (OCP, Big Five, C-H-C etc.). Esses testes são capazes de gerar extensos relatórios com fit cultural, predição de performance, ranking dos candidatos e muito mais.

 

É a nossa solução Mindmatch. Não deixe de conferir!

 

Outro fator interessante é que esse tipo de sistema funciona não apenas para candidatos que queiram entrar na empresa, mas também para funcionários que já estejam lá dentro! Logo, ele serve como um orientador externo e interno.

 

Para facilitar, fizemos uma lista de algumas de suas características:

 

  • Seleção de perfis para a empresa – Assim como o ATS, este sistema auxilia na identificação de candidatos com características adequadas à empresa e aos cargos disponíveis, gerando relatórios para análise de perfis
  • Diagnóstico interno – Você desconfia que falhas internas estejam ocorrendo nos procedimentos? Um sistema de Assessment é capaz de identificá-las, para que você (ou alguém mais técnico) possa corrigi-las
  • Desenvolvimento dos colaboradores – Uma funcionalidade bastante interessante deste sistema é a possibilidade de autoanálise. Funcionários com acesso a uma ferramenta de autoavaliação costumam privilegiar o desenvolvimento pessoal. Assim, podem descobrir maneiras distintas de trazer benefícios à empresa. Há ótimos insights corporativos que surgem justamente de uma “inofensiva” autoanálise.

 

c. Job Board

 

Este é mais um sistema online para anúncio de vagas. Quando sua empresa deseja contratar um funcionário, ela pode usar a rede para divulgação. E faz isso exatamente num job board, uma plataforma online voltada para o anúncio de vagas.

 

Mas, claro, como você pode imaginar, não apenas as empresas têm acesso a esta tecnologia: os candidatos também a usam. Afinal, são eles que estão à procura de uma oportunidade de emprego!

 

Logo, a empresa usa o job board para divulgar sua vaga, e o candidato usa o job board para procurar uma vaga. Uma ótima combinação de objetivos, não acha?

 

E com a evolução da automação em Recursos Humanos, hoje já temos os job boards segmentados. Já é possível encontrá-los com grande nível de diferenciação, como aqueles especializados em Marketing, Vendas, Tecnologia da Informação, etc.

 

3. Sistema de Gestão de Performance

 

Este é um sistema de RH voltado para gestão interna, elaborado com o objetivo de gerir todo o processo de desempenho da organização. Ou seja, é um sistema dedicado à gestão de desempenho dos diversos setores da organização.

 

Com este software em mãos, você poderá tomar decisões estratégicas embasadas, evitando ser guiado apenas por puro feeling.

 

Portanto, parece ser uma boa escolha para que o departamento de RH deixe de atuar de forma subjetiva.

 

Esta ferramenta permite que se colete dados atualizados dos funcionários a fim de estruturar um regime de metas e/ou um acompanhamento de desempenho. Os dados podem ser alocados nos próprios servidores da empresa ou até mesmo na nuvem, se for uma plataforma mais moderna.

 

Estes sistemas normalmente contam com as seguintes ferramentas:

 

  • Avaliação de desempenho
  • Questionários para avaliação de pessoas e equipes
  • Comparação de desempenho
  • Registro e acompanhamento de metas.

 

A Mindsight tem um sistema excelente para gestão de desempenho: a solução M360!

 

Sistema de RH: Gestão de Desempenho

 

Com o M360, você contará com todas as funcionalidades descritas acima e muito mais! Gere insights certeiros e melhore o desempenho da sua equipe!

 

4. Sistema de Desenvolvimento

 

Os sistemas de desenvolvimento são compostos por softwares que estimulam o desenvolvimento de pessoas. Isto é, um programa que visa otimizar a aquisição de competências dos seus funcionários.

 

Com eles, é possível estruturar cursos e treinamentos online. Ou seja, oferecer conteúdos de qualidade aos colaboradores, mas com uma roupagem atual, moderna e interativa.

 

a. LMS – Learning Management System

 

Adivinhe, outro termo em inglês! LMS significa, em tradução livre, “Sistema de Gestão de Aprendizagem”.

 

É uma plataforma online de aprendizagem — também conhecida como plataforma e-learning — que usa uma metodologia pedagógica para promover o ensino à distância. Ou seja, famoso EAD.

 

Segundo a Workplace, uma empresa do Facebook, 68% dos funcionários preferem aprender no trabalho, 58% preferem aprender em seus próprios ritmos, 49% preferem aprender quando necessário. E, acredite se quiser, 98% dos funcionários dizem que ficariam mais tempo na empresa se ela investisse na carreira deles!

 

Um número espantoso, não? Mas a pergunta importante é: na prática, como este sistema pode otimizar o trabalho do RH?

 

Bem, de diversas maneiras:

  • Personalização do conteúdo – A empresa que opta por um LMS pode customizar inteiramente o conteúdo (cursos, aulas, materiais, apostilas, processos etc.), adequando-se às suas necessidades particulares e às necessidades do colaborar
  • Relatórios – Sim, relatórios, coisa que a nossa área de RH adora! E com razão, especialmente neste caso! O LMS permite a criação e customização de diversos tipos de relatórios dentro do ambiente virtual. Com eles, podemos verificar a adesão aos cursos por parte dos funcionários e avaliar suas tendências de comportamento
  • Recursos multimídia – São a tendência do momento! Nos dias de hoje, é extremamente recomendável que tais recursos estejam integrados ao ambiente de trabalho. E um LMS é uma boa pedida para aumentar essa interatividade. O colaborador consegue, à sua maneira, assimilar novos conteúdos com dinamismo e, assim, desenvolver novas competências
  • Custo x benefício – Como salas físicas e especialistas presentes deixam de ser necessários, os custos de manutenção e suporte caem significativamente. Chegou a hora de encarar as transformações do mundo corporativo e adotar soluções menos tradicionais. Os resultados compensam.

 

b. Microlearning e Mobile Learning

 

Integração do sistema de RH com a aprendizagem

 

E só nós pudéssemos pegar a solução anterior e colocá-la em nossos celulares? Não seria incrível?

 

Pois é, isso já existe! E tem até nome: Microlearning e Mobile Learning! Digamos que eles são a evolução natural dos sistemas de LMS.

 

Portanto, esses sistemas trazem basicamente as mesmas funcionalidades do LMS, porém voltada para dispositivos móveis, como celulares e tablets.

 

Mais especificamente, o Microlearning é uma metodologia que visa a aprendizagem por meio de microlições. Isto é, pequenas etapas em que o usuário gasta poucos minutos do seu dia para completar lições curtas e rápidas.

 

E o Mobile Learning é a possibilidade de acesso remoto via celular e tablet, dando ao funcionário a oportunidade de aprender um novo conteúdo em qualquer hora e em qualquer lugar. Portanto, quando ele quiser e onde ele quiser!

 

5. Sistema de Remuneração e Benefícios

 

Uma forma meio óbvia de garantir o comprometimento do funcionário é recompensá-lo por sua boa performance. Em outras palavras, quanto maior o desempenho, maiores as recompensas! E isso é feito por meio de sistemas de remuneração e benefícios.

 

Agora, você pode perguntar: mas isso tudo não é uma questão puramente “dinheirista”? Não exatamente. Sabemos que o nosso sistema econômico dá muito valor àqueles que, digamos assim, ganham bem.

 

Uma maneira bastante popular de medir o sucesso profissional de alguém é checar o quanto ele ganha! Logo, os próprios funcionários têm uma expectativa de aumento dos ganhos à medida que suas carreiras evoluem.

 

Se ele entra na empresa ganhando determinado valor e, dez anos depois, continua ganhando mais ou menos o mesmo valor, assumimos que esse funcionário não se desenvolveu plenamente.

 

Mas vamos explicar melhor o que são as remunerações e os benefícios. E como você pode incorporar softwares para gestão dessas recompensas no sistema de RH do seu departamento.

 

Um sistema de RH ou vários sistemas de RH?

 

Algumas definições: salário e remuneração

 

Antes de mais nada, tenha em mente: existe diferença entre salário e remuneração. Você sabe dizer qual é?

 

Salário é o pagamento feito ao funcionário pela prestação de serviços à empresa numa dada quantidade de horas preestabelecidas. Há diversas categorias de salário:

  • Salário base: definido por meio de um contrato
  • Salário mínimo: valor mínimo, definido por lei, a ser pago a qualquer funcionário em qualquer cargo
  • Piso salarial: valor indicado por sindicatos da classe
  • Salário bruto: valor declarado em carteira, antes de serem descontados os impostos e as taxas trabalhistas
  • Salário líquido: valor real recebido pelo funcionário, após serem descontados os impostos e as taxas trabalhistas

 

Já a remuneração é um conjunto mais abrangente que inclui todos os ganhos do colaborador, desde salário a outras vantagens estipuladas na contratação.

 

Portanto, todo salário é uma remuneração, mas nem toda a remuneração é um salário. Os principais tipos de remuneração são:

  • Horas extras
  • Comissões
  • Participação acionária
  • Benefícios corporativos
  • Gorjetas
  • Viagens e hospedagens.

 

a. Sistema de Folha de pagamento

 

É um software que automatiza o processamento da folha de pagamento e centraliza todas as rotinas de cálculo.

 

E por que uma organização investiria neste sistema? Porque ele ajuda muito no controle da contabilidade e nos trâmites internos puramente burocráticos, como:

  • Admissão e rescisão
  • Gestão de carga horária e férias
  • Recolhimento de Encargos
  • Afastamentos
  • Contabilização e provisão
  • Pagamentos de terceiros.

 

Mas não só isso: há também questões legais envolvidas, cujo cumprimento é obrigatório. Cálculo de impostos, pagamento do 13º, legislações trabalhistas e tributárias de diferentes países etc. E não se esqueça da ida aos cartórios, ida aos escritórios, ida aos…

 

Ou seja, são muitos dados para serem gerenciados à mão, sobretudo se a empresa não for tão pequena assim. Poucas dezenas de funcionários já bastam para deixar qualquer RH perdido sem um software dedicado à folha de pagamento.

 

Desse modo, é extremamente válido considerar a implementação deste sistema. Ele até pode servir para gerar alguns insights interessantes, já que grande parte dos dados coletados por sistemas de Analytics vem daí.

 

Abaixo, falaremos brevemente sobre algumas possibilidades de gestão baseadas no sistema de Folha de Pagamento.

 

Controle de Jornada de trabalho

 

Tradicional sistema de pontos, em que o funcionário bate o ponto de chegada e o ponto de partida diários. Hoje em dia, “bater o ponto” não necessariamente significa algo concreto. Pode ser apenas uma metáfora para “contagem de horas”.

 

Portanto, a remuneração depende diretamente da jornada de trabalho do colaborador. Há no mercado ferramentas para automatizar esse controle, capazes de incluir horas extras e intervalos para almoço. O cálculo é feito em cima desses dados.

 

Padronização de cargos e salários

 

O famoso plano de carreira. Aqui a empresa já tem bem definidos os cargos e seus respectivos salários. Logo, a evolução do funcionário segue um caminho traçado dentro da empresa. E, embora possa haver alterações, a ascensão é bem padronizada.

 

Como os salários são relativamente fixos (a depender do cargo, claro!), eles também são simples de controlar. Este tipo de sistema facilita bastante a tomada de decisões estratégicas do RH.

 

Outras possibilidades?

 

Há possibilidades mais amplas também, que podem ser integradas à folha de pagamento. Gestão de benefícios é uma delas. Oferecer planos de saúde, planos de alimentação, viagens, equipamentos etc.

 

Outra possibilidade é fazer um calendário de obrigações, com compromissos mensais e datas predeterminadas. Ao vincular remunerações à entrega dos resultados, o funcionário busca fazê-la mais rapidamente e com qualidade adequada.

 

6. E o sistema de RH lá fora, existe alguma diferença com os daqui?

 

Se você está buscando por informações sobre sistemas de RH em sites de língua inglesa ou em estudos acadêmicos de universidades internacionais, terá percebido o seguinte: nem sempre os termos mencionados aqui são os mais usados.

 

Há expressões bastante comuns no mercado internacional que, por algum motivo, não pegaram no Brasil. Então, para ajudá-lo a se inteirar nesse mar de letrinhas, listamos as siglas mais usadas lá fora, mas pouco faladas por aqui:

  1. Sistema de Informação de Recursos Humanos (HRIS)
  2. Gestão de Capital Humano (HCM)
  3. Sistema de Gerenciamento de Recursos Humanos (HRMS)

 

Cada um deles tem suas próprias características. No entanto, elencamos dessa maneira para mostrar um aumento de sofisticação à medida vamos descendo.

 

Ou seja, o 2º sistema (HCM) tem os mesmos recursos do 1º sistema (HRIS) e mais alguns recursos adicionais. E o 3º sistema (HRMS) também tem os mesmos recursos do 2º sistema (HCM) e mais outros recursos adicionais.

 

Visualmente, teríamos a seguinte evolução:

HRIS ==> HCM ==> HRMS

 

Confira uma rápida explicação sobre esses conceitos no vídeo abaixo:

 

As vantagens desses sistemas, sobretudo os módulos HRMS, já foram conferidas ao longo deste post. Como dissemos, eles têm muitas semelhanças com os sistemas usados por aqui. Porém, são apresentados com uma nomenclatura diferente.

 

Full Analytics, uma solução Mindsight

 

É interessante observar como lá fora o pessoal do RH já está mais avançado em termos de ferramentas. Há muitas soluções de People Analytics pelas bandas de lá, com excelentes resultados.

 

E foi pensando nisso que a Mindsight preparou uma ferramenta incrível para o setor. Uma solução completa, inteligente e integrada:

 

O Full Analytics, a primeira plataforma de People Analytics do Brasil!

 

Com ela é possível unificar e centralizar os dados de todos os funcionários, automatizar demandas operacionais, fazer um controle de metas e resultados, e coletar dados atualizados para tomada de decisões estratégicas.

 

Uma verdadeira inovação dentro do mercado brasileiro, com a qualidade Mindsight.

 

As vantagens que o seu departamento poderá desfrutar com o Full Analytics são as seguintes:

  • Reunir, armazenar e acessar informações de funcionários
  • Compilar dados de outros sistemas
  • Gerar gráficos e tabelas
  • Fazer predições por meio de algoritmos inteligentes
  • Permitir análises e tomadas de decisão embasadas.

 

Então, aproveite a ocasião e venha conferir nossa mais nova solução de gerenciamento e integração de dados. É só clicar aqui!

 

7. Sua organização ainda não tem um sistema de RH? Melhor correr atrás de um logo!

 

Basicamente, esse post apresentou os principais sistemas de RH que existem no mercado hoje em dia.

 

Claro, não podemos bater o martelo e dizer que não há mais nada à vista! Pelo contrário. A área de Recursos Humanos é muito dinâmica e vem passando por grandes transformações ao longo dos últimos anos.

 

É um setor muito afeito a inovações. E isso é excelente! Nós da Mindsight somos muito defensores de mais dinamismo e mais automação nos processos de Recursos Humanos.

 

Sabemos, por meio de centenas de evidências e estudos científicos, que a implementação de sistemas integrados aumentam muito a eficiência do setor.

 

Testes psicométricos e gestão de People Analytics são dois exemplos práticos de como podemos melhorar a performance da nossa equipe com sistemas inteligentes.

 

Portanto, esperamos que você tenha se convencido de que sistemas inteligentes são fundamentais para o desenvolvimento do setor. Softwares e Inteligência Artificial vieram para nos ajudar. E para deixar o trabalho menos maçante.

 

Indicadores de RH

 

E então, já decidiu quais são os próximos passos do seu departamento de RH? Ficou alguma dúvida pendente sobre sistemas de RH ou sobre alguma de nossas soluções?

 

Se quiser mais informações sobre nossos produtos, marque uma conversa com um de nossos vendedores! Eles te atenderão prontamente!

 

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Como o Mindmatch te ajuda a medir cultura no processo seletivo

 

O Mindmatch é uma solução da Mindsight para melhorar o processo seletivo de uma organização, ajudando-a na escolha dos candidatos mais adequados e com maior potencial. Entre as diversas funcionalidades, vamos discutir como a ferramenta é capaz de medir a cultura da sua empresa.

 

Nós formulamos uma bateria de testes com a qual é possível traçar a personalidade dos candidatos, suas habilidades, o match com a posição e o fit cultural, tanto para vagas corporativas quanto para operacionais.

 

Quer saber um pouco mais das características desses testes e da metodologia utilizada? E também entender como eles conseguem medir a cultura da empresa e dos candidatos?

 

Então, nos acompanhe neste post!

 

1. Características do teste de fit cultural
2. Abordagens usadas para medir cultura organizacional
3. Metodologia OCP – Organizational Culture Profile
4. Na prática, como esses valores são medidos e elencados?
5. E como exatamente funciona esse teste?
6. O Mindmatch é uma solução inteligente para medir cultura no processo seletivo

 

1. Características do teste de fit cultural

 

Use o Mindmatch para medir a cultura no processo seletivo

 

O teste de cultura organizacional mensura valores e crenças ligados ao ambiente de trabalho, por ordem de prioridades.

 

Um mapeamento cultural é construído com base nas pessoas de referência da empresa, para depois, durante o processo de recrutamento e seleção, identificar a aderência de cada candidato.

 

O teste é uma versão adaptada do Organizational Cultural Profile (O’Reilly, Chatman, and Caldwell, 1991) – People and organizational culture: a profile comparison approach to assessing person-organization fit, traduzido e validado no Brasil.

 

Esse é um teste ipsativo, ou seja, uma medida de autorreferência, em que os respondentes precisam ranquear o que mais valorizam e o que menos valorizam no ambiente de trabalho, em uma distribuição. Esse formato de escolha forçada, formando uma hierarquia, é justificada pelo constructo medido.

 

As crenças e valores funcionam como uma hierarquia por definição: não é possível atribuir a mesma intensidade a todos os seus valores, pois, em situações de tomada de decisão, um valor sempre será priorizado sobre os outros.

 

2. Abordagens usadas para medir cultura organizacional

 

Há duas abordagens que podem ser usadas na realização de um mapeamento cultural. Uma mais antropológica e uma mais positivista.

 

  • Abordagem antropológica: proporciona maior profundidade e alto nível de detalhamento, mas é inviável em grande escala
  • Abordagem positivista: proporciona mais escala e é bastante confiável.

 

A abordagem mais antropológica é baseada em conceitos etnográficos. Etnografia pode ser descrita como o registro descritivo da cultura material de um determinado povo (Houaiss).

 

É um método cujo objetivo é coletar dados de determinado grupo de pessoas por meio do contato entre o objeto estudado (o grupo) e o estudioso.

 

No fundo, isso quer dizer trabalho de campo. O estudioso precisa passar um tempo no local nativo do grupo estudado para coletar os dados. Ele vai viver os costumes e os rituais daqueles indivíduos, interagindo com tudo o que acontece naquele ambiente.

 

Ou seja, é uma experiência de vida mesmo. Um estudo meticuloso e imersivo. Vivenciando cada evento do grupo, o pesquisador consegue formular modelos bastante fiéis à realidade daquelas pessoas.

 

O problema é fazer isso em grande escala

 

Já o conceito positivista vem de uma corrente filosófica surgida na França no século XIX. O método consiste na observação dos fenômenos por meio da experiência sensível.

 

A ideia aqui, no fim das contas, é a utilização da metodologia científica para coletar dados concretos (positivos) e modelar padrões. Dessa forma, a abordagem positivista é uma prática de basear as soluções em teorias comprovadas por métodos científicos.

 

No caso específico da mensuração de cultura, algumas dessas teorias propõem o emprego de assessments (avaliações) como melhor forma de mapeamento.

 

Por exemplo, o Organizational Culture Profile (OCP) é uma metodologia estudada e testada há mais de 20 anos, o que nos traz conforto suficiente para aplicá-la em larga escala.

 

3. Metodologia OCP – Organizational Culture Profile

 

Como já ressaltado, a medição de cultura organizacional desenvolvida pela Mindsight baseia-se na metodologia OCP formulada pelos professores O’Reilly, Chatman e Caldwell e publicada num importante estudo em 1991.

 

Ela nos apresenta o modelo cultural das organizações: há uma cultura central e dominante e há outras subculturas menores que a cercam.

 

Modelo que mostra uma forma de medir cultura
                         Representação da cultura organizacional – Site da Universidade de Minnesota

 

A cultura dominante é aquela que garante uma interpretação uniforme dos comportamentos apropriados e não apropriados dentro da organização. Ou seja, um conjunto de “valores compartilhados” que orienta e forja as condutas de seus funcionários.

 

Já as várias subculturas periféricas contêm diferenças entre si. Variam de acordo com cada departamento, setor ou equipe da organização, e até mesmo da localização geográfica onde se encontram os funcionários.

 

Entretanto, mesmo com certas particularidades, elas ainda abrangem os valores essenciais da estrutura organizacional dados pela cultura dominante.

 

4. Na prática, como esses valores são medidos e elencados?

 

Por meio daquilo que chamamos de “itens”, isto é, frases com atribuições positivas de comportamento. Os candidatos precisarão escolher, reiteradas vezes, aquelas que mais têm a ver com seu conjunto de valores. Isso é feito em vários passos.

 

Cada vez que um item não é escolhido, ele é eliminado e não avança para a próxima fase. Os itens mais votados pelos candidatos ganham mais pontos. Ao final, é possível compreender quais comportamentos são priorizados pelo candidato.

 

Todo o procedimento é feito em duas partes. A primeira é perguntando ao candidato: “Com quais destes valores você mais se importa?”

 

Posteriormente, o mesmo processo se repete, mas desta vez perguntando: “Com quais destes valores você menos se importa?”

 

5. E como exatamente funciona esse teste?

 

Antes que o teste possa ser aplicado aos candidatos no processo de recrutamento e seleção, é necessário mapear a cultura da própria empresa. Só assim seremos capazes de elencar os valores priorizados por ela e confrontá-los com os valores priorizados pelos candidatos.

 

Mostraremos para você as etapas do procedimento. Confira:

 

Etapa 1 – Seleção da Amostra

 

O teste de fit cultural começa com a Mindsight pedindo ao cliente que selecione funcionários considerados modelos de cultura dentro da organização. Ou seja, aqueles que melhor representam os valores culturais da empresa.

 

A Mindsight indica um número da amostragem (isto é, a quantidade de colaboradores-modelo) estatisticamente relevante para o teste.

 

Etapa 2 – Testagem

 

Depois, esse grupo de funcionários é submetido à testagem. Como já dito, nosso teste foi formulado em cima da metodologia OCP adaptada ao cenário brasileiro.

 

Esta etapa conta com 33 itens (frases) objetivos e ao mesmo tempo abrangentes, capazes de desenhar perfis culturais bastantes distintos uns dos outros. Novamente, lembre-se de algo importante: são 33 frases com teor positivo! Não há nenhuma frase do tipo “nós somos desorganizados” ou “não damos valor ao bem-estar do funcionário”.

 

As frases são propositalmente feitas com características boas para forçar uma escolha legítima, entre alternativas igualmente válidas. Veja alguns exemplos abaixo:

 

  1. Ser orientado para resultados
  2. Ter expectativa de alta performance
  3. Ser analítico
  4. Criar amizades no trabalho
  5. Prestar atenção em detalhes

 

Logo, tanto o grupo de funcionários quanto os candidatos precisarão escolher, dentre as características apresentadas, aquelas que mais têm a ver com eles. Esse tipo de escolha forçada é uma maneira estatisticamente consistente de hierarquizar prioridades dos indivíduos.

 

Etapa 3 – Comparação com a base de dados

 

Realizados os testes, entramos na fase de comparação da amostra de referência com a base da Mindsight, a fim de determinar os diferenciais de cultura da empresa. Como já dito, não há frases corretas e incorretas.

 

Esses diferenciais darão as bases do mapeamento cultural da empresa e serão usados posteriormente, no processo seletivo, para triagem de candidatos. Os testes buscam aqueles que tenham maior aderência à cultura da organização.

 

Isso é feito analisando a média das repostas individuais dos colaboradores de referência e comparando com dados de mais de 1 milhão de pessoas que já responderam aos mesmos testes.

 

Logo, é possível notar que a Mindsight tem uma gigantesca base de dados! Ela nos dá a segurança de que nossa metodologia realmente funciona.

 

A partir dessa comparação, desenhamos o modelo de cultura da empresa.

 

É importante destacar o seguinte: como todos os 33 itens são positivos, imaginamos que a empresa os tenha, dentro de seu quadro de valores, muitos desses itens. Mas o que estamos buscando não são os consensos, mas sim os diferenciais!

 

Ou seja, apenas aqueles valores que a diferenciam das outras empresas! E que, portanto, serão decisivos na hora de escolher os candidatos.

 

Etapa 4 – Validação com a empresa

 

Este é o momento de apresentar os dados à empresa para que ela verifique e valide dos resultados.

 

Serão elencados os itens que a organização valoriza significativamente mais do que a população em geral. E também os itens que a organização valoriza significativamente menos do que a população em geral.

 

Dizendo de outra forma, os itens que mais representam a organização em contraste com os itens que menos representam a organização.

 

Como exemplo, podemos ter que a empresa prioriza funcionários que “saibam lidar com regras claras” e “sejam voltados para ação”. E não prioriza funcionários que “prefiram alta demanda de trabalho” e “sejam calmos”.

 

Os resultados são apresentados por meio de uma tabela com determinados índices, calculado por meio dos nossos algoritmos inteligentes. Os índices são:

 

  • Média
  • Desvio padrão
  • População (índice do nosso banco de dados)
  • Diferença (a distância entre a média das referências e a média da população)

 

Com esses números em mãos, conseguimos parametrizar a ferramenta e traçar uma nota de alinhamento para futuros candidatos.

 

Tabela com as notas de fit cultural usadas para medir cultura organizacional
Tabela de alinhamento de fit cultural. Quanto maior a porcentagem, mais o candidato compartilha dos mesmos valores da organização.

 

Fica à escolha do cliente decidir a nota de corte. Porém, a Mindsight recomenda que não seja maior do que 40~45%, já que esta é uma fase inicial e ainda virão outras fases na sequência, inclusive presenciais.

 

Uma porcentagem de corte em torno de 40% já serviria para eliminar aqueles candidatos que têm pouco a ver com as crenças e valores da empresa.

 

E assim o mapeamento da empresa está pronto!

 

O próximo passo é estruturar um processo seletivo e submeter os candidatos ao teste de fit cultural!

 

6. O Mindmatch é uma solução inteligente para medir cultura no processo seletivo

 

Agora que você entendeu como a nossa solução funciona, já deve ter percebido por que razão ela é tão eficaz. São muitos benefícios trazidos ao departamento de Recursos Humanos.

 

Então, evite turnover precoces! Busque um processo seletivo mais inteligente e estruturado.

 

Marque uma conversa com os nossos representantes para mais informações sobre o produto ou para esclarecer alguma dúvida que ainda tenha sobrado.

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Recrutamento e Seleção: tudo o que você precisa saber

 

Recrutamento e seleção: um dos processos mais importantes de recursos humanos. O que você sabe sobre o assunto?

 

Trabalhar com recrutamento e seleção significa trazer para a empresa pessoas alinhadas com os valores da organização e capacitada para o trabalho. São os grandes modeladores do capital humano da empresa.

 

Neste blogpost você irá descobrir:

 

  1.  O que é recrutamento e seleção?
  2. Quais as responsabilidades da área de recrutamento e seleção?
  3. Como estruturar uma estratégia de recrutamento e seleção?
      1. Definindo a diretriz geral do capital humano
      2. Definindo as características específicas da função
      3. Como fazer um job analysis eficiente
  4. Atraindo os candidatos certos: entenda tudo sobre recrutamento
    1. Entenda o Employee Value Proposition
    2. Aprenda sobre Employer Branding
    3. Monte a sua Talent Community
  5. Entenda tudo sobre seleção
    1. O processo de recrutamento e seleção
    2. Faça a melhor triagem de candidatos
      1. Currículo: por que não usar
      2. Killer questions: filtre pelo básico
      3. Testes psicométricos: meça potencial
      4. Testes técnicos: entenda hard skills
      5. Vídeo-pergunta: conheça as pessoas
    3. Como estruturar uma entrevista de cultura
    4. Como realizar uma entrevista técnica ou case
    5. Planeje uma dinâmica de grupo eficiente
    6. Escolha o candidato certo
  6. Cuide da experiência do candidato
  7. Conheça as ferramentas de recrutamento e seleção
    1. Job board – Atração
    2. ATS (Applicant Tracking System)- Gerenciamento
    3. Assessments (plataforma de testes) – Triagem
  8. Meça resultados: As métricas do recrutamento e seleção
  9. Conclusão: o recrutamento e seleção é essencial!

 

1. O que é recrutamento e seleção?

 

Vamos começar entendendo com profundidade o que é recrutamento e seleção. Podemos definir como o processo de ponta a ponta para contratar novos funcionários. Isso envolve atrair, triar, selecionar e contratar as melhores pessoas para as vagas em aberto.

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Podemos separar esse processo em dois momentos principais: o recrutamento e a seleção. Cada um tem um objetivo e utiliza estratégias diferentes, se completando para atingir o objetivo final.

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recrutamento é a parte do processo em que há procura de candidatos com potencial, conhecimentos, habilidades e experiência desejada para uma vaga.

 

Os conhecimentos exigidos para essa etapa são similares às habilidades de comunicação e marketing. Você precisa entender os canais em que o seu público-alvo está presente e divulgar uma mensagem que os atraia.

 

Uma vez que esse pool de candidatos está inscrito na oportunidade, o recrutador poderá seguir com a seleção de quem é mais adequado para a vaga em aberto.

 

Logo, o objetivo do recrutamento é conseguir o maior grupo de aplicantes adequados possíveis, para maximizar a chance da empresa de preencher a posição com a melhor pessoa.

 

Quanto maior o potencial do capital humano da organização, maior a sua vantagem competitiva em termos de recursos humanos, frente aos competidores.

 

Para garantir uma atração qualificada, é preciso definir bem o employee value proposition (EVP), trabalhar fortemente o seu employer branding (EB) e divulgar suas vagas nos canais certos.

 

Com o recrutamento concluído, vamos à seleção do melhor candidato para a posição dentre todos os aplicantes.

 

Existem vários métodos possíveis para seleção da melhor pessoa para a vaga. Algumas possíveis etapas são entrevistas, dinâmicas, cases, checagem de referências, entre outros.

 

Mais à frente, iremos explorar etapa por etapa de uma seleção eficiente, avaliando a validade de cada método possível.

 

O importante é ter em mente o objetivo principal do recrutamento e seleção: construir o melhor capital humano para sua organização, a fim de tornar a equipe um diferencial competitivo no mercado.

 

Em termos de responsabilidade sobre o processo, vemos essa função ser atribuída a diferentes cargos dependendo da estrutura da empresa.

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Se a área de RH é mais generalista, eles podem ser os responsáveis. Algumas empresas tem especialistas em recrutamento e seleção. Outras atribuem essa função aos business partners de cada departamento.

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Algumas organizações, ainda, contratam agentes externos para realizar o processo. São os chamados headhunters. No caso dessa escolha, há sempre uma validação interna dos candidatos enviados pelo recrutador externo.

 

Entenda mais sobre o que é recrutamento e seleção e as diferenças entre os termos.

 

2. Quais as responsabilidades da área de recrutamento e seleção?

 

O recrutamento e seleção é uma área que vai além de apenas selecionar pessoas. As responsabilidades dessa equipe são extremamente estratégicas e essenciais para todo o processo de recursos humanos.

 

Os processos de gestão de pessoas podem ser enxergados por meio do que chamamos de ciclo de gente. Veja a seguir:

 

Ciclo de gente
                                                                                                          Ciclo de gente

 

O ciclo de gente é a representação das etapas naturais que um funcionário passa dentro da empresa. Se tiver sucesso, uma pessoa passa de atração pela empresa até uma promoção de carreira.

 

As duas etapas iniciais, de atração e seleção são de responsabilidade do recrutamento e seleção. Tendo em vista que estamos lidando com seres humanos, o começo desse ciclo tem impacto em todo resto.

 

Isso ocorre porque alguns aspectos do ser humano são difíceis de serem modificados, como a personalidade e a habilidade cognitiva. Logo, são pontos essenciais de se garantir desde a seleção.

 

Mesmo habilidades que são passíveis de desenvolvimento, como organização pessoal e melhora na comunicação, levam algum tempo para serem trabalhadas.

 

Portanto, não adianta trazer para dentro da empresa qualquer pessoa e esperar que ela se desenvolva porque você tem um processo de onboarding e treinamentos bem estruturado.

 

Lidamos com seres humanos, e para garantir a qualidade do capital humano, precisamos ter uma estratégia clara desde a seleção.

 

Portanto, antes de investir todo o budget de recursos humanos em treinamentos, que tal avaliar com cuidado todas as funções do RH e direcionar os recursos de maneira mais estratégica?

 

Para ter uma dimensão da importância da área de recrutamento e seleção, segue uma lista das suas responsabilidades:

 

  • Definir a estratégia de recrutamento e seleção da organização
  • Estabelecer padrões para os processos seletivos e treinar a equipe de recrutadores
  • Administrar fornecedores de softwares de recrutamento e seleção
  • Definir o employee value proposition da empresa
  • Trabalhar com employer branding para atrair as pessoas certas
  • Engajar uma comunidade de talentos para garantir os melhores candidatos
  • Definir, junto aos gestores, os requisitos das vagas, por meio de job analysis
  • Divulgar as oportunidades da empresa nos canais de comunicação adequados
  • Conduzir etapas de triagem, entrevistas, dinâmicas e cases
  • Auxiliar os gestores na decisão de contratação
  • Colaborar com o departamento de pessoal para garantir a admissão dos escolhidos

 

Viu quanta coisa importante? A área de recrutamento e seleção é essencial para uma estratégia consistente de recursos humanos. Não deixe de valorizar a sua equipe!

 

Continue lendo para entender mais sobre os processos dessa área.

 

3. Como estruturar uma estratégia de recrutamento e seleção?

 

A estratégia é o caminho que te leva do estado atual para um objetivo desejado. No caso do recrutamento e seleção, ela consiste em quais as pessoas necessárias para que a sua empresa alcance seus objetivos de negócio.

 

Uma estratégia de recrutamento e seleção consistente define dois aspectos principais: a diretriz geral do capital humano e as necessidades específicas das funções.

Definindo a diretriz geral do capital humano

Um dos pontos mais cruciais da seleção é entender se a pessoa tem fit cultural com a organização.

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Não há espaço para flexibilização quando o assunto é cultura: existem comportamentos e atitudes esperadas na sua empresa que se o candidato não tiver, o risco de não adaptação é muito alto.​

Um exemplo fácil de entender é quando a empresa tem um ambiente altamente competitivo. Dificilmente uma pessoa que não gosta de competição se encaixará na empresa e ficará por muito tempo. Se ela ficar, com certeza não estará satisfeita.

Outro exemplo é uma empresa que valoriza fortemente autonomia e sentimento de dono. Cada pessoa terá que tomar decisões no dia a dia, relativas às suas responsabilidades. Para aqueles que preferem mais direcionamento, orientação e mentoria, pode não ser o melhor lugar.

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Outro ponto que deve ser definido para compor a diretriz geral é o tipo de capital humano que se deseja.

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Por exemplo, muitas empresas em crescimento e startups apostam em jovens com alto potencial com perfil mais generalista, mesmo que menos experientes, para construir seu capital.​

Em outros locais, como empresas de consultoria menores e especializadas, o foco pode ser em contratação de especialistas, pessoas experientes de mercado, que vão executar um trabalho específico por muito tempo.​

Seja qual for a opção da sua empresa, o importante é ter bem claro qual é esse direcionamento geral para seu capital humano.​

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Definindo as características específicas da função

Não há dúvidas que para a definição de características específicas, é necessário um trabalho em conjunto com o gestor.​ O que procuramos aqui é entender qual tipo de perfil se encaixa melhor para exercer especificamente o job daquela vaga.​

O processo mais estruturado para entender mais à fundo as características de uma posição é o job analysis.

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Um job analysis é um conjunto de procedimentos para identificar o conteúdo de uma função em termos de atividades envolvidas, habilidades e pré-requisitos que garantam performance. Também é conhecido como work analysis.

 

Ou seja, o importante aqui é olhar para o trabalho em si e não para as pessoas. Os especialistas em psicologia organizacional Sanchez e Levine (2012) colocam que:

 

Antes de contratar pessoas, ofertar um salário, investir em treinamentos ou mensurar performance, é essencial primeiro entender e definir do que o trabalho se trata

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O essencial é que você entenda que todas as pessoas selecionadas precisam primeiro se encaixar na empresa. E segundo, precisam se encaixar na função. Entenda mais sobre estratégia de recrutamento e seleção.

 

A seguir, iremos explorar um pouco mais sobre o processo de job analysis.

 

Como fazer um job analysis eficiente

Para facilitar o seu entendimento, resumimos o processo de elaboração de um job analysis em seis passos práticos essenciais. Confira:

 

1º) Decida para o que você utilizará a informação. Existem diferentes metodologias para elaboração de um job analysis. A escolha do melhor método para a sua organização depende diretamente do seu objetivo com a análise.

 

Se a sua finalidade é mais ligada a seleção, entrevistas qualitativas podem ser um bom método. Se você quer algo mais numérico para uso interno, questionários e escalas funcionam melhor.

 

2º) Revise dados já existentes. Se a sua organização já tem um job description, você utilizá-lo como base para a análise. Outras informações relevantes são organogramas da empresa, estrutura hierárquica e mapa de processos.

 

Esses documentos ajudam a entender onde a posição avaliada se encaixa na estrutura da empresa e quais são os relacionamentos entre áreas, e essas informações são essenciais para a análise.

 

3º) Selecione posições importantes. Muitas funções são parecidas e nem todas são o coração do seu negócio. Entenda quais são mais estratégicas para direcionar os seus esforços.

 

Nesse caso, as mais importantes podem ser aquelas ligadas diretamente à entrega de valor para o cliente, seja no business ou na produção, ou as que há um volume de contratação mais alto ao longo do tempo.

 

4º) Realize a análise a partir da coleta de dados. Escolha um ou mais métodos de avaliação e colete o maior número de dados possíveis. Quanto mais informações obtidas, mais completo ficará o seu job analysis.

 

Lembre-se dos critérios que você deseja avaliar no job analysis e da finalidade dos métodos existentes. Analise os dados atentamente para encontrar padrões, compile os principais resultados e desenhe um primeiro esboço da posição.

 

5º) Valide o seu job analysis. Revise sempre o seu resultado com as pessoas que ocupam a posição e os gestores. A validação te assegura que a análise está correta e cria um alinhamento com a empresa em relação ao que é o job.

 

6º) Desenvolva a descrição e a especificação do trabalho. Essas são duas saídas importantes do seu job analysis. A descrição é uma declaração escrita das atividades e responsabilidades da posição, além de condições do ambiente.

 

Já a especificação resume as qualidades, perfil, habilidades e pré-requisitos do cargo. Podem ser feitos separados ou juntos.

 

O job analysis te fornece a descrição dos detalhes da funções e das características humanas necessárias para a performance. Assim, você pode utilizá-lo como guia para os seus critérios de recrutamento e seleção.

 

Uma outra abordagem, mais analítica, útil para quem trabalha com people analytics, é começar o processo com a escolha de dados que você deseja obter. Abaixo, separamos para você um infográfico com esse passo a passo:

 

Passo a passo de um job analysis
              O passo a passo para um job analysis focado em gerar dados

 

Entenda mais sobre o job analysis. Com todas as informações em mãos, é hora de começar o processo de atração e seleção! Continue lendo para aprender tudo sobre o assunto.

 

4. Atraindo os candidatos certos: entenda tudo sobre recrutamento

 

O primeiro passo para atrair os candidatos certos é saber quem você quer na empresa. Para isso, você deve usar como base a sua estratégia de recrutamento e seleção. Assim, você saberá o tipo de capital humano que busca e as especificidades das posições.

 

Uma vez que você sabe quem você quer na empresa, é preciso saber o que você tem a oferecer para os funcionários. Essa proposta de valor, que será explorada a seguir, é o ponto de partida para uma atração estratégica de pessoas para sua organização.

 

Entenda o Employee Value Proposition

 

A sua área de recrutamento e seleção entende bem o employee value proposition (EVP) da sua empresa? Se a resposta para essa pergunta é não, você provavelmente está perdendo eficiência no seu processo seletivo.

 

Employee value proposition, em português, proposta de valor para os funcionários, é o que uma empresa oferece como valor ao empregado.

 

Essa necessidade de clareza em relação a proposta de valor para o funcionário se encaixa muito com o cenário que temos atualmente, com os millenials invadindo o mercado de trabalho e tomando as lideranças das organizações.

 

Afinal, além da renda e sustento, muitas pessoas trabalham buscando propósito, realizações pessoais e sensação de pertencimento. Confúcio, pensador chinês, disse:

 

escolhe um trabalho de que gostes e não terás que trabalhar nem um dia na tua vida

 

O trabalho é onde passamos boa parte de nossas vidas, e ele não pode mais ser mais apenas uma obrigação. É por isso que uma ocupação que tenha uma proposta de valor adequada é importante.

 

No vídeo a seguir, da SHRM (Society for Human Resource Management), temos quatro dicas para atrair millenials para a sua empresa:

 

 

O EVP é composto por vários critérios, alguns mais concretos, como boa remuneração e benefícios, e outros mais abstratos, como o prestígio de se trabalhar em determinada empresa, o conforto oferecido para o funcionário ou a promessa de um plano de carreira estruturado, por exemplo.

 

Além desses pontos, o EVP inclui a cultura, as condições de trabalho, as oportunidades de desenvolvimento e crescimento, o quanto de autonomia as pessoas recebem, o propósito do negócio, a qualidade das relações interpessoais, o salário e remuneração, a estrutura hierárquica, a reputação da empresa, a qualidade de vida, entre outras coisas.

 

Para uma atração de pessoas estratégica, você precisa garantir que a sua organização tem clareza de qual é o seu employee value proposition e quem são as empresas que tem o EVP semelhante. Essas serão suas concorrentes por capital humano.

 

Entenda mais sobre Employee Value Proposition.

 

Aprenda sobre Employer Branding

 

Uma vez que o time de recrutamento e seleção tem o seu Employee Value Proposition bem definido, é possível começar a trabalhar o seu employer branding, ou seja, a marca empregadora da sua empresa perante o mercado.

 

Se a sua empresa tem um determinado EVP, na hora de construir a mensagem da empresa para candidatos, a comunicação precisa ser feita em torno dessa proposta de valor.

 

Logo, o employer branding, ou marca empregadora, acaba sendo a soma de ações feitas para comunicar o seu employee value proposition para o mercado.

 

Dado que os melhores talentos hoje buscam propósito no trabalho, preocupar-se com a reputação da sua organização perante os funcionários é essencial.

 

E a reputação é composta essencialmente por uma relação entre expectativa e resultado. Ou seja, você precisa vender uma imagem que interesse o seu público-alvo e precisa ter provas sociais de que você realmente é coerente com essa imagem na prática.

 

Logo, para a estratégia realmente funcionar, é importante conseguir falar com honestidade sobre seus pontos fortes e fracos. É necessário deixar claro para o seu público alvo de que forma a sua organização é interessante e atraente para eles.

 

Entenda mais sobre Employer Branding.

 

Monte sua Talent Community

 

Se você quer ir além do recrutamento e seleção tradicional e tornar de fato o seu relacionamento com candidatos mais estratégico, a construção de uma talent community pode ser um ótimo caminho.

 

Uma talent community é uma comunidade com os talentos certos para a sua organização. Ela se materializa em um banco de candidatos vivo e dinâmico, que permite relacionamento e não fica obsoleto.

 

O processo para construção dessa comunidade começa com a atração de pessoas e tem tudo a ver com employee value proposition e employer branding.

 

Você precisa fazer uma campanha de comunicação que mostre claramente as vantagens de fazer parte da sua organização e também da talent community. Ofereça para os participantes conteúdos exclusivos, processos seletivos mais rápidos e interação com funcionários.

 

Uma vez que as pessoas estão inscritas, você pode realizar alguma forma de triagem, para que de fato você tenha apenas os mais alinhados nessa comunidade. Testes psicométricos são altamente indicados nesse caso.

 

Quando a talent community estiver formada, você precisa alimentar o engajamento desse grupo. Ofereça conteúdos de capacitação exclusivos, que podem ser treinamentos que já foram feitos para os próprios funcionários.

 

Você também pode divulgar suas vagas para esse grupo antes de outros lugares, criando uma vantagem exclusiva para eles.

 

Outra ideia é adicionar funcionários ao grupo, para que eles possam tirar dúvidas sobre a empresa e até mesmo, fomentar fóruns de resolução de problemas da organização.

 

Isso tudo fará com que eles se sintam mais parte da organização e movimentará a sua talent community.

 

Entenda mais sobre talent community.

 

5. Entenda tudo sobre seleção

 

Recrutamento e seleção
                                                                                                        Como selecionar o melhor candidato?

 

Se o processo até esse ponto foi bem feito, você terá um trabalho bem interessante pela frente: dentre todas as pessoas alinhadas e com alto potencial que atraímos, qual é a melhor pessoa para a vaga em aberto?

 

A seleção é o momento em que você analisa todo o pool de candidatos que você atraiu e começa a avaliá-los de forma profunda em relação a sua estratégia de recrutamento e seleção. Vamos entender esse processo à fundo a seguir.

 

O processo de recrutamento e seleção

 

De forma simplificada, podemos dividir o processo seletivo em quatro etapas principais, representadas no esquema abaixo:

 

O processo de recrutamento e seleção
                                                      As 4 etapas principais do recrutamento e seleção

 

Iremos nos aprofundar em cada uma delas, e principalmente em como é possível realizá-las de maneira estratégica.

 

A etapa inicial de divulgação e inscrições faz parte do processo de recrutamento, descrito no tópico anterior. Com uma marca empregadora forte no mercado, ou mesmo uma comunidade de talentos consistente, você não deverá ter problemas de conseguir candidatos ao divulgar a vaga.

 

O direcionamento geral do capital humano desejado pela empresa deve ser avaliado na triagem e na etapa com o RH. Já a etapa com o gestor, serve para aprofundarmos nas características específicas da função.

 

De forma objetiva, a etapa de triagem serve como um primeiro filtro para a diretriz geral do capital humano da empresa.

 

Portanto, recomendamos na triagem a utilização de ferramentas que realmente olhem para fit cultural e potencial. Exploraremos mais sobre o assunto no tópico seguinte.

 

Em seguida, temos a etapa do RH. É importante, então, esclarecer o papel do RH, ou do recrutador, no processo seletivo.

 

Nessa etapa, precisamos garantir que avancem os candidatos que tenham fit cultural e potencial.

 

O RH é o grande guardião da estratégia geral de capital humano da empresa.

 

Muitas vezes vemos o RH atuando como um primeiro filtro para o gestor, entendendo características específicas da área. Isso acontece quando o recrutador receia que o gestor não goste do candidato.

 

Mas o que não se percebe nesse caso é que o tempo do recrutador é muito valioso também. Se a estratégia geral estiver correta e bem avaliada, o candidato poderá ser direcionado para outras áreas caso o gestor não o aprove, garantindo eficiência da seleção.

 

Por fim, temos a etapa do gestor, que serve para entender habilidades específicas da área. É aqui que um job analysis bem feito entra como braço direito da avaliação de candidatos.

 

Vamos então entrar em cada um desses pontos mais à fundo.

 

Faça a melhor triagem de candidatos

 

Abaixo, temos uma régua de correlação entre métodos de seleção e a sua capacidade de predição de performance. Esse estudo foi feito por Mike Smith, um pesquisador da UMIST:

 

Escala que mede a correlação entre o teste e a performance do candidato
                             Régua de Smith: correlação entre métodos de seleção e performance

 

Na régua, o zero (0.0) significa que não há correlação entre o método e performance. O um (1.0) seria uma correlação perfeita, ou seja, um bom desempenho naquele método prediz perfeitamente a performance futura.

 

Tendo em vista que avaliamos seres humanos, a correlação perfeita é impossível. Afinal, o número de variáveis que influenciam a performance são inúmeras, desde acontecimentos pessoais, até identificação com os colegas de trabalho.

 

Porém, se unirmos os melhores métodos, adotando um processo chamado de assessment center, temos uma correlação bem eficiente. No geral, uma combinação de testes psicométricos bem estruturados, entrevistas criteriosas e outras dinâmicas que tenham enfoque correto é a melhor opção.

 

Se olharmos para os métodos individualmente, temos algumas das melhores alternativas nos testes psicométricos, marcados em azul na régua. E o melhor é que os testes podem ser utilizados em larga escala ainda na triagem.

 

A Mindsight comercializa o Mindmatch, uma bateria de testes psicométricos para triagem de candidatos. Se você tem interesse em conhecer o produto, agende uma conversa.

 

Currículo: por que não usar

 

A triagem de currículo gera diversos problemas. Não há nenhuma garantia de performance futura. Os candidatos mentem no currículo. Há grande riscos de discriminação. A avaliação é muito despadronizada.

 

Background não prediz performance

 

O que prediz performance é a capacidade e o potencial do candidato. Será que é para isso que você está olhando em uma triagem de currículo?

 

As informações de um currículo contemplam no geral as principais formações acadêmicas da pessoa, além de suas experiências profissionais. Será que esses são os critérios que você realmente deveria estar usando na sua seleção de pessoas?

 

Na maioria das vezes, a resposta é não. A Harvard Business Review aponta que, no geral, os recrutadores só tem contato com 10 a 20% das candidaturas, em uma triagem de currículo.

 

Além disso, o currículo tende a favorecer backgrounds privilegiados, as melhores universidades e os cursos de pós-graduação e MBA mais caros. Sabemos que a oportunidade de ter essas formações não é igual para todos. Logo, você está minando sua diversidade usando o currículo.

 

De acordo com uma pesquisa da HireRight85% dos candidatos mentem nos seu currículos. Esse dado é um problema muito sério para quem faz triagem de currículo, e pode até mesmo inviabilizar a seleção.

 

Recentemente, a Mindsight lançou um report: Entenda por que a seleção por currículo favorece a discriminação. Você pode baixar o material completo gratuitamente. Ele compila metodologias e resultados de três estudos que mostram esse viés com base nos currículos. Confira alguns dos principais dados:

 

  • Um estudo conduzido por pesquisadores da Universidade de Yale estudou a avaliação de 127 professores sobre currículos com as mesmas qualificações, porém sortidos entre homens e mulheres. O resultado foi que mulheres foram avaliadas como menos competentes e receberam ofertas de salário 13% mais baixas
  • Já um estudo do National Bureau of Economic Reasearch dos EUA enviou currículos com qualificações iguais para diferentes oportunidades, mas com nomes que remetem a diferentes origens étnicas para diversas vagas. Currículos com nomes de origem tipicamente branca receberam 50% a mais de retorno para entrevistas
  • Por fim, um estudo do Banco da Reserva Federal de São Francisco enviou currículos de com qualificações equivalentes para vagas em aberto, porém, diferentes faixas etárias. Os mais velhos são preteridos nos processos seletivos, chegando a ter 47% menos oportunidades

 

E aí? Já se convenceu que a triagem de currículo não é uma boa ideia? Se ainda não se convenceu, vamos ao nosso argumento final.

 

É claro que os recrutadores se orientam pelo job description da vaga. Mas como falamos anteriormente, o currículo é despadronizado e subjetivo. Cada recrutador pode usar uma palavra-chave de busca ou um critério diferente.

 

Então em primeiro lugar temos recrutadores interpretando os currículos de forma diferente. Em seguida, temos o problema da documentação. Dificilmente, ao realizar uma triagem de currículos, o avaliador registrará exatamente o que foi observado no currículo que levou a aprovação ou não.

 

O problema desse ponto é que pode acontecer de um candidato reprovado por um recrutador hoje, ser aprovado para uma vaga semelhante por outro recrutador amanhã. E isso é muito crítico para a consistência do processo de seleção e para o employer branding da organização.

 

Killer questions: filtre pelo básico

O currículo pode trazer diversos problemas. Porém, o ponto em que ele realmente pode ser útil, é para fazer um pré-filtro de alguns pré-requisitos de uma vaga.

 

Esses pré-requisitos podem ser, por exemplo, a existência de algum tipo de hard skill como saber programar, no caso de desenvolvedores, ou ter domínio de algum idioma, ou mesmo algum tipo de certificação para o trabalho, como OAB no caso de advogados.

 

Seja como for, uma maneira mais eficiente e rápida de verificar esses pontos é por meio de killer questionsKiller questions são perguntas rápidas, de sim ou não, ou com algum tipo de escala, para que você possa fazer uma triagem rápida dos respondentes.

 

Testes psicométricos: meça potencial

 

Além de entender se o candidato sabe fazer o trabalho tecnicamente, as habilidades inatas, as soft skills, os traços de personalidade, os valores e as crenças também são essenciais para garantir performance futura.

 

Por exemplo, o raciocínio fluido é uma habilidade essencial em diversas posições, além do conhecimento técnico. Se você tem um programador que sabe diversas linguagens de programação, mas não consegue raciocinar para resolver um problema quando ele surge, de nada adianta o técnico.

 

Logo, você pode utilizar assessments, ou testes psicométricos, para garantir uma avaliação mais acurada dos seus candidatos. Conheça alguns tipos:

 

  • Testes de habilidade: são utilizados para testar uma determinada habilidade inata da pessoa, algo que ela tem ou não tem. Entram aqui testes de raciocínio fluido, testes de habilidades sociais, entre outros. Nesses testes, a pessoa tem uma nota absoluta que representa o quanto ela tem de potencial para aquela habilidade
  • Testes de personalidade: são utilizados para entender as tendências de comportamento de uma pessoa. Nesse teste não existe certo ou errado. A pessoa sempre demonstra alguma tendência, e isso reflete as suas principais características no dia a dia
  • Testes de crenças ou valores: Servem para entender quais são os valores mais importantes para uma determinada pessoa. Com base no que ela acredita, é possível fazer uma comparação com o que é praticado no ambiente da empresa e entender se há fit cultural

 

Dependendo do seu fornecedor de testes, você conseguirá fazer uma testagem em massa com bastante agilidade e por um custo acessível.

 

O mais importante ao usar testes desse tipo é entender o quanto cada aspecto medido é importante para a sua empresa e para a vaga em questão.

 

Mindmatch é o produto da Mindsight que permite que você realize essa bateria de testes e ainda fornece algoritmos personalizados para sua empresa para garantir uma comparação rápida entre candidatos e o que a sua empresa e vaga necessitam. Caso queira conhecer, agende uma conversa.

 

Testes técnicos: entenda hard skills

 

Quando você tem uma posição um pouco mais técnica, ou necessita de alguém com nível de especialista, nada melhor que utilizar testes que avaliem as habilidades reais do candidato.

 

Existem testes disponíveis no mercado para medir conhecimento em Excel, nível de fluência em idiomas, conhecimentos de português, de programação, entre outros.

 

A própria empresa também pode criar um teste de conhecimentos específicos para uma determinada posição, medindo conhecimentos que a pessoa deveria ter para ocupar uma cadeira.

 

Por exemplo, se a pessoa irá ocupar uma cadeira de marketing, você pode criar um questionário com perguntas sobre mídias pagas, técnicas de SEO, funil de vendas, entre outros.

 

O importante é que utilizando esse método no começo do processo, você conseguirá triar candidatos mais adequados para a posição e evitar gastar tempo com pessoas que não se encaixam.

 

É uma forma simples de eliminar vários candidatos que não se encaixam em pouco tempo. E o melhor é que tende a ser bem menos enviesado que os currículos.

 

Vídeo-pergunta: conheça as pessoas

 

As perguntas de vídeo, disponíveis como funcionalidades de alguns ATS (Applicant Tracking System), fornecem um pouco mais de contexto sobre a pessoa.

 

Em um vídeo, você pode avaliar a habilidade de comunicação do candidato. Porém, é importante levar sempre em consideração a essencialidade dessa questão para a vaga em questão.

 

Você também conseguirá ter uma visão da comunicação não-verbal do candidato, e ter uma primeira impressão das suas características.

 

Dado que o vídeo é gravado, fica fácil compartilhar com os demais recrutadores e os gestores da vaga, contribuindo para a colaboração na avaliação.

 

Como estruturar uma entrevista de cultura

 

A entrevista de cultura é responsabilidade da área de recrutamento e seleção. Como guardiões da cultura organizacional, é necessário validar se a triagem foi eficiente e se as pessoas se encaixam de fato nos valores da empresa.

 

Para estruturar essa entrevista, basta olhar para os critérios de cultura da empresa. Com base nesses pontos, você pode destrinchar quais são os comportamentos esperados no dia a dia e com isso, possíveis perguntas.

 

Vamos dar um exemplo. Suponha que um dos valores da sua organização seja “franqueza e transparência”. Se você entende bem a cultura da empresa, você saberá dizer como isso se traduz em comportamentos.

 

Nessa caso, podemos listar alguns comportamentos esperados de uma pessoa nessa empresa, como:

 

  1. Quando se sente incomodado em relação a um colega de trabalho, conversa abertamente e tenta resolver
  2. Em discussões da equipe, coloca suas ideias e traz as críticas que acha necessárias
  3. Se sente livre para levar críticas e sugestões a todos, inclusive a mais alta liderança

 

Com base nesses comportamentos, podemos elaborar perguntas como:

 

  1. Você já se sentiu incomodado ou teve algum conflito com um colega de trabalho? Como foi a situação? Como ela foi resolvida?
  2. Me conte sobre um determinado projeto que você e sua equipe criaram do zero. Como foi a sua participação no processo de criação e planejamento? Como você contribuiu?
  3. O que você sente que era necessário melhorar no seu último trabalho quando você assumiu a posição? O que você fez a respeito? Como a empresa está agora?

 

O importante nessa hora é entender que não faz sentido fazer várias perguntas se elas não estiverem conectadas de alguma forma aos comportamentos que você gostaria de entender, os comportamentos ligados à sua cultura.

 

No vídeo abaixo, temos uma explicação sobre como conduzir uma entrevista no formato SBO – Situation, Behavior, Outcome (Situação, Comportamento, Resultado). É uma metodologia válida para entender os comportamentos da pessoa no dia a dia. Confira:

 

 

Quando a entrevista for encerrada, faça uma análise dos pontos avaliados o mais rápido possível, para que as histórias contadas pelo candidato estejam frescas na cabeça. Se houver mais de um entrevistador, melhor ainda: debatam as opiniões e avaliem em conjunto.

 

Se o candidato demonstrar comportamentos contrários e conflitantes em relação a sua cultura, mesmo que ele ou ela tenha muitas qualificações, não siga com a candidatura. É muito importante que você garanta que só evoluam no processo os candidatos alinhados.

 

Como realizar uma entrevista técnica ou case

 

Nesse ponto do processo de recrutamento e seleção, você deve estar só com candidatos que atendam ao direcionamento geral do capital humano da sua organização.

 

E agora é o momento de entender se eles tem as habilidades e conhecimentos específicos da função. A primeira dica para construir essa avaliação é: volte ao seu job analysis e tenha clareza do que você gostaria de medir nessa etapa.

 

Uma vez que você tem clareza dos pré-requisitos específicos dessa vaga, você poderá planejar uma boa forma de medi-los. Uma opção comum e eficiente é o case.

 

O case traz um desafio técnico para o candidato resolver em um período de tempo e depois apresentar para os avaliadores. Ele é enviado com antecedência para a pessoa, que tem alguns dias para resolver em casa.

 

Durante e após a apresentação, os avaliadores podem fazer perguntas sobre a resolução, sobre a estruturação do problema e até sobre questões técnicas que se relacionem com o problema apresentado.

 

Um exemplo é um case da área de produto. Você pode desafiar a pessoa a montar um planejamento de desenvolvimento de uma determinada feature, com especificações das demandas, cronograma das entregas de protótipos, telas e testes, e ainda, uma análise comparativa dessa funcionalidade com as concorrentes de mercado.

 

Na apresentação, a pessoa pode ser questionada em relação às fontes utilizadas para a análise, os motivos pelos quais ela decidiu seguir aquela ordem no planejamento e por que aquele caminho trará o melhor resultado para a empresa.

 

Em alguns casos, como vagas de desenvolvedores, o desafio pode ser ainda resolvido ao vivo. Para um vaga como essa, você pode pedir para o candidato preparar um ambiente de programação no computador dele. Durante a entrevista, ele poderá compartilhar a tela e resolver alguns exercícios propostos na hora.

 

Um outro modo de investigar o lado técnico é por meio de uma entrevista técnica. A entrevista técnica traz uma série de questionamentos sobre as experiências prévias da pessoa e pede para que a pessoa projete o que faria em determinadas situações no futuro.

 

O exemplo é de uma vaga de marketing que não seja júnior. Você espera que a pessoa tenha conhecimento para gerar insights para o seu negócio. Então você pode montar um entrevista em que diversas situações são propostas para o candidato e ele deve explorar possíveis cenários com base na sua experiência prévia.

 

Algumas possíveis perguntas nesse caso são:

 

  • Qual você acredita ser a melhor estratégia de captura de leads para uma empresa B2B do mercado de tecnologia?
  • Se você fosse lançar uma marca completamente desconhecida no mercado, quais estratégias você adotaria? Qual seria o passo a passo desse planejamento?
  • Vamos supor que o seu problema hoje é que os leads repassados para vendas são muito desqualificados e a conversão é baixa. Quais seriam os caminhos para resolver isso?

 

Assim, você irá entender melhor a visão aplicada dos conhecimentos dessa pessoa ao marketing.

 

É importante entender que, independente do método adotado, o fator nervosismo pode interferir no comportamento do candidato. Faça o máximo para que a pessoa se sinta confortável. O objetivo é que você consiga de fato avaliar o quesito técnico nesse momento. Lembre-se que o comportamental já foi avaliado antes.

 

Planeje uma dinâmica de grupo eficiente

 

A dinâmica de grupo é um método muito utilizado em grandes programas de talentos, como trainees e estágio. Nesse tipo de vaga, normalmente estamos buscando um perfil mais generalista, de alto potencial e muito fit cultural. A posição específica não é tão importante.

 

Em uma dinâmica de grupo é possível investigar pontos como capacidade de resolução de problemas, trabalho em equipe e comunicação. Ela geralmente funciona a partir de um desafio genérico de negócios que é dado para um grupo resolver em um determinado período de tempo.

 

Geralmente cada grupo conta com um avaliador que acompanha toda a resolução do desafio e outros que ficam rodando entre os grupos. Ao final, há uma apresentação do resultado do desafio e questionamentos por parte dos avaliadores.

 

Nesse tipo de atividade geralmente é possível notar claramente pessoas que se posicionam como líderes do grupo, outros que se comportam mais como críticos das ideias proposta, e outros que ficam como suporte e organizadores das atividades da equipe.

 

Esse tipo de visão do posicionamento pode ajudar muito a visualizar como a pessoa se encaixa na organização. É importante ressaltar que nesse tipo de atividade o fator nervosismo também se faz bastante presente e precisa ser observado para não interferir na avaliação.

 

Uma abordagem interessante para a avaliação é tentar observar os critérios de cultura da empresa, com base nos comportamentos esperados para cada critério, da mesma forma como foi proposto para uma entrevista de cultura.

 

Também podem ser listados comportamentos opostos a cada critério. Caso observados na dinâmica, essas atitudes funcionam como alertas para os avaliadores. Por exemplo, se a sua empresa valoriza o “Sentimento de Dono”, temos como ações opostas a esse critério:

 

  • Culpar outras pessoas por resultados ruins, tirando a sua responsabilidade sobre aquela entrega
  • Esperar lhe dizerem o que fazer ao invés de assumir compromissos por conta própria.

 

Logo, em uma dinâmica, a pessoa que não assume espontaneamente uma parte do desafio, pode não se encaixar nessa cultura.

 

Ou então, podemos observar o momento em que é questionado diretamente para um candidato sobre um ponto que foi fraco no resultado final do desafio. Se essa pessoa diz “Isso era responsabilidade do fulano e não minha”, isso é claramente um alerta de que ela não tem fit cultural.

 

Escolha o candidato certo

 

Você já avaliou os seus candidato com os melhores métodos e ferramentas possíveis. Agora é a hora de escolher o melhor. Se você fez todas as etapas até aqui de maneira eficiente, não deverá ser necessária mais nenhuma avaliação.

 

Nesse momento, é hora de voltar novamente na sua estratégia de recrutamento e seleção e no seu job analysis. Pense nos critérios que você estabeleceu e analise um por um: qual dos finalistas mais atende a sua necessidade?

 

Um ponto importante aqui é que a pergunta a se fazer é “qual o que mais atende”. Não estamos perguntando qual o candidato perfeito. Dificilmente existirá esse candidato.

 

É aí que entra a questão de quais critérios você pode abrir mão e quais você não pode. O que pode ser desenvolvido no candidato ao longo do tempo? O quanto a sua empresa está disposta a investir nisso? Lembre-se: comportamentos são mais difíceis de serem modificados. Hard skills podem ser aprendidas.

 

Se necessário, faça uma lista, por ordem de prioridade dos seus pré-requisitos. Pode ajudar bastante na decisão final.  E uma vez decidido: contrate!

 

6. Cuide da experiência do candidato

a experiência do candidato no recrutamento e seleção
                                                                          Você é justo e transparente com seus candidatos?

 

Agora vamos tratar de um assunto que precisa ser trabalhado durante todo o processo de recrutamento e seleção: a experiência do candidato.

 

Experiência do candidato é toda interação que ele tem com a empresa durante o processo de aplicação para uma vaga e durante as etapas da seleção. Essa interação leva o candidato a formar uma opinião sobre a organização.

 

Essa opinião começa antes do processo, quando o candidato está pesquisando sobre a empresa e a vaga. E ela vai se modificando com o passar do tempo: para melhor ou pior.

 

Logo, ela interfere diretamente em como um futuro funcionário enxerga a empresa. Também afeta a opinião de pessoas no geral que se candidataram, e que em algum momento estarão em outras empresas e outras vagas.

 

Gostaríamos de deixar claro: é importante que o processo seletivo seja justo e transparente para que essa opinião seja boa. Se o seu processo tem etapas demais, pode ser que ele esteja sendo pouco eficiente. Mas se tem etapas de menos, pode ser que não esteja medindo nada.

 

O importante é lembrar que: um processo justo não quer dizer um processo fácil!

 

Portanto, sempre que abordarmos o tema de experiência do candidato será pela ótica de garantir de um processo justo e transparente. O que não quer dizer um processo fácil e rápido.

 

O RH precisa ter em mente que o objetivo de um processo seletivo é prover um capital humano de alta qualidade para a empresa. Não é fechar vagas rápido.

 

Porém, muitas vezes o que acontece é que é difícil medir se de fato o processo garantiu o melhor capital humano. Para isso, seria necessário uma estrutura integrada de dados de recursos humanos, para olharmos indicadores-chave como performance e turnover ao longo do tempo, e comparar com as contratações. Poucas empresas tem essa visão.

 

Então acaba-se indo pelo caminho mais fácil, que é medir o tempo necessário para fechar a vaga, o famoso SLA que é meta de muitos recrutadores. E isso acaba forçando as áreas de recrutamento e seleção a tentar sempre encurtar o processo seletivo.

 

Segundo a IBM, candidatos que estão satisfeito com a experiência da seleção tem mais que o dobro de chances de recomendar a organização a outras pessoas do que os insatisfeitos. São 62% satisfeitos frente 28% insatisfeitos recomendando, tenham recebido uma oferta ou não.

 

Candidatos que não receberam proposta tem 80% de chance a mais de se candidatarem para novas vagas se tiverem uma boa impressão da organização. E mais: a maioria dos candidatos falam sobre suas experiências para família e amigos. Ou seja, sendo a experiência boa ou ruim, essa mensagem será amplificada.

 

No mundo atual, temos as mídias sociais como protagonistas da comunicação digital. Uma mensagem ruim compartilhada pode afetar diretamente a reputação da empresa como um todo. Segundo a IBM, 60% dos que tiveram uma experiência ruim no processo seletivo, não comprariam da organização.

 

Segundo a Talentegy, depois de se candidatarem a uma vaga, 55,1% dos candidatos a emprego indicaram que raramente ou nunca foram informados sobre sua situação no processo de seleção. Outros 32,3% disseram que eram informados apenas algumas vezes.

 

Isso é um problema grave para a experiência do candidato. Precisamos garantir que eles tenham todas as informações em mãos. E podemos utilizar da tecnologia para nos ajudar a solucioná-lo.

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Para começar a trabalhar esses pontos, pense na sua página de carreiras como um espaço para conquistar o candidato e nutri-lo de informações, da mesma forma como você pensa no seu site como sua vitrine para clientes.

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Logo, você deve deixar bem claro os pontos principais: qual é a cultura da organização, qual é escopo do trabalho, quais os benefícios oferecidos e qual a opinião das pessoas sobre a organização.

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Se possível e favorável, conecte plataformas de opinião como o Glassdoor à sua página. Também existem ferramentas simples como
o Loom que permitem gravar vídeos rápidos que tornam o seu conteúdo mais dinâmico.

 

Veja algumas informações que a pesquisa indicou que são vistas como úteis pelos candidatos:

 

  • Compreensão de como acompanhar a candidatura (94,9%)
  • Informações sobre cultura e benefícios (93,5%)
  • Instruções claras sobre como obter ajuda caso necessário (85,1%)
  • Depoimentos de funcionários (73,6%)
  • Conteúdo em vídeo sobre a vaga ou empresa (54,6%)
  • Disponibilização de chatbot ou bate-papo em tempo real (25,9%).

 

Em seguida, olhando para o processo em si, o mais importante é que o candidato saiba o que está acontecendo. Deixe claro os próximos passos, programe e-mails regulares com informações sobre o andamento da vaga e disponibilize um canal de comunicação. Se mostrar aberto para responder as dúvidas pode fazer toda a diferença para o aceite de uma proposta.

 

Um dos maiores problemas dos candidatos com etapas online são a baixa probabilidade de recebimento de feedbacks. Afinal, vamos supor que existam 200 inscritos para uma vaga e todos eles recebam testes para fazer no começo do processo.

 

Na cabeça do candidato, por vezes não vale a pena realizar essa etapa, pois será um tempo perdido. Logo, a dica aqui é: prometa desde o início o feedback e garanta a entrega dele no processo.

 

Como fazer isso? Quando os testes iniciais envolvem a busca por um perfil específico, o feedback pode ser simplesmente uma explicação do que estava sendo procurado para a vaga. Essa informação, juntamente da aprovação ou não para uma fase seguinte, fornece ao candidato exatamente o que ele busca: explicações.

 

Melhor ainda é quando a ferramenta que você utiliza te permite um feedback estruturado para o candidato. Os testes da Mindsight por exemplo, permitem uma devolutiva em massa do perfil de cada respondente.

 

Para etapas em que você conheceu o candidato de fato, sejam elas entrevistas, dinâmicas ou cases, presenciais ou virtuais, recomendamos um feedback ainda mais pessoal. Preferencialmente via ligação.

 

Sabemos que pode ser cansativo ligar para muitos candidatos e é por isso que recomendamos um rigor ainda maior nas etapas anteriores, que normalmente envolvem testes mais escaláveis. Realize uma triagem eficiente, com os melhores métodos.

 

Assim, você chegará nas etapas mais profundas com menos candidatos, de maior potencial, te permitindo trabalhar de forma mais próxima a cada um deles.

 

Já mentalizou todas essas dicas e sabe com aplicá-las no seu processo de recrutamento e seleção? Vamos então ao próximo passo: as ferramentas que podem te ajudar!

 

7. Conheça as ferramentas de recrutamento e seleção

 

Cada vez mais, a tecnologia se coloca como aliada dos processos seletivos. São diversos tipo de ferramentas que podemos utilizar para nos ajudar a selecionar com mais agilidade e assertividade.

 

Vamos passar por três principais tipos de sistemas nesse tópico. Os job boards, com foco em atração, os ATS (Applicant Tracking System), com foco em gerenciamento e os sistemas de assessments, com foco em qualificação e triagem de candidatos. Confira:

 

Job Board – Atração

 

Os job boards são plataformas online de divulgação de vagas. Funcionam como um marketplace de oportunidades para aqueles que estão procurando emprego.

 

Alguns job boards são gratuitos, e as empresas podem postar as vagas livremente. Outros são pagos e as empresas pagam um valor mensal ou mesmo por vaga publicada. Outros ainda, cobram um valor do candidato que está se aplicando às oportunidades.

 

Alguns job boards mais conhecidos e gerais são Vagas, Indeed, LinkedIn, Glassdoor, Google for jobs.

 

Existem ainda job boards especializados em um tipo de vaga, como o ProgramaThor para desenvolvedores, o APInfo para profissionais de informática, o Trampos para comunicação e TI, e o Seleção Engenharia, para oportunidades de engenharia.

 

ATS (Applicant Tracking System)- Gerenciamento

 

Os ATSs servem para gerenciar o seu processo seletivo. Da inscrição a aprovação, os candidatos ficam em um banco centralizado, divididos por vagas e etapas, com armazenamento de todo o histórico de atividades.

 

Esses sistemas variam na quantidade de features oferecidas. Alguns permitem buscas dinâmicas e leitura de currículos, filtros inteligentes, perguntas por vídeo, integração com sistema de admissão, dentre tantas outras funcionalidades.

 

A principal vantagem em utilizá-los é a economia de tempo. Várias automatizações permitem executar ações em massa e com garantia de organização. Alguns exemplos de ATS são: Senior Sistemas, Gupy, Kenoby, Enlizt, Greenhouse, entre outros.

 

 

Assessments (plataforma de testes) – Triagem

 

Como mostrado na régua de Smith, assessments para avaliar cognitivo, social, motivacional e personalidade são alguns dos melhores preditores de performance no trabalho.

 

Logo, ao utilizar esses testes psicométricos no começo da seleção, você estará diminuindo vieses e aumentando a assertividade da sua triagem de candidatos. Porém, alguns fornecedores de assessments trabalham com o modelo por uso, ou seja, o valor pago é por pessoa testada. Esse modelo dificulta o uso em escala no começo do processo.

 

A Mindsight oferece o Mindmatch, que tem como contrapartida um valor mensal fixo, com uso ilimitado dos testes. Dessa forma você poderá utilizar a melhor forma de triagem logo no começo do processo de seleção.

 

Também temos integração com os melhores ATSs do mercado, para que você continue tendo eficiência no gerenciamento do recrutamento e seleção.

 

8. Meça resultados: As métricas do recrutamento e seleção

 

people analytics: o que é
                                                                                     Meça o desempenho de recursos humanos!

 

Entendemos que dentro da área de gente, temos três indicadores que sempre buscamos otimizar:

PERFORMANCE        TURNOVER       SATISFAÇÃO

 

Dizemos que esses são os indicadores mais importantes porque olham exatamente para as principais missões do RH: garantir que os funcionários performem mais, fiquem mais tempo e mais satisfeitos.

 

Quando o seu processo seletivo tem números e critérios de avaliação padronizados e consistentes, ao longo do tempo, começa ser possível fazer análises comparativas.

 

Por exemplo: se você tinha 5 critérios de avaliação do candidato na etapa do RH, e conseguiu criar uma forma eficiente de mensurá-los, você conseguirá cruzá-los com a primeira avaliação de performance dos recém-contratados.

 

Afinal, no começo, a performance dependerá mais da pessoa em si do que o desenvolvimento dela na empresa, pois como já falamos, desenvolvimento humano é algo que requer tempo, e os resultados são a longo prazo.

 

Melhor ainda é se o seu processo medir os mesmos critérios que a avaliação de performance, como por exemplo, critérios de cultura. Assim, você conseguirá comparar a avaliação feita para aqueles critérios na seleção com a performance real do funcionário.

 

Outra análise que pode ser feita é a comparação de cada critério de seleção com a nota final de performance, caso a sua empresa utilize esse tipo de nota. Assim você começará a entender qual mecanismo ou critério da seleção está impactando mais no resultado da empresa e poderá otimizar os demais.

 

Na questão de turnover e satisfação, o ponto que mais impacta é o fit cultural. Afinal, essa adaptação a organização é o que leva a pessoa a ficar por mais tempo e mais satisfeita. Logo, você pode comparar os seus critérios da seleção relacionados à cultura com dados de early
turnover e pesquisa de clima.

 

O importante é entender que: você só vai medir a real efetividade do seu recrutamento e seleção quando sair do simples indicador de SLA da vaga e começar a cruzar dados de RH de forma consistente.

 

9. Conclusão: o recrutamento e seleção é essencial!

 

Os desafios do recrutamento e seleção são diversos. Todo o trabalho de gestão de pessoas começa com essa primeira etapa: atração e seleção.

 

Se você ainda não tem uma área estruturada de recrutamento e seleção, ou processos bem definidos para essas funções dentro do seu RH generalista, repense. Você pode estar gastando tempo com ações mais à frente no ciclo do colaborador, sem consertar um buraco que te faz perder muita eficiência já no começo.

 

Esperamos que você tenha gostado do conteúdo e que continue navegando no nosso blog: garantimos a você que há muito conteúdo interessante por aqui!

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Analytics & Reports: qual é a diferença?

 

Termos em inglês como Analytics & Reports podem parecer incompreensíveis à primeira vista. Mas não se assuste! Nesse caso, eles estão apenas descrevendo os tipos de solução usados pelas empresas: soluções analíticas (analytics) e soluções baseadas em relatórios (reports), cada qual com suas particulares.

 

Porém, são mais do que simples terminologias: eles também indicam uma mudança de comportamento no mercado. As empresas estão substituindo soluções puramente baseadas em relatórios para soluções mais analíticas.

 

É por isso que entender esses conceitos te ajuda a ficar por dentro dessa nova tendência. Sabendo diferenciá-los, você terá uma visão mais profunda da sua empresa e conseguirá pensar em melhores maneiras de resolver alguns dos maiores desafios contemporâneos.

 

Se você ainda não sabe muito bem do que trata, não entende direito o que são soluções analytics & reports ou como diferenciá-los, este post é para você. Confira:

 

  1. Analytics & Reports? Soluções analíticas e relatórios? Há diferença entre as duas coisas?
  2. Sai o operacional, entra o analítico
  3. Colunas estáticas vs. Definições dinâmicas (Oi? Que papo é esse?)
  4. É melhor estar junto do que separado!
  5. Mas, na prática, o que uma solução analytics faz? Preciso substituir minhas soluções de reports?
  6. No fim, o que o mercado está nos dizendo sobre analytics & reports?

 

1. Analytics & Reports? Soluções analíticas e relatórios? Há diferença entre as duas coisas?

 

Resumidamente, relatórios fornecem dados, análises fornecem insights!

 

Ou seja, os relatórios são resultados de um processo relativamente estático, projetado para executar determinadas ações, sem conexões mais sofisticadas. Já a solução analítica é o passo seguinte: pegar esses dados e tratá-los de maneira integrada e inteligente.

 

Essa integração permite um entendimento mais profundo das ações e dos comportamentos que levaram à existência desses dados. Ou seja, permite analisar o que há por trás dos dados e as relações entre eles.

 

E pronto, é isso!

 

Como assim, “é isso”? Então, essas são as grandes diferenças entre analytics & reports? Basicamente sim! Mas nós queremos que você compreenda, de fato, o que elas querem dizer.

 

Para isso, entraremos um pouco mais a fundo na questão técnica de como essas soluções funcionam. São conceitos complexos, mas não se preocupe! Nós te explicaremos de um jeito fácil e descomplicado.

 

2. Sai o operacional, entra o analítico

 

Diferenças entre Analytics & Reports
                                            Uma mudança no entendimento das soluções de Recursos Humanos.

 

Vimos no tópico anterior que:

  • Reports geram dados e informações
  • Analytics geram insights e esclarecimentos

 

Então você já deve ter entendido que soluções do tipo reports não são as mais sofisticadas, certo? Muito bem, veremos como isso funciona exatamente.

 

Tudo tem a ver com a fonte de onde saem os dados. A primeira diferença significativa está aí.

 

Sua empresa provavelmente usa algum HRMS (sigla em inglês para “Sistema de Gestão de Recursos Humanos”). Isto é, um sistema de RH. Esses sistemas são considerados transacionais ou operacionais, porque foram projetados para executar determinadas tarefas repetidamente e, então, criar registros dessas tarefas.

 

Fazem dessa forma visando ganhar eficiência e velocidade. Mas isso gera um contratempo: esses registros acabam sendo vinculados a um registro central, maior e mais pesado, que não é carregado livremente.

 

O acesso ocorre no registro central do funcionário e depois vai para dados específicos. Logo, se você quiser acessar outros dados, precisa recuperar o caminho de volta ao registro central para somente então carregar um novo registro.

 

Pareceu confuso? Vamos dar um exemplo para deixar mais claro.

 

Entendendo como o meu software trabalha

 

Suponha que o RH vai contratar um novo funcionário: o Luan. Para isso, o recrutador entra no software de gerenciamento, isto é, no sistema de RH, e insere as informações básicas desse funcionário (nome, idade, cargo, salário etc.). O sistema cria um registro para o novo funcionário, um registro central.

 

Depois de criado, esse registro pode ser acessado por outras áreas do sistema para executar novas ações. Por exemplo, processar a folha de pagamento ou os benefícios do funcionário.

 

Mas acontece o seguinte: o sistema não consegue criar um registro único que inclua todos os eventos ou ações do funcionário. Se criasse esse registro único, ficaria tão pesado que basicamente iria parar de funcionar!

 

Logo, você só consegue acessar partes desse registro (como a folha de pagamento citada acima). E depois o sistema volta para o registro central.

 

Ok, e aonde isso nos leva? Tem algum problema ser assim?

 

Problema não, mas essa estrutura inviabiliza a criação de relatórios que forneçam dados de diferentes locais do sistema. O sistema precisa ficar indo e voltando, indo e voltando, continuamente. E, por incrível que pareça, é exatamente por essa configuração que ele é rápido!

 

Em outras palavras: bom desempenho, pouquíssima integração!

 

É aí que entram as soluções analíticas. Elas conseguem um resultado mais interessante ao conectar esses registros soltos. São projetadas especialmente para juntar esses dados e, assim, facilitar a exploração.

 

Com esse tipo de solução é possível criar um registro único para cada evento que envolva um funcionário. E, assim, otimizar a recuperação. Uma bela solução!

 

3. Colunas estáticas vs. Definições dinâmicas (Oi? Que papo é esse?)

 

Tem muita coisa para falar sobre Analytics & Reports. É um assunto bastante rico em informações. Vamos mergulhar um pouquinho mais nesse universo fascinante e cada vez mais presente no dia a dia do RH.

 

Você sabe o que são colunas estáticas? (E não, não estamos falando daquelas famosas colunas gregas de palácios atenienses! Estamos falando de colunas de dados!)

 

Essas colunas fazem parte da estrutura dos relatórios. Basicamente, são onde os dados estão alocados. E por que são chamadas de “estáticas”? Ora, porque elas são fixas.

 

O sistema não consegue adicionar novas colunas. Uma vez definidos os parâmetros, as colunas são geradas e não se alteram mais. Para criar novas colunas, seria necessário criar novos registros.

 

Difícil de entender? Voltemos ao exemplo do Luan, o funcionário recém contratado.

 

Quando o RH vai inseri-lo no sistema, as colunas de informações já foram definidas. Ou seja, campos como “Nome”, “Salário” etc. já existem e só estão esperando para serem preenchidos com dados do Luan.

 

Assim que o RH os preenche, é gerado um registro com as seguintes informações:

 

  • Nome: Luan da Silva
  • Data de Início: 01/07/2020
  • Setor: Vendas
  • Salário: R$ 5.000,00

 

Depois de gerado, não é possível encaixar mais um coluna aí, por exemplo, “benefícios” (uma informação importante para o cargo, dado que ele vai trabalhar em vendas). Para isso, o sistema precisaria rodar um relatório diferente.

 

Já com o Analytics, o RH não apenas consegue mexer com essas colunas de informação como também entendê-las melhor!

 

A solução analítica pode mostrar padrões e tendências, sem que seja necessário o próprio RH colocar as mãos na massa! Não são mais colunas rígidas, estáticas. São definições dinâmicas! Passíveis de alteração.

 

A análise é dinâmica, e o usuário consegue se aprofundar nos dados. Em outras palavras: consegue insights!

 

4. É melhor estar junto do que separado!

 

Analytics & Reports, duas maneiras de encarar dados do RH
                     Atualmente, as organizações estão buscando soluções mais analíticas e integradas.

 

Imagine que você vá a um restaurante self-service. Atravessando a porta, você se depara com um grande salão central onde as pessoas estão almoçando. Ligados a esse salão há quatro salõezinhos menores, cada qual com uma placa indicativa.

 

Você entra no primeiro deles, em que está escrito “Comida”. Tenta se servir, mas percebe que não há pratos ali. Alguém te avisa que para pegar um prato tem que ir no salãozinho ao lado. Você volta para o salão central e, só depois, segue para o salãozinho escrito “Prato”.

 

Pega o prato e retorna ao salãozinho de comida, passando pelo central. Depois de se servir, segue ao penúltimo salãozinho, escrito “Talheres”. E depois, ao último, para pegar copo e refrigerante. Sempre passando ao salão central.

 

Cansativo, não? Não seria mais inteligente juntar tudo num único salão maior? Não facilitaria o processo?

 

Pois é basicamente dessa maneira fragmentada que um sistema de RH funciona. Ele segmenta os registros, separa os dados. E os relatórios não conseguem ser unificados.

 

Por exemplo, vamos supor que no recrutamento e seleção a sua empresa use uma solução melhor, como um ATS (Applicant Tracking System). Ainda assim os registros vêm de locais diferentes.

 

E para comparar os dados de contratação com os de um funcionário (por exemplo, o Luan), você precisa gerar relatórios separados. E em seguida manipular manualmente os dados para criar um único relatório.

 

É muita complicação!

 

Por isso mesmo as soluções do tipo analytics estão substituindo as do tipo reports. Para dar mais ferramentas ao RH. Oferecer um entendimento mais amplo da empresa e do quadro de contratação.

 

O ATS, por exemplo, ainda que seja uma solução interessante, não consegue acompanhar de maneira atualizada o que acontece com os candidatos após terem sido contratados. Os dados continuam no HRMS (ou em outro sistema do gênero).

 

Desse modo, as soluções analíticas trazem a possibilidade de acompanhar o ciclo de vida do funcionário. Identificar tendências importantes, sua produtividade, seu engajamento e muito mais!

 

5. Mas, na prática, o que uma solução analytics faz? Preciso substituir minhas soluções de reports?

 

Ok, você já deve ter entendido o caráter dinâmico do analytics, não é? E também por que ele é uma solução mais robusta do que os reports.

 

Mas como todo esse dinamismo funciona? É o que vamos explicar agora!

 

No fim das contas, o que as soluções analíticas fazem é pegar os dados que são gerados nos sistemas estáticos e aumentar o valor dessas informações. Com que finalidade? Para que você possa ter uma previsão do que vai acontecer no futuro!

 

Ou seja, os relatórios mostram a condição presente. A solução analítica pega essas dados e projeta uma condição futura. Assim, você consegue planejar melhor os próximos passos da sua empresa e traçar as melhores estratégias.

 

E como funciona esse processo em termos de lógica de programação?

 

Bom, a solução analítica ocorre em 3 etapas:

  1. Transformação dos valores existentes
  2. Derivação para novos valores
  3. Projeção de valores futuros

 

Talvez pareça um pouco abstrato demais. No entanto, é bem simples de entender. Na verdade, tendo chegado até aqui, esta é a parte mais simples de todas! Vamos ver:

 

Transformar

 

Os dados saem do sistema transacional e vão para a solução analítica. São transformados em novos valores, no intuito de acrescentar informações ou corrigir erros.

 

Derivar

 

Depois disso, o sistema pode usar esses dados para fazer algumas combinações interessantes. Por exemplo, se deseja criar um grupo de seletos funcionários que têm as melhores pontuações de performance e já estão há, pelo menos, 3 anos na empresa. Esse grupo pode ser consultado em tempo real. Os dados estarão sempre atualizados.

 

Prever

 

Por fim, os mecanismos de consulta analítica podem fazer previsões com base em padrões do passado. Por exemplo, listar os funcionários com maior propensão a deixar a empresa ou serem promovidos.

 

Botão para ver vídeo demonstraçao

 

6. No fim, o que o mercado está nos dizendo sobre Analytics & Reports?

 

Relatórios ainda são um recurso interessante para a sua empresa organizar dados de colaboradores. Porém, usado isoladamente, esse mecanismo tem se mostrado cada vez mais insuficiente para as demandas do mundo atual.

 

São muitas informações, muitos dados, muitas mudanças! Tudo isso requer agilidade e integração! Respostas rápidas que estejam à altura dos novos desafios.

 

Então, um conselho: chegou a hora de pensar numa solução um pouco mais analítica que consiga fazer o trabalho pesado de coletar os dados, compará-los e gerar insights relevantes para o RH.

 

Nós da Mindsight acreditamos que quanto mais automatizadas forem as empresas, mais alinhadas estarão com as demandas atuais. Uma maior integração dos dados abre caminho para um desenvolvimento mais sólido.

 

Por isso, estamos trabalhando na criação soluções de Analytics cada vez mais inteligentes e robustas! Já temos instalados no mercado produtos baseados em Inteligência Artificial e alinhados aos mais avançados estudos científicos.

 

Não deixe de conferir!

 

Gostou deste post? O assunto é meio complicado, não é? Caso você ainda tenha alguma dúvida sobre o tema ou sobre qualquer uma das nossas soluções, entre em contato conosco. Estamos à disposição para ajudar naquilo que precisar!

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6 sinais de que o funcionário não tem fit cultural

 

Fit cultural é um tema tão relevante para uma empresa que não deve ser tratado como mera ostentação. Ele mostra a adesão de valores dos funcionários a valores da organização. Ou seja, ele verifica se o que é importante para um também é importante para outro.

 

Com essa medida é possível entender determinadas razões de um colaborador não estar tão engajado no trabalho e, às vezes, pensando até em abandonar o barco antes da hora.

 

A ideia vem do conceito de cultura organizacional. Segundo Edgar Schein, um dos principais teóricos no assunto:

 

A cultura de um grupo pode ser definida como um conjunto de valores básicos compartilhados pelos seus membros.

 

Mas também pode ser caracterizada por normas implícitas e rituais formais. Hábitos de pensar, estruturar ideias e a maneira como os indivíduos se expressam dentro da organização.

 

Enfim, são as “regras do jogo“, o jeito que as coisas são feitas dentro da organização.

 

Segundo um levantamento recente da Cubiks, 84% dos recrutadores acreditam que medidas de fit cultural são importantes. Porém, no levantamento anterior foi constatado que apenas 54% diziam que sua organização tinha uma ideia clara da sua cultura. Problemas à vista, certo?

 

E a preocupação com baixo fit cultural já vem de tempos. Um estudo feito em 2005 por membros da Universidade de Iowa revelou que funcionários mais satisfeitos no trabalho eram mais propensos a permanecer na organização e demonstravam desempenho superior aos menos satisfeitos.

 

Sem fit cultural, o turnover precoce é quase inevitável.

 

Então, é indispensável para todo RH mapear os valores do candidato. Compará-los com os comportamentos valorizados pela empresa e ver se existe compatibilidade. Se não houver, a escolha precisa ser repensada. Esse não será um funcionário ideal para o cargo.

 

E o trabalho não termina aí! Mesmo depois de contratado, o RH deve ter um olhar atento aos comportamentos de seus funcionários.

 

Com este artigo, você ficará por dentro dos sinais mais comuns de que seu funcionário não tem fit cultural com a empresa. Assim, poderá avaliar individualmente seus colaboradores e se preparar melhor para os próximos recrutamentos, buscando sempre contratar o candidato mais adequado à vaga.

 

Mas, afinal, quais são os sinais que indicam baixo fit cultural?

fit cultural com a empresa
             Você sabe quais são os sinais de que o seu funcionário não se encaixa na sua empresa?

Elencamos aqui 6 sinais de que o colaborador não tem fit cultural com a empresa. Confira:

 

  • Estranhamento das normas
  • Não se sente bem no ambiente
  • Forma de resolver problemas
  • Expectativa frustrada de reconhecimento
  • Forma de se relacionar com liderança
  • Direcionamento e prioridades do negócio

 

Esses comportamentos são grandes indicativos de que o conjunto de valores do funcionário não está de acordo com o conjunto de valores da empresa. Ele espera uma coisa da empresa e a empresa espera outra coisa dele. Ele não será correspondido e a empresa também não será correspondida.

 

Se ele não comprou “o jeito de ser” da organização desde o princípio, será uma tarefa árdua mudá-lo depois de tê-lo contratado. Mais cedo ou mais tarde (em geral, costuma ser bem cedo), ele vai desenvolver comportamentos que vão de encontro àqueles esperados pela organização.

 

Aos poucos, vai perdendo a motivação. E, por fim, deixa a empresa. Ou então é mandado embora.

 

Tempo perdido. Dinheiro gasto. Frustração para ambos os lados. Melhor evitar essa situação!

 

O não alinhamento à cultura da empresa, mesmo que tardiamente, pode ser conferido com base em indicações do próprio comportamento do funcionário.

 

Vamos então detalhar cada um desses comportamentos. Fique atento e veja se identifica algum deles em seu quadro de funcionários.

 

1. Estranhamento das normas

 

Imagine que você tenha feito um processo de seleção bem estruturado. Definiu com precisão quais são os objetivos da empresa e quais perfis está procurando. Preparou uma série de perguntas criativas e bem fundamentadas para usar na entrevista. Elaborou até mesmo um engenhoso case para aqueles que forem avançando às etapas finais.

 

Aí contratou! Escolheu o melhor candidato do grupo, o mais bem preparado, o com maior performance durante o processo de seleção. Tudo caminha para o sucesso.

 

Muito bem, tem início a jornada de trabalho. O agora funcionário está voltado para o cumprimento de suas tarefas. Ele traz à empresa bons insights iniciais e parece ter um desempenho interessante.

 

Porém, com o passar do tempo, ele vai se afastando das condutas e dos princípios da empresa. Vai desenvolvendo comportamentos contrários àqueles defendidos pela organização.

 

E de repente, não mais que de repente, ele pede as contas e dá adeus! O que aconteceu? Por que um candidato tão bom foi embora sem mais nem menos?

 

Aconteceu aquilo que já sabemos: baixo fit cultural com a empresa.

 

Se ele estranha constantemente as normas da empresa, o RH deve ligar o sinal de alerta. Por exemplo, empresas mais tradicionais tendem a ter uma estrutura de controle mais formalizada, com rituais de acompanhamento de metas e um foco maior em pontualidade. Também prezam por uma hierarquia mais clara e verticalizada.

 

Portanto, empresas desse tipo devem fugir de candidatos que não se adequem a esses costumes. Se o candidato está dando um tiro no escuro e tentando qualquer cargo, a empresa tem de fazer seu papel e dar-lhe um feedback do porquê da não contratação:

 

“Seu perfil é bastante diferente do nosso. Nossos valores não se encaixam. Talvez fosse melhor tentar outro tipo de empresa ou até mudar de segmento.”

 

2. Não se sente bem no ambiente

 

fit cultural e ambiente de trabalho
                                                       Os seus funcionários se sentem bem no ambiente de trabalho?

 

Este sinal está bastante relacionado com o anterior. Mas agora não se trata das normas pura e simplesmente. Trata-se do próprio ambiente de trabalho e do clima organizacional.

 

No mercado existem empresas tão diferentes entre si que é basicamente impossível definir um único padrão de ambiente. Mas sabemos que há algumas características que se repetem.

 

Há empresas mais formais e empresas menos formais. Há empresas mais flexíveis e empresas menos flexíveis. Também há empresas extremamente voltadas para metas e empresas mais voltadas a comportamentos.

 

Mas, independentemente de qualquer dessas características, todas elas tem algo em comum: um ambiente de trabalho. Uma sala, um escritório, um prédio inteiro… E principalmente pessoas, muitas pessoas. Gente falando, gente olhando, gente trocando experiências.

 

É importante que seu funcionário se sinta bem nesse ambiente. Afinal, ele passará grande parte do dia lá!

 

Uma boa estratégia para evitar esse cenário é, ainda na fase de recrutamento, convidar o candidato a passar um dia no escritório. Conhecer seus futuros colegas de trabalho e ver se se encaixa lá.

 

Mas isso nem sempre é possível. Às vezes, não se trata mais observar o candidato, e sim o funcionário. Por isso, o RH deve ficar atento a quaisquer desconfortos entre seus colaboradores. Notar se eles não estão se dando bem ou se há um clima pesado no ar.

 

3. Forma de resolver problemas

 

Agora, talvez o seu funcionário não esteja realizando as tarefas como o prometido.

 

Suponha que, numa empresa de varejo, um time de marketing esteja formulando a melhor estratégia para inserir um novo produto no mercado. Esse produto enfrentará concorrentes de peso, já bastante tradicionais e com grande aceitação pelos consumidores.

 

O time propõe uma solução mais próxima ao público-alvo, uma abordagem mais inbound, tentando convencê-lo primeiro de que a troca vale a pena, para só depois lançar o produto no mercado. Já o funcionário em questão propõe um ataque mais agressivo, campanhas maciças e intensas, e preço às margens do custo.

 

Porém, sendo voto vencido, decide dar sua opinião não apenas aos seus colegas, mas no meio da apresentação ao chefe. O time todo se esforçando em mostrar ao chefe o motivo de terem chegado àquela conclusão e ele discordando de cabo a rabo com comentários ácidos. Diz que ninguém enxerga o óbvio!

 

Mesmo que ele esteja certo, será que essa é a melhor forma de resolver o problema? Esse tipo de atitude não atrapalha o andamento da equipe, mais do que ajuda?

 

Por incrível que pareça, a resposta não é tão simples. Há empresas fortemente voltadas a resultados. Para elas, talvez seja melhor alguém que venha com a melhor solução possível e a apresente de qualquer jeito do que alguém que seja cordial mas tenha uma solução menos assertiva.

 

E há empresas que têm pavor desse tipo de conduta. São adeptas de um entendimento mais coletivo do negócio e não admitem descortesia.

 

Mais uma vez, tudo depende da cultura organizacional. Portanto, certifique-se de compreendê-la a fundo e de ter um quadro de funcionários alinhados a ela.

 

4. Expectativa frustrada de reconhecimento

 

reconhecimento e fit cultural
                                               Seu funcionário se sente frustrado em relação a reconhecimentos?

 

Seja honesto: você não espera que aquele funcionário espetacular, high performer e high potential, vá continuar trabalhando ferozmente para a sua empresa ganhando pouco, não é?

 

Dados do Índice de Confiança Robert Half (ICRH) mostram que 40% dos profissionais estão insatisfeitos com o salário que recebem. Num cenário assim, como exigir que os funcionários “vistam a camisa” da organização?

 

Grandes talentos esperam boas recompensas. E o salário é uma ótima forma de dar um up na motivação de seu colaborador. Quanto mais importante ele for para a empresa, mais falta ele fará caso o perca.

 

Mas não é só a questão salarial! Funcionários, mesmo aqueles que trabalham como verdadeiras máquinas, no fundo são seres humanos. Gostam de ser valorizados por seus acertos e até receber elogios, por mais banal que isso possa soar.

 

Se o hábito de feedbacks positivos não faz parte da empresa, é extremamente importante que os funcionários estejam, desde muito cedo, alinhados a isso. Senão o abatimento vem, e vem com força!

 

Portanto, um colaborador tenha uma expectativa de reconhecimento pela boa execução de suas funções precisa ter essa expectativa cumprida em algum grau.

 

Mas também, como já dito, é importante que o recrutador deixe claro ao candidato, já no processo seletivo, que tipo de reconhecimento ele pode esperar da empresa. E como esse reconhecimento se dará ao longo de sua jornada dentro da organização.

 

5. Forma de se relacionar com liderança

 

Há um antigo ditado que diz: “Pessoas não pedem demissão de empresas, pedem demissão de seus chefes.”

 

De acordo com uma pesquisa de 2017 feita pela Michael Page, o principal motivo de insatisfação no trabalho é a percepção de que seus líderes são mal preparados para assumir esse papel e não os inspiram (47% relataram esse problema).

 

E isso faz muito sentido, já que os gestores são os responsáveis por conduzir a organização. Para onde quer levá-las? Quais são os valores e as metas que desejam observar em suas equipes? E por fim, mas não menos importante: Esses valores estão sendo transmitidos com clareza?

 

Jack Welch, o grande executivo americano, ensinava lições preciosas aos líderes e gestores. Eles deveriam servir de inspiração e jamais se afastarem de suas equipes. Uma das mais tocantes era quando dizia:

 

Ame seus colaboradores. Dê a eles um propósito de carreira e de vida. Faça do trabalho algo divertido.

 

De qualquer forma, o RH deve informar ao candidato quais tipos de liderança ele vai encontrar quando estiver dentro organização. Fazer com saiba como é dinâmica de gerenciamento da equipe e de que maneira terá de se relacionar com seus líderes diretos.

 

6. Direcionamento e prioridades do negócio

 

fit cultura e direcionamento de negócio
    Você sabia que o seu direcionamento de negócio tem tudo a ver com a sua cultura?

 

Você sabe se sua empresa tem uma cultura em que o trabalho é mais orientado para a manutenção e melhoria da organização, ou se o foco é na adaptação e interação com o ambiente externo?

 

Esses atributos são relevantes na hora de mapear os valores da empresa.

 

O problema é: talvez sua organização esteja em um extremo do eixo e seu quadro de funcionários, em outro. Se sua empresa busca pessoas que se adaptem facilmente às necessidades do mercado não é uma boa contratar gente mais voltada à manutenção das estruturas internas.

 

Um líder que gosta de hierarquia não vai se dar bem numa empresa cuja estrutura seja horizontalizada. Logo, não é a melhor escolha para o cargo, ainda que seja alguém de renome e tenha um histórico de muitas conquistas.

 

Fit cultural é uma forma eficaz de medir a aderência de valores

 

Seus funcionários não estão rendendo tanto quanto costumavam render? Muitos estão se mostrando abatidos e desinteressados nos assuntos da empresa? Melhor começar a avaliar com cuidado se há indicações de que não há fit cultural entre seus funcionários e a empresa.

 

A forma mais eficaz de evitar esse tipo de situação é identificar, já no processo seletivo, se há alinhamento dos valores do candidato e da empresa.

 

É bem mais fácil evitar o problema do que tentar consertá-lo mais tarde! E certamente menos custoso para a empresa.

 

O time de recrutamento e seleção precisa se certificar, por meio de testes confiáveis, de que quanto mais os candidatos avançam para as próximas fases, maiores são as suas semelhanças com a empresa.

 

Nós da Mindsight temos uma solução de avaliação de fit cultural (cuja metodologia é baseada nos estudos de O’Reily, Chatmann e Caldwell) que faz um mapeamento cultural do candidato e o compara com os valores da empresa.

 

É um dos testes do Mindmatch. Não deixe de conferir!

 

Ainda tem alguma dúvida quanto ao assunto do post ou quanto às nossas soluções de RH? Então entre em contato conosco. Estamos sempre à disposição para te ajudar no que precisar.

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Os 7 principais erros na seleção de pessoas

 

Uma das funções mais importantes do RH é a seleção de pessoas. Ela precisa ser feita com bastante carinho e atenção. Porém, às vezes, as equipes de recrutamento e seleção acabam caindo em alguns erros ao longo do processo.

 

Esses erros precisam ser evitados ao máximo para que a saúde financeira da empresa não seja comprometida.

 

Gestores percebem quando seus funcionários têm dificuldades para se adaptar aos valores da empresa ou à expectativa de performance.

 

Ficam de saia justa sem saber se os mandam embora ou se tentam adequá-los às regras do jogo. E mesmo fazendo esse esforço, não conseguem segurá-los por muito tempo.

 

Quando o turnover é alto, há sinais de problemas na contratação. Há sinais de erros na seleção de pessoas. Mas que erros são esses, você saberia dizer? Tem ideia do motivo de estarem acontecendo?

 

Neste blogpost você vai entender mais sobre esses erros e por que cada um deles ocorre. Também serão oferecidas dicas para evitá-los.

 

Confira:

  1. Seleção de pessoas por triagem de currículos
  2. Não fazer um pipeline qualificado antes da seleção de pessoas
  3. Ignorar a cultura organizacional
  4. Não fazer um processo de seleção de pessoas estruturado
  5. Demorar muito para contratar
  6. Ter medo de usar Inteligência Artificial
  7. Não garantir uma boa experiência aos candidatos

 

1. Seleção de pessoas por triagem de currículos

 

Num processo de seleção de pessoas, tudo começa pela triagem dos candidatos. Quais candidatos devem seguir adiante e quais devem ser eliminados já de cara?

 

Nem sempre é fácil decidir isso, principalmente quando a vaga é muito disputada. São centenas e centenas de currículos chegando ao RH, às vezes sem nenhuma padronização. E quase sempre com um conjunto geral de informações pouco essenciais.

 

Como consertar isso? Bom, o primeiro passo é descobrir onde exatamente está o problema. Para facilitar, vamos listar os principais problemas decorrentes de uma contratação por triagem de currículos.

 

Background não é um bom preditor de performance

 

Em outras palavras, aquilo que um candidato fez no passado não determina com exatidão a performance que ele terá no futuro. Formação acadêmica e experiências profissionais são informações relevantes, mas não dizem tudo. Às vezes, não dizem quase nada.

 

Mesmo que os empregadores deem muita importância ao histórico dos candidatos — 91% preferem que seus candidatos tenham alguma experiência profissional (NACE Job Outlook 2017) —, o histórico por si não é um bom preditor.

 

Podemos garantir para você que é melhor usar a capacidade e o potencial do candidato para prever seu desempenho futuro.

 

Escala que mede a correlação entre o teste e a performance do candidato na seleção de pessoas
Régua de Smith – Usada para apresentar a correlação entre o desempenho do candidato nos testes de seleção e a sua performance futura na empresa

Currículos são despadronizados e subjetivos

 

Como já foi dito, os currículos são pouco padronizados. Cada candidato organiza seu currículo de um jeito. Em geral, é comum que deem destaque para os seus grandes feitos e deixem escondidos os seus pequenos fracassos.

 

Além disso, alguns currículos são bastante longos, com várias páginas de informações desnecessárias. Ainda que você use um ATS (Applicant Ttracking System) para organizar essas informações, muitas continuam relativamente subjetivas. Portanto, são difíceis de mensurar.

 

E mesmo que haja alguma padronização dos currículos com informações objetivas, não podemos esquecer da subjetividade dos próprios avaliadores. Com centenas de currículos a serem avaliados, os recrutadores ficam sobrecarregados e acabam tomando decisões inconsistentes.

 

Candidatos mentem no currículo

 

Todo candidato quer puxar a sardinha para o seu lado. E é comum que deem uma exagerada no seu quadro de habilidades. Segundo uma pesquisa realizada pela DNA Outplacement, 75% dos candidatos mentem no currículo. Três a cada quatro!

 

O nível de inglês do candidato é realmente avançado? Ou ele tem, no máximo, um inglês intermediário e mal consegue formular uma frase em voz alta? Ele prestou mesmo serviços voluntários em comunidades carentes ou só colocou isso para ganhar pontos com o RH?

 

Pela letra fria do papel, é difícil saber se tais afirmações são verdadeiras ou não. Além do mais, mesmo quando não há mentiras deslavadas, há omissões.

 

Será que ele teve mesmo esse brilhante desempenho no cargo anterior? Ou foi mandado embora por diversos motivos que não quer revelar? Ele deixou claro que ainda não recebeu o diploma da faculdade porque precisa concluir algumas matérias?

 

Uma simples análise de currículos não consegue responder a essas questões.

 

Triagens costumam ser enviesadas

 

Parece inacreditável, mas acredite: até mesmo profissionais altamente treinados para serem imparciais na seleção de pessoas cometem deslizes. E esses deslizes quase sempre envolvem vieses e, ainda mais grave, questões discriminatórias.

 

Por exemplo, considerar que candidatos de uma universidade pública são, por definição, mais capazes do que os de uma universidade particular. Ou então achar que determinado grupo étnico tem performance superior à de outros grupos étnicos.

 

Um levantamento feito pelo aplicativo GetApp revelou que um terço dos usuários acredita que a grande maioria das empresas tem um processo seletivo injusto e enviesado. E apenas 23,2% acreditam que elas sejam completamente justas na contratação.

 

É um problema complexo que merece atenção. Continue com a gente neste artigo, porque mais adiante (no tópico de Inteligência Artificial) vamos mostrar uma maneira concreta de aprimorar essa situação.

 

2. Não fazer um pipeline qualificado antes da seleção de pessoas

 

pipeline para seleção de candidatos

 

Talvez seu problema comece antes mesmo da triagem dos currículos. Não adianta tentar otimizar a seleção de pessoas só com uma triagem supostamente eficaz. É preciso fazer um pipeline qualificado.

 

E o que isso significa exatamente? Significa atrair os candidatos certos para o processo. Ou seja, escolher um grupo de candidatos que sejam qualificados para análise e teste.

 

Se você está atraindo candidatos aleatoriamente, seu processo perde eficiência. Você pode eventualmente selecionar um bom candidato num pipeline grande com muitos candidatos desqualificados. Mas é uma estratégia muito melhor reduzir o pipeline para contemplar apenas candidatos mais qualificados.

 

Uma forma de fazer isso é ser o mais claro possível na sua proposta. Se precisar, faça perguntas eliminatórias do tipo sim/não.

 

Por exemplo, para uma vaga em que inglês fluente seja indispensável: “Você é capaz de fazer uma apresentação de 1h para funcionários de outros países?” Ou então uma vaga em que o candidato precisará fazer viagens de carro: “Você possui CNH?”

 

3. Ignorar a cultura organizacional

 

Você já ouviu falar sobre cultura organizacional de uma empresa, não ouviu? Se nunca ouviu, não tem problema: nós te explicamos!

 

De forma simplificada, podemos dizer que:

A cultura organizacional é o conjunto de valores, pressupostos básicos, artefatos e comportamentos que dão suporte à tomada de decisões dentro de uma organização (Edgar Schein, 2010).

 

Ou seja, é o modo de agir e pensar dentro de uma empresa. E por que ela é tão importante para a seleção de pessoas?

 

Porque é preciso que exista pelo menos um alinhamento mínimo entre os valores do candidato e os valores da empresa. Se não houver alinhamento nenhum e esse candidato for contratado, é bem provável que ele comece a desenvolver comportamentos que sejam rejeitados pela organização.

 

O funcionário tem que caminhar junto com a empresa, não contra ela! A Mindsight tem um teste bem bacana para descobrir se há fit cultural entre candidato e empresa. Não deixe de conferir!

 

4. Não fazer um processo de seleção de pessoas estruturado

 

erros na seleção de pessoas

 

Definitivamente, a melhor maneira de fazer a seleção de pessoas é por meio de um processo estruturado.

 

Todo RH quer garantir que, à medida que os candidatos avancem, suas similaridades com a empresa sejam cada vez maiores. E também que tenham habilidades para agregar valor a ela.

 

De fato, quanto mais estruturado e mais bem pensado for o processo, maior a chance de isso acontecer.

 

Uma péssima estratégia é não ter estratégia nenhuma! Ir só no feeling dos recrutadores. Não saber com exatidão o que se quer medir ou do que a empresa precisa. Esse é basicamente o erro original que gera todos os erros discutidos até agora.

 

Mesmo que o time de RH seja competente, isso não é suficiente. Acreditar que uma mera leitura de currículo ou uma entrevista sem roteiro vá resolver o problema é dar um tiro escuro. Podemos dizer que é o caminho mais rápido para a contratação de candidatos inadequados.

 

Por isso, planeje com antecedência. Estruture seu processo do início ao fim, desde a fase de atração dos candidatos à fase da entrevista com o gestor.

 

É extremamente aconselhável incluir no processo as seguintes opções:

  • Testes para a predição de performance, por exemplo, testes psicométricos
  • Entrevista estruturada debatendo pontos específicos e objetivos
  • Cases podem ser interessantes para o caso de vagas mais complexas, que requeiram competências sofisticadas
  • Por fim, estruture um onboarding para o novo colaborador.

 

Com toda essa estruturação, você diminuirá os gastos com turnover precoce e as custosas perdas de produtividade.

 

5. Demorar muito para contratar

 

Você já tem uma seleção de pessoas estruturada? Já tem as metas de contratação bem definidas? Já tem os candidatos adequados para as vagas?

 

Então, contrate! Não faça o candidato passar desnecessariamente por etapas que não vão gerar resultados relevantes.

 

Isso não é apenas dispensável: é contraproducente.

 

Claro, isso não significa fazer um processo desleixado e corrido. Pelo contrário! Os candidatos devem ser submetidos a todas as etapas necessárias, desde entrevistas a testes psicométricos.

 

Mas evite criar fases adicionais e supérfluas apenas para confirmar aquilo que você já sabe. Até porque empresas concorrentes estão à espreita de bons candidatos e não vão enrolar para contratá-los.

 

Por exemplo, se sua empresa busca um candidato para um cargo operacional, você não precisa fazê-lo passar pela mesma bateria de testes aplicada a um cargo de liderança. Com poucas mas consistentes medições, você já consegue uma boa predição de performance para esse perfil.

 

A Mindsight tem uma solução desenhada especificamente para esse caso. São testes tão robustos quanto os da solução completa, porém estão voltados a perfis mais operacionais e que não demandam uma enorme habilidade de liderança.

 

Não perca candidatos com grande potencial por excesso de zelo.

 

6. Ter medo de usar Inteligência Artificial

 

seleção de pessoas

 

Muitos recrutadores gostam de ter o processo de seleção de pessoas inteiramente nas suas mãos. Mas será que só com um embasamento teórico, por mais robusto que seja, é possível garantir a seleção dos melhores candidatos?

 

Ninguém nega que uma boa formação do RH seja importante. Mas você já deve ter reparado que há uma imensa quantidade de dados sendo gerada. E que talvez esses dados possam ser usados de maneira mais otimizada.

 

A inteligência artificial no processo seletivo veio para nos auxiliar. Não para causar medo ou desconfiança.

 

Ela trabalha interpretando um volume tão grande de dados que seria humanamente impossível interpretá-los em tempo hábil. E não fica só na interpretação: ela também aprende com eles ao longo do processo.

 

Ou seja, um processo munido de inteligência artificial está em constante aprimoramento.

 

O Mindmatch é um produto da Mindsight que usa essa tecnologia, permitindo ao recrutador realizar uma bateria de testes psicométricos e utilizar algoritmos personalizados à empresa.

 

Caso queira conhecer, agende uma conversa.

 

7. Não garantir uma boa experiência aos candidatos

 

Não é apenas uma mera formalidade. Tratar bem os candidatos é uma exigência na seleção de pessoas. A maneira como a empresa os trata durante o processo reflete a maneira como ela vai tratá-los após a contratação.

 

Se o candidato tiver uma experiência desagradável antes mesmo de ser contratado, ele vai projetar uma imagem ruim da empresa. Vai questionar se realmente vale a pena se submeter ao processo. E eventualmente, vai desistir, buscando outras opções.

 

Faz muita diferença para um candidato que não conhece o dia a dia da empresa ter pelo menos alguma indicação de como é o clima interno.

 

Agora, que fique claro: garantir uma boa experiência ao candidato não significa fazer um processo fácil! O processo ter que ser transparente e justo.

 

Num levantamento feita pela Glassdoor americana, 90% dos candidatos dizem que é importante trabalhar em uma empresa que abrace a transparência (Glassdoor U.S. Site Survey, 2016).

 

O candidato precisa se sentir acolhido pela empresa, mas também precisa sentir que seu potencial está sendo analisado de forma neutra e imparcial. Se ele foi escolhido, é porque tinha potencial para agregar valor. Se não, é porque outros tinham mais potencial que ele.

 

É indispensável que o RH defina abordagens de comunicação. Portanto, informe aos candidatos as datas importantes e dê a eles algum feedback. Explique o que devem esperar do processo e da entrevista. Quantas etapas precisarão fazer e quais os métodos de avaliação.

 

Qualifique sua seleção de pessoas! Não perca bons candidatos e não contrate candidatos inadequados!

 

Agora que você já sabe quais são os principais erros na seleção de pessoas, você consegue analisar melhor como a sua empresa se comporta diante desses desafios.

 

Nem sempre é fácil consertá-los, mas certamente o primeiro passo é identificá-los.

 

Portanto, faça uma análise atenciosa do seu processo seletivo e veja se sua empresa está em concordância com as melhores práticas de seleção.

 

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Avaliação de desempenho: O que é?

 

Não há como falar em gestão de desempenho sem falar em avaliação de desempenho, e vice e versa. Afinal, a avaliação é uma fase da gestão de desempenho.

 

Chiavenato (1999) define o processo de gestão de desempenho como:

 

Uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento

 

Desse modo, podemos dizer que a gestão de desempenho é dada em ciclos. Eles começam com o estabelecimento de expectativas de desempenho e terminam com a avaliação desse desempenho.

 

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Sendo assim, a avaliação de desempenho é o desfecho do ciclo da gestão de desempenho, em que se pretende mensurar e avaliar o desempenho do colaborador em relação às expectativas estabelecidas no início do ciclo.

 

1. O que é a avaliação de desempenho?

 

Entendendo que a avaliação do desempenho é o final do ciclo da gestão de desempenho, podemos dizer que ela tem por finalidade mensurar a performance de um colaborador durante um determinado período de tempo.

 

Portanto, grande parte da literatura da psicologia organizacional está focada sobre como estruturar questionários de avaliação de desempenho que aumentem a satisfação com o processo, melhorem a percepção da justiça do processo e aumentem a precisão do mesmo.

 

No entanto, é preciso esclarecer que a análise precisa ser baseada nos acordos pré-estabelecidos com os profissionais com relação ao seu desempenho no início do período considerado para avaliação.

 

Para se fazer o alinhamento das expectativas é considerado as responsabilidades da função, as metas de cada setor bem como o potencial de cada funcionário e a cultura empresarial do negócio.

 

Como a avaliação do desempenho deve ser orientada para o futuro, ela é dividida pela maioria dos especialistas, em duas grandes dimensões: resultados (outcomes) e comportamentos (behaviors).

 

2. Qual a diferença entre resultados e comportamentos?

 

Para que você entenda de maneira fácil a diferença entre os termos pense que os resultados são “o quê” o colaborador faz e os comportamentos o “como” ele ele produz os resultados.

 

Portanto, essas duas dimensões do desempenho formam uma espinha dorsal do ciclo de gestão de desempenho.

 

Dessa forma, para se fazer a avaliação de desempenho é preciso desenvolver uma série de questionários contendo perguntas por um ou diversos avaliadores a respeito de um avaliado que tratem de aspectos relacionados às duas dimensões.

 

Comportamentos

 

Os comportamentos são avaliados pela chamada “avaliação por competências”, sendo que tanto o uso de competências quanto o comportamento na gestão de desempenho ganharam força nas décadas de 70 e 80.

 

Naquela época existia ainda um grande foco na utilização de metas e objetivos como medida única de desempenho.

 

Contudo, os psicólogos organizacionais juntamente com o departamento de RH sentiram falta de um componente comportamental para medir como as pessoas atingiam os resultados determinados.

 

Foi assim que nasceu o uso de competências e comportamentos. Afinal, esses conceitos já eram usados na análise de cargos e ocupações onde a finalidade era a gestão de desempenho.

 

Nas avaliações de desempenho modernas, há, portanto, um componente que trata de competências e outro de resultados, sendo que os comportamentos são normalmente avaliados um a um, podendo ser agrupados com base em temas comuns.

 

Há inclusive empresas que fazem a composição entre comportamentos derivados dos valores, das competências críticas e das competências funcionais do cargo.

 

Porém, existem organizações que preferem optar pela simplicidade em que fazem apenas a avaliação das competências críticas.

 

Resultados

 

Se fazer a avaliação das competências já não é uma tarefa fácil, avaliar os resultados é ainda mais complexo. 

 

Dessa forma, se a empresa estiver em uma etapa ainda básica de maturidade do seu processo de avaliação, poderá o avaliador apenas avaliar as responsabilidades e atividades delimitadas.

 

Para exemplificar, vamos imaginar um analista financeiro. Ele poderia ser avaliado pela produção dos relatórios de posição de caixa sem erros e de maneira pontual que produz.

 

Nesse caso, haveria supostamente 5 opções que iriam avaliar seu desempenho em relação ao que é esperado do seu cargo, sendo que cada uma dessas opções diriam se ele está indo bem ou não. 

 

Já em lugares em que as responsabilidades dos colaboradores são medidas por indicadores, eles acabam servindo de aproximação do desempenho do colaborador e sendo usados nesta porção da avaliação.

 

No entanto, é comum muitas empresas simplificarem o processo de avaliação em apenas uma seção composta por competências e comportamentos, sem distinguir claramente o que é resultado e o que é comportamento.

 

3. Como são feitas as escalas da avaliação de desempenho?

 

Quando falamos em avaliação do desempenho, precisamos entender que é necessário a criação de uma escala de avaliação, principalmente no que diz respeito à questão do comportamento.

 

Geralmente essa escala tem três grandes variáveis que precisam ser definidas que são a escala a ser usada, o rótulo de cada uma das opções da escala e o uso de réguas comportamentais ancoradas em comportamentos.

 

Primeiramente, é preciso definir se haverá um número par ou ímpar de opções na escala. Lembrando que escalas com números pares não deixam espaço para o “meio termo”, o que faz muitas empresas não optarem por elas.

 

Um outro ponto é o tamanho da escala. Pois, escalas maiores como a de 5 opções, deixam a avaliação mais precisa na medida em que cada avaliador pode ser mais criterioso na diferenciação de suas avaliações.

 

Também, é preciso definir o rótulo das opções escolhidas. Eles podem, portanto, ser numéricos, indo por exemplo de 1 a 5, ou, serem substituídos por uma escala de conceitos como: “muito abaixo do esperado”, “abaixo do esperado”, “acima do esperado” e por aí vai.

 

Caso a empresa queira, ela pode manter números e conceitos lado a lado, sendo que existem dois grandes tipos de escalas que podem ser escolhidas, as relativas e as absolutas.

 

Escalas relativas

 

As escalas relativas, como o próprio nome sugere, pedem que o avaliado seja julgado de maneira relativa em relação a algo ou à seus pares.

 

Por exemplo, quando a escala é relativa em relação a algo, ele pode ser o que é esperado do cargo. Já em relação aos pares, a comparação será feita em relação ao grupo.

 

Entretanto, essa segunda opção é considerada ineficiente por alguns especialistas, visto que os colaboradores podem ocupar funções diferentes de difícil comparação.

 

Escalas absolutas

 

Já no caso das escalas absolutas, o avaliador irá avaliar o avaliado de forma absoluta, sem relação alguma com o que é esperado nem tampouco com outros avaliados.

 

Nesse tipo de avaliação é bastante comum a criação de uma escala “ruim”, “médio” e “bom”. 

 

Existem empresas que possuem mais sofisticação que usam a chamada Escala de Avaliação Ancorada em Comportamentos.

 

Essas escalas são descrições dos comportamentos observáveis em cada uma das notas / conceitos da escala de avaliação.

 

4. Quais são os benefícios da avaliação de desempenho?

 

Agora que já falamos sobre o que é uma avaliação de desempenho, vamos falar um pouco sobre os benefícios que esse processo traz para a organização.

 

Logo de cara, podemos dizer que a melhoria dos resultados e da satisfação já são benefícios suficientes para que seja aplicada a avaliação de desempenho no seu negócio.

 

Contudo, apesar dessas duas vantagens serem bastante expressivas, existem outros benefícios que são proporcionados pela avaliação de desempenho, como:

 

Promover o conhecimento

 

A avaliação de desempenho proporciona um maior conhecimento aos colaboradores. Afinal, ao ter um retorno sobre suas atividades, eles saberão como estão indo, e o que precisam mudar em seus comportamentos.

 

Desse modo, ao sistematizar essa mensuração, a empresa consegue dados objetivos que contribuem para o autoconhecimento e a melhoria do trabalho.

 

Ao mesmo tempo, a companhia passa a conhecer melhor os seus colaboradores assim como suas potencialidades e seus limites. É por meio da avaliação que diversos talentos são descobertos.

 

Decisões fundamentadas

 

Além de promover o conhecimento, a avaliação de desempenho também possibilita uma fundamentação maior na tomada de decisão, principalmente no momento de promover ou realocar funcionários.

 

São decisões normalmente difíceis que requerem mais informações que podem somente ser obtidas através de uma avaliação. 

 

Promover transparência

 

Ao final de uma avaliação, o feedback é indispensável no processo de avaliação. Desse modo, ele já é um estímulo para que o retorno aconteça. 

 

Por meio dessa transparência, as pessoas podem identificar os seus pontos fortes assim como seus pontos fracos, e então criar estratégias de mudanças.

 

Dar um norte ao desenvolvimento

 

Como já antecipamos, o feedback permite ao colaborador saber quais são seus pontos fortes e seus pontos fracos.

 

Esses dados irão servir para que o RH desenvolva de forma mais correta treinamentos a nível de equipe ou coaching e PDI a nível individual, para trabalhar melhor os pontos fracos e fortalecer os pontos fortes dos colaboradores.

 

Não só a empresa direciona melhor os recursos, como o colaborador também passa a investir a sua energia nos pontos que realmente são necessários mudar.

 

Sendo assim, conseguimos ver que todos os benefícios possuem um mesmo sentido que é a atuação estratégica do RH.

 

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5. Quais são os tipos de avaliação de desempenho no mercado?

 

Atualmente existe no mercado alguns tipos de avaliação de desempenho. No entanto, é preciso saber primeiramente, quem irá fazer a avaliação e quais métodos podem ser utilizados para se avaliar.

 

Sendo assim, quanto aos responsáveis, é preciso definir de quem será a responsabilidade de avaliar. Ela pode ser do próprio colaborador como também pode ser feita pelo gestor, seus pares, enfim, há várias possibilidades.

 

Autoavaliação de desempenho

 

Nas organizações mais horizontais e democratizadas é o próprio indivíduo que gere o seu desempenho, por isso, nesses casos são utilizadas a autoavaliação de desempenho.

 

Nela será refletido, de acordo com alguns parâmetros objetivos e bem estabelecidos, a sua performance. Esse tipo de avaliação, no entanto, é indicado para ser usado em conjunto com outros responsáveis.

 

Isso porque nem sempre o colaborador tem a capacidade da autopercepção, e então, o resultado não será alcançado por meio dessa avaliação.

 

Avaliação de desempenho 90 graus

 

A avaliação 90 graus pode ser feita pelo líder, que é uma das formas mais clássicas de se avaliar. Nesse caso, o departamento de RH auxilia estabelecendo critérios que deverão ser seguidos pelo gestor.

 

Nesse tipo de avaliação o líder precisa não só estar preparado, mas também ser constantemente treinado para exercer essa e outras funções de um gestor de pessoas, para que então os resultados esperados sejam obtidos de forma justa.

 

Avaliação 180 graus

 

Esse é um tipo de avaliação que une as duas anteriores. Nela, não só o principal interessado contribui, como também suas percepções sobre o seu desempenho são enriquecidas pela avaliação do gestor.

 

A principal vantagem neste tipo de avaliação é o fato dela ser mais fidedigna, visto que não será o resultado de uma única percepção.

 

Fora isso, o processo de gestão de desempenho ficará mais completo, afinal, as partes envolvidas poderão cobrar entre si os recursos necessários e os combinados de desenvolvimento.

 

Nas avaliações 180 graus, os membros de uma equipe se avaliam e também fazem a avaliação do seu líder que pode ser tanto coletiva quanto individualmente.

 

Avaliação 360 graus

 

Por fim, a avaliação 360 graus é a mais completa. Ela é feita pelo próprio colaborador, pelo gestor, seus pares, subordinados e todos as demais pessoas da empresa que mantém um contato relevante com o avaliado, como clientes internos, externos e fornecedores.

 

Essa avaliação é conhecida por ser muito rica, pois ela traz diferentes visões que podem eliminar o excesso de subjetividade

 

Mas, apesar de ser a avaliação mais completa, ela também irá exigir mais tempo tanto de execução da avaliação quanto da análise. Por isso, a empresa geralmente pode realizar algumas adaptações desse modelo.

 

No entanto, a empresa poderá aplicar cada um desses tipos de avaliação com mais ou menos frequência. Sendo que uma avaliação 90 graus pode ser aplicada mais vezes, enquanto que uma avaliação 360 graus pode ser aplicada com menos frequência.

 

Veja o vídeo sobre como estruturar a sua avaliação de desempenho:

 

 

6. Como fazer a execução da avaliação de desempenho?

 

Primeiramente, para começar a desenvolver uma avaliação do desempenho é preciso definir o método que será usado. Ou seja, se será avaliação por competência, objetivos, observação direta, se será usado escalas gráficas, enfim.

 

Depois é preciso capacitar os envolvidos. Portanto, todos que irão usar a ferramenta precisam aprender a manuseá-la de forma correta.

 

É preciso estabelecer definições e padrões junto com os avaliadores, capacitando-os para saber dar o feedback que é fundamental em uma avaliação.

 

Por fim, é preciso rodar uma primeira avaliação em um grupo menor, como um setor da empresa, para depois, quando estiver tudo certo, fazer a generalização, ampliando ela para os demais setores.

 

Nesse momento, para uma aplicação eficiente da avaliação de desempenho, a tecnologia pode ser uma excelente ferramenta, e é aí que entra o nosso produto de gestão de desempenho, o M360.

 

Ele é uma plataforma que contém avaliação de desempenho, gestão de resultados e metas, módulos de PDI e gestão de bônus para os colaboradores.

 

Assim, você poderá ter uma visão mais clara sobre o desempenho dos seus funcionários, entender como eles impactam nos resultados da empresa e principalmente saber encontrar os high performance.

 

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People analytics: Uma visão geral sobre o tema

 

Não é grande novidade que o nosso mundo é bombardeado de informações a cada instante.

 

Você sabia que:

O volume de dados criados nos últimos dois anos é maior do que toda a quantidade de dados produzida na história

 

Então podemos dizer que:

A cada dois anos a quantidade de conteúdo digital disponível na internet dobra de tamanho.

 

Até aí nenhuma grande novidade, talvez uma curiosidade ou outra… mas a pergunta que fica é: e aí, temos dados e informações e o que fazemos com isso tudo?

 

Nesse contexto é que surgiram metodologias e conceitos voltados para avaliação, análise e interpretação dos dados de forma que o mercado se transformou.

 

Acompanhando essa transformação e os avanços tecnológicos é que o Google, em meados de 2007, percebeu que precisava otimizar seus processos: com o grande crescimento da empresa, a quantidade de vagas e processos de RH aumentaram e começou-se a encontrar dificuldades para dar conta do grande volume de atividades.

 

Sendo assim, por que não tentar encontrar uma solução baseada em ciência e análise de dados que pudesse otimizar esses processos? Surgem, então, os primeiros requisitos e discussões sobre People Analytics.

 

Confira:

  1. Mas o que é people analytics?
  2. Os 4 pilares de people analytics
  3. As empresas estão de fato usando?
  4. E como começar a estruturar essa área/dados?
  5. Quais os benefícios?
  6. E fica melhor ainda
  7. O futuro é people analytics

 

1. Mas o que é people analytics?

 

Hoje, o assunto já é tema principal de várias discussões e conversas em grandes empresas, mas no que se baseia? Basicamente, people analytics é uma metodologia que, por meio da coleta, organização, análise e interpretação das informações consegue aplicá-las à gestão de pessoas.

 

De forma mais resumida, consiste em encontrar evidências para embasar as decisões nos processos de gestão. É comum e fácil encontrar diversas empresas em que grande parte das decisões sobre pessoas são tomadas com base no “feeling”, no achismo ou sem critérios.

 

São inúmeros os exemplos encontrados nas avaliações de performance, avaliação de cultura e engajamento, promoções e demissões.

 

Podemos fazer uma analogia com a área de finanças, por exemplo: quando é tomada uma decisão para certo investimento são analisados diversos fatores como os indicadores econômicos e perspectivas de crescimento, os custos, os retornos, etc.

 

De forma análoga, a área de people analytics vem para auxiliar gestores e RHs a terem bases e argumentos que sustentem suas tomadas de decisões.

 

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2. Os 4 pilares de people analytics

 

Esclarecido o propósito da metodologia, antes de começar a implementar o people analytics, vamos aprofundar um pouco mais sobre quais temas a compõem e são suas bases.

 

De acordo com Mike West, são quatro pilares que sustentam a área e que compões uma área de people analytics. Em inglês, ele diz que são os “4S’s” do tema. São eles:

 

  • Estratégia (Strategy): refere-se aos planos, políticas e processos que auxiliam a empresa a gerar mais valor para o cliente, de forma que maximizam suas chances de sucesso com organização, ordem e priorização de ações e atividades. Nesse quesito é de suma importância a participação da área de RH como norteadora dos caminhos a seguir.
  • Sistemas (System): Um sistema pode ser entendido como uma série de componentes que, de forma organizada executam tarefas e funções. Por meio de lógica e decisões consegue transformar entrada em saídas que beneficiam o usuário final. Nesse pilar podemos encontrar profissionais da área de tecnologia da informação e desenvolvimento.
  • Estatística (Statistic): ramo da matemática que busca analisar e entender dados disponíveis de forma organizada, gerando possíveis interpretações e resultados.
  • Ciência (Science): é o estudo do mundo que, através de teorias, formulações de hipóteses, observações e validações busca compreender e explicar o funcionamento de diferentes questões. Uma área muito falada atualmente, a área de Ciência de Dados busca unir ciência com o pilar anterior: matemática, dados e estatística

 

Resumindo em um esquema ilustrativo, temos:

 

Os 4S's de people analytics
                                                                                                             Fonte: Mike West

 

É importante salientar a importância de que as quatro áreas trabalhem de forma integrada. Em algumas empresas, a área de people analytics atua quase como uma área de gestão ou business intelligence (BI), com seus próprios sistemas de gestão centralizando e interpretando informações.

 

Sem qualquer uma delas, ainda é possível fazer alguma análise de pessoas ou interpretar dados, mas não da forma mais eficiente e confiável possível. Além disso, muitas empresas acabam dedicando seus esforços em um ou dois dos 4Ss de people analytics.

 

Nesse momento é importante reconhecer que diferentes esforços irão desequilibrar os pilares e consequentemente poderão produzir pontos cegos nas análises ou então gerar falta de confiabilidade.

 

3. As empresas estão de fato usando?

 

Por mais que o assunto já seja comum e amplamente falado, precisamos reconhecer que ainda são poucas as empresas que de fato aplicam conceitos e que se basear em dados faz parte de sua cultura organizacional.

 

Josh Bersin, autor de um artigo da Deloitte, “The datafication of HR“, ilustra tal fato de forma simples: apenas 14% das empresas avaliadas em seu estudo já atingiram níveis altos de maturidade em relação à talent analytics.

 

Ou seja, apenas 14% de fato consegue entender de forma clara as relações de causa e efeito em diferentes aspectos de RH e utilizar essas informações como base seu planejamento estratégico ou para as ações e planos da área de recursos humanos.

 

4. E como começar a estruturar essa área/dados?

 

As fontes para coleta de dados e entendimento de informações são inúmeras, para diferentes etapas do ciclo de vida de um colaborador.

 

Antes mesmo da admissão é possível analisar informações sobre os candidatos como perfil, características dominantes, pontos fortes e pontos fracos, últimas empresas em que trabalhou e até em casos mais extremos algumas empresas buscam informações em redes sociais.

 

Admitido, temos informações básicas como formação, tempo de formado, cursos extracurriculares, remuneração. Ainda ao longo do seu ciclo na empresa é possível avaliar características relacionadas ao seu desenvolvimento, promoções, méritos, performance, mudanças de área, afastamentos, horas extras e inúmeras outras.

 

Todos esses exemplos são para mostrar que, de forma simplória existe uma enorme variedade de informações disponíveis que de forma conjunta, nos contarão um pouco sobre cada uma das pessoas que trabalham em uma determinada empresa.

 

5. Quais os benefícios?

 

o que é people analytics

 

Unindo então as diversas informações disponíveis, podemos chegar a respostas embasadas para muitas questões que impactam o negócio. Podemos dividir esses questões e resultados gerados em três categorias:

 

  • Novos insights: permitem compreender melhor a organização e informações importantes que de algum modo estão “escondidas” ou não são facilmente perceptíveis.
  • Resolução de problemas: ajuda a entender melhor os problemas e suas causas raízes, possibilitando a criação de planos de ação mais bem direcionados
  • Avalições de eficiência e assertividade: auxilia a empresa a entender a eficácia de suas ações ou até formular hipóteses para prever os resultados propostos.

 

Os resultados das aplicações de people analytics são visíveis e, além de decisões estratégicas impactam diretamente no resultado.

 

De acordo com um estudo da DDI World, uma empresa que utiliza dados em suas tomadas de decisões sobre pessoas tem cerca de 3,1 vezes mais chances de performar financeiramente do que seus concorrentes.

 

Transformando para números e indicadores, pesquisas da Visier conseguiram demonstrar que empresas com processos maduros conseguem gerar margens de lucro 55% maiores e um retorno em relação aos seus ativos 22% maior do que aquelas que não tem processos.

 

6. E fica melhor ainda

 

Outros benefícios que são fáceis de enxergar. Vamos supor que em um processo de seleção, por exemplo, retiremos todos os vieses de um recrutador e façamos um processo totalmente focado nas competências, habilidades e perfil do candidato (vale ressaltar que vieses são inerentes ao ser humano).

 

Chamamos de vieses inconscientes as percepções de um ser humano sobre determinado fato, levando de forma inconsciente suas experiências e história para tomada de decisão.

 

Aproximadamente 99,99% das informações processadas por um ser humano são feitas de forma inconsciente. Atualmente muitas empresas tentam minimizar esses vieses no que é popularmente conhecido como “seleção às cegas”.

 

Partindo da premissa descrita acima e minimizando os vieses, temos grandes chances de admitirmos pessoas diferentes, aumentando o nível de diversidade.

 

Por outro lado, também aumentamos a chance de performance, já que estaremos nos inspirando naqueles que performam bem e quais as características impactam mais ou menos determinado negócio. Também aumentamos os perfis engajados para com a empresa, fato que pode ajuda a maximizar a retenção de talentos.

 

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7. O futuro é people analytics

 

Todas essas questões, desde processos de seleção, engajamento, performance ou até mesmo desligamento conversam com a área de people analytics. Assim, além de maior assertividade é possível maximizar a velocidade dos processos de RH, mensurar melhor os resultados e garantir um maior retorno.

 

As habilidades e resultados de analytics em uma empresa têm se tornado cada vez mais essenciais para o sucesso da organização. Não só a área de RH passa a ser consumidora de seus insights e informações, mas todos os líderes seniores e C-levels tem aprimorado suas capacidades decisórias e gestoras.

 

É esperado ainda que nos próximos anos people analytics tomará grande parte das empresas e cada vez mais os líderes das organizações, revolucionando a forma como tomamos decisões e avaliamos cenários.

 

Muitas ferramentas de análise antes difíceis de se encontrar ou muito caras estão se tornando acessíveis a todos, assim como conteúdos sobre o assunto tem se espalhado cada vez mais. As habilidades e possibilidades de revolucionar as empresas está ao seu alcance agora, cabe a você decidir.

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Analytics no RH, como funciona?

 

Segundo a Deloitte’s Global Human Capital Trends 2016:

Com a tecnologia possibilitando ações voltadas a dados para o RH, 77% dos executivos apontam people/RH analytics como uma prioridade chave. Em paralelo vemos uma tendência de times de people analytics sendo montados, substituindo sistema antiquados e combinando funções estratégicas no RH. Em 2016 51% das empresas já festavam correlacionando impactos de negócio com o RH. E 44% das empresas estão agora usando dados de gente para predizer performance

 

Uma pesquisa feita pela Tata Consultancy Services descobriu que apenas 5% de investimentos em big data vão para o RH.

 

E um segundo estudo da Deloitte mostrou que apesar do foco, como pudemos ver, em people analytics que apenas 9% das companhias entendem quais dimensões tem correlação com performance.

Mas aonde queremos chegar com esses dados? Alguns podem não ainda saber, mas analytics dentro do RH é uma grande tendência que vem se formando globalmente a algum tempo, contudo não é uma tarefa fácil implementar essa prática.

 

Neste artigo vamos tratar sobre a importância de ter esses dados, como organizá-los e os primeiros passos a serem dados para um RH mais analítico. Confira:

 

1. É possível mensurar gente?
2. Como isso se traduz na prática?
3. Auxilie seus líderes, eles são fundamentais
4. Não caia na armadilha, entenda sobre estatística
5. Como organizar analytics no meu RH?

 

1. É possível mensurar gente?

 

É complexo captar dados de gente e medir pessoas, pois não existe uma uniformidade de dados quando o assunto são pessoas.

 

Quando olhamos para sistemas de RH, eles estão totalmente fragmentados, existe um software para olhar engajamento outro para treinamento e assim por diante.

 

As unidades de medidas não são compatíveis. Por exemplo, na pesquisa de engajamento mede-se o NPS, para treinamentos calculamos as horas gastas, já na folha de pagamento, calculamos os custos.

 

Logo, como esses sistemas não se conversam, fica um pouco mais complexo criar um analytics, diferente de uma área de vendas onde eu consigo fazer uma análise de ROI de maneira simples e direta.

 

Um segundo ponto é que se você tem um candidato analítico geralmente ele não é alocado no RH, o caminho natural é alocar essa pessoa para marketing, tecnologia, financeiro ou vendas.

 

Obviamente se alocasse haveria um trade off, pois se você consegue contratar de maneira mais assertiva para a área de vendas você provavelmente vai conseguir aumentar sua receita em 5 a 10%.

 

Concluindo um pouco do raciocínio existem algumas barreiras, como podemos ver, e trabalhar com dados é uma dificuldade inerente da área de RH.

 

As informações são muito mais fragmentadas que em outras áreas, contudo se você tiver êxito o retorno para o negócio como um todo é muito rico.

 

2. Como isso se traduz na prática?

 

Como fazer RH Analytics?

 

Temos alguns casos de uso de analytics dentro das empresas, o primeiro que é tentar correr atrás das outras áreas e monitorar coisas básicas, por exemplo, montar um indicador de turnover, de satisfação e metas. Essa é uma parte bem mais simples de analytics que alguns RHs ainda estão atrás.

 

Temos um segundo caso, em que por meio de um consumo de dados entrega-se um alerta ou sugestão, uma maneira de consumo de informação que faz muito sentido.

 

Mas o que são alertas? Eles são nada menos que pontos de atenção para os gestores e RH para uma informação ou dado que está errado ou fora do padrão.

 

Vamos ilustrar um exemplo simples pra tangibilizar a situação: em uma avaliação de performance 360º um gestor dá uma nota muito discrepante para um avaliado em relação aos pares.

 

Isso gera um alerta para o RH para investigar o motivo dessa fuga do padrão, com o intuito de chamar a atenção e despertar uma necessidade de tomada de ação.

 

E podem existir inúmeros tipos de alertas, desde os mais simples, como vencimento de férias, que é algo bem burocrático, até alertas no nível mais estratégico como uma possível intenção para evitar um turnover. O consumo de informação de talent analytics tem sentido como sugestões de ação também.

 

Por exemplo: os resultados de uma pesquisa de engajamento, com todas as análises que a pesquisa proporciona como divisões de quartis, pode servir como base para sugestões de treinamentos e conversas de carreira. Essas são ações que uma área de analytics deveria providenciar.

 

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3. Auxilie seus líderes, eles são fundamentais

 

É importante salientar que o empoderamento do gestor é fundamental. A função principal da área de analytics deveria ser um suporte de informações para que esse tome decisões mais inteligentes de gente.

 

A realidade é que os gestores têm a gestão de pessoas como algo secundário, pois o objetivo principal é garantir o sucesso da área, atingir as metas de negócio, sejam elas de vendas, qualidade ou financeiras.

 

Portanto o meio de solucionar isso foi investindo em treinamentos de liderança e uma grande parte dos orçamentos das empresas hoje em dia é voltado para isso. É uma ação realmente muito relevante, afinal melhores líderes conduzem a empresa para melhores resultados.

 

Contudo entra-se em uma armadilha, em que toda a preparação e formação como líder foi fornecida e se esquece de dar suporte no dia a dia. Logo, o gestor fica cego para algumas métricas que deveriam ser acompanhadas como o engajamento dos liderados.

 

Por isso dashboards dessas métricas e a alimentação de informação constante é muito importante, para que no final do dia, quando o gestor precisar agir ele tenha uma atuação muito mais precisa e preditiva, em vez de apenas reagir ao problema que não possui mais resolução.

 

E para esclarecer quando falamos dashboards não significa um gráfico ou um KPI específico, mas sim algo que gere valor para o gestor, que facilite a tomada de decisão e ajude entender como o time dele está se comportando.

 

4. Não caia na armadilha, entenda estatística

 

Estatística e RH analytics

 

Existe também um ponto de atenção aqui quando estamos falando de dados, que é basicamente uma barreira mental que as pessoas criam com estatística, para facilitar o entendimento vamos a mais um exemplo.

 

Um dado que podemos gerar para nossos clientes, é, por exemplo, que um determinado colaborador está com 60% de chance de desligamento nos próximos meses, e daí afere-se que essa pessoa não saiu da empresa naquele momento.

 

Porém, os meses passam, a pessoa permanece na empresa, e isso gera uma desconfiança em relação ao algoritmo. O mais comum é cairmos no erro da representatividade, que é basicamente pegamos um caso isolado da amostra e generalizá-lo para toda a população.

 

Contudo estamos lidando com probabilidade e indicadores complexos, portanto não é uma certeza e sim uma estimativa, por isso não podemos generalizar.

 

Principalmente quando o parâmetro é gente, a probabilidade máxima de um algoritmo ser exato nesse tipo de predição é algo em torno de 75%, portanto está suscetível ao erro. Por outro lado, o algoritmo tem mais chances de acertar do que um humano que tem um percentual de erro muito maior.

 

5. Como organizar analytics no meu RH?

 

Como já vimos em alguns pontos nesse artigo, sim, existem obstáculos a serem vencidos. Em um levantamento feito pela Harvard Business Review Research Report as empresas relataram que os maiores obstáculos para alcançar um melhor uso de dados, métricas e analises preditivas no RH e gerenciamento de talentos nas suas organizações são:

 

O que a HBR diz sobre RH analytics
Fonte: Harvard Business Review, HR Joins the Analytics Revolution, 2014.

 

Para superar alguns dessas barreiras faz sentido ter uma pessoa dedicada para a função, ou seja, um profissional de people analytics, para trazer análises mais robustas e que vão gerar retorno muito em breve quando estiverem estruturadas.

 

Comece com perguntas especificas para essa pessoa se debruçar sobre, por exemplo, por que o turnover da equipe de vendas está alto? Deixe essa pessoa entrar de cabeça nos números e começar a levantar as hipóteses e “brincar” com as variáveis.

 

As áreas mais recomendadas para se iniciar nesse processo caso não tenha algo específico que queira atacar são clima/engajamento, performance e seleção.

 

E por quê? Pois são áreas mais fechadas e tem mais dados para análises, além de conseguir agregar valor rápido nas análises construídas também.

 

Outra abordagem possível é achar parceiros de negócio para prestar esse tipo de serviço para sua empresa. Nós da Mindsight estamos aqui caso seja preciso.

 

Mas vamos lá, como achar um fornecedor ideal para esse tipo de parceria? É sempre importante entrar afundo em algumas questões estatísticas, elencamos algumas delas aqui embaixo:

 

  • Investigue as matrizes de falso positivos e falso negativo criadas
  • Não caia na conversa do índice de acurácia
  • O que é usado como amostra para as predições?
  • Como o algoritmo está sendo treinado?

 

Uma outra opção é investir em uma plataforma de people analytics, uma ótima opção, pois essas providenciam uma centralização de dados de todos os sistemas, auxiliam na tomada de decisão com interfaces simples e bem direcionadas, principalmente pelo fato de simplificarem a interpretação dos dados e gerarem insights quase que instantaneamente.

 

Esse tipo de acessibilidade aos dados providencia uma velocidade enorme para identificar padrões em uma quantidade enorme de dados e tornando mais efetiva/ágil a tomada de decisão. Caso esteja interessado em conhecer um pouco sobre a nossa solução, entre contato.

 

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Pensamentos finais

 

Um progresso incremental de conexão de dados está acontecendo, mais empresas estão tentando unificar e conectar dados de negócio e gente, transformando em uma informação única.

 

Só com RH analytics a gestão de pessoas terá uma visão mais embasada em dados para decisões de negócio e conseguir otimizar os processos de recrutamento, desenvolvimento, engajamento, performance, retenção, satisfação e outras tantas métricas.

 

O futuro do RH e toda gestão de talentos está hoje comprometido com dados. Então sim, uma mudança cultural precisa ser feita, deixar de lado a ideia de que o RH não é uma área voltada para análise de dados e aceitar que o futuro é mais analítico e estratégico.

 

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