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Matriz Nine Box: um guia detalhado

 

A matriz nine box (ou 9 box, que em português significa “nove caixas”) é uma ferramenta bem conhecida da gestão de talentos e desempenho, sendo também muito aplicada em plano de carreira e sucessão.

 

Ainda que alguns profissionais de RH questionem certas dificuldades de classifcação, gerando possíveis imprecisões, ela tem ajudado líderes e gestores a organizarem sua força de trabalho, de modo a conseguirem extrair o melhor dos grandes high performers e formular planos de ação para desenvolver os low performers.

 

Mas você sabe como ela funciona? Tem dúvidas sobre sua implementação? Não se preocupe, estamos aqui para te ajudar!

 

Traremos dois artigos para você. Neste daqui, explicaremos cada uma das nove caixinhas presentas na matriz nine box e as estratégias usadas na gestão de pessoas para cada categoria (simbolizada pelas caixinhas).

 

No próximo artigo, falaremos sobre como usar recursos com base na matriz e algumas discussões interessante acerca da sua validade. Não deixe de conferir!

 

  1. O que é a matriz nine box?
  2. Criando uma matriz nine box
    1. Avaliação de desempenho
    2. Avaliando o potencial
    3. Juntando tudo
  3. Explicando cada caixinha da matriz nine box
    1. Contratações ruins
    2. Sobe ou sai
    3. Cavalos de batalha e gênios disfuncionais
    4. Futuras estrelas
    5. Estrelas
  4. Agora é só partir para a ação!

 

 

1. O que é a matriz nine box?

 

A matriz nine box é uma conhecida ferramenta de gestão de talentos na qual os funcionários são divididos em nove grupos, de acordo com seu desempenho e seu potencial.

Matriz nine box: modelo

 

Como pode ser visto na imagem, a matriz tem dois eixos: o eixo do potencial (vertical) e o eixo do desempenho (horizontal). Quanto mais para cima estiver, maior o potencial. Quanto mais para a direita estiver, maior o desempenho.

 

Cada uma dessas nove categorias (as chamadas “caixas”) tem caraterísticas distintas e, portanto, deve ser tratada de maneira distinta em relação às outras.

 

Ao avaliar o desempenho dos funcionários, os gestores costumam prestar atenção a duas coisas. Em primeiro lugar, qual é o seu desempenho presente (atual) e, em segundo lugar, qual será o seu provável desempenho futuro (ou seja, seu potencial de crescimento). Portanto, é uma análise da realidade atual e uma predição futura.

 

Por exemplo, funcionários que trabalham duro e se saem bem em suas funções mas têm pouco potencial de crescimento são ótimos para se ter na equipe. São como aqueles tênis para o batidão da semana, simples mas muito resistentes e funcionais. Possuem, portanto, um bom desempenho e um considerável potencial, ainda que seu crescimento possa ser limitado.

 

No entanto, funcionários de baixo desempenho com baixo potencial exigirão muita atenção da liderança e provavelmente não melhorarão significativamente com o passar do tempo. Isso requer uma abordagem diferente, talvez até mesmo pensar em substituí-lo.

 

A matriz nine box fornece uma estrutura que ajuda a gerenciar todos os funcionários de uma organização. Nas próximas seções, exploraremos como avaliar o desempenho e o potencial.

 

Em seguida, explicaremos de que forma a matriz nine box pode ser usada como ferramenta de gestão de desempenho.

 

2. Criando uma matriz nine box

 

Antes de dar início à explicação detalhada de cada um dos quadradinhos, vamos primeiro levantar algumas condições importantes. Quando começamos a criar uma matriz nine box, devemos passar por  estas três etapas iniciais:

 

  1. Avaliar o desempenho
  2. Avaliar o potencial
  3. Reunir os resultados.

 

E de que forma executamos essas etapas? É o que vamos mostrar a você nos tópicos abaixo.

 

Etapa 1: Avaliação de desempenho

 

A nine box consiste em três categorias de desempenho: baixo, moderado e alto. Durante a avaliação de desempenho, os funcionários são pontuados nessa escala de desempenho.

 

Existem muitas maneiras diferentes de pontuar ou classificar o desempenho, e cada organização possui características diferentes, com suas próprias nuances. Como exemplo, propomos a seguinte estrutura:

 

  • Baixa performance – O funcionário não atende aos requisitos de seu trabalho e falha em suas metas individuais.
  • Performance moderada – O funcionário atende parcialmente aos requisitos de seu trabalho e às suas metas individuais.
  • Alta performance – O funcionário atende plenamente aos requisitos de seu trabalho e às suas metas individuais.

 

A vantagem dessa abordagem é que ela está vinculada tanto aos requisitos necessários para o trabalho, muito provavelmente definidos no processo de recrutamento e seleção, quanto às metas da pessoa. O peso acaba dependendo bastante do que cada organização prioriza.

 

Algumas organizações podem ter estruturas de trabalho menos definidas e, portanto, costumam trabalhar com metas mais pessoais (em vez de metas mais abrangentes, como as da equipe). Nesse caso, mais ênfase pode ser colocada na avaliação do cumprimento das metas, e um pouco menos nos requisitos necessários para o cargo.

 

Alguns autores propõem o uso de outras escalas na avaliação, por exemplo, uma escala de quatro pontos. Gestores muitas vezes têm certa dificuldade em dar feedbacks negativo.

 

Uma escala de três pontos torna muito fácil colocar alguém em uma categoria de “desempenho moderado”, embora objetivamente eles devessem ter sido categorizados como “baixo desempenho”. Já uma escala de quatro pontos força o gestor a fazer uma escolha mais precisa (acima ou abaixo da média).

 

Novamente, essa análise varia muito de empresa para empresa. Vai depender do conjunto de valores e comportamentos priorizados pela cultura organizacional.

 

Etapa 2: Avaliando o potencial

 

O outro eixo da grade de 9 caixas é o potencial. O potencial também deve ser pontuado durante a avaliação de desempenho e frequentemente se enquadra nas seguintes categorias.

 

  • Potencial baixo – Trabalhando em pleno potencial. O funcionário está trabalhando com todo o potencial e não se espera que melhore, seja porque está na capacidade máxima ou por falta de motivação.
  • Potencial moderado – Desenvolver na função atual. O funcionário tem potencial para se desenvolver ainda mais em sua função atual. Isso pode ser em termos de desempenho, mas também em termos de especialização.
  • Alto potencial – Elegível para promoção. O funcionário é elegível para promoção, imediatamente ou dentro de dois a três anos.

 

O benefício de comunicar que alguém está com “potencial total” em vez de com “potencial baixo” é que este último é mais desanimador.

 

Queremos que as pessoas tenham uma mentalidade de crescimento e associem esforço extra a melhorias no desempenho, para que haja algum tato exigido do gestor quando for passar esse tipo de informação.

 

Por esse motivo, algumas empresas decidem simplesmente não comunicar essa pontuação de potencial aos funcionários. É a melhor solução? Nós da Mindsight sempre recomendamos uma postura de franqueza e sinceridade, mas isso deve ser muito bem analisado. Novamente, depende do tipo de organização e do tipo de funcionário.

 

Seguiremos incentivamos fortemente a cultura de feedbacks, porém um trato descuidado do gestor para com o funcionário pode acarretar no aumento da desmotivação. E até mesmo, em casos mais extremos, no agravamento de problemas relacionados à sua saúde mental.

 

Mas os cuidados na comunicação não se restringe apenas aos funcionários com baixo potencial. Da mesma forma, os líderes devem comunicar de maneira cautelosa e bem pensado os funcionários elegíveis para promoção.

 

Afinal, pode não haver naquele momento nenhuma vaga em cargos superiores para ele ocupar. Ou seja, pode gerar outra fonte de desmotivação.

 

Correlação entre desempenho e potencial

 

Certamente, existe uma boa correlação entre desempenho e potencial, mas há casos em que alguém com baixo desempenho pode ser elegível para uma promoção em 2 a 3 anos.

 

Pegue, por exemplo, um trainee de administração recém-saído da universidade. Essa pessoa vai pontuar alto nos testes de habilidades, capacidade cognitiva etc. (os chamados testes psicométricos), mas tem pouquíssima experiência de trabalho.

 

Isso indica que ela até pode ter um momentâneo baixo desempenho, mas seu potencial é tão alto que existe uma grande expectativa de crescimento rápido, coisa de 2 ou 3 anos para a primeira promoção.

 

Algumas empresas dividem a capacidade de promoção e o potencial em duas métricas distintas, onde “potencial” é o potencial de crescimento do funcionário. Enquanto o tempo até a próxima promoção é uma indicação de quando uma pessoa está pronta para ser promovida.

 

Etapa 3: Juntando tudo

 

A próxima etapa é plotar o desempenho e o potencial em uma matriz 3 × 3, resultando na nossa matriz nine box. O “pulo do gato” dessa matriz é que, para cada caixa na grade, diferentes técnicas de gestão de talentos podem ser usadas.

 

Portanto, ao unificar os dados numa matriz, você conseguirá trabalhar de maneira mais organizada em cima das potencialidades e performances da sua força de trabalho.

 

Terá acesso visual às necessidades de cada colaborador e poderá transformar essas informações em planos de ação, seja para continuar incentivando os mais qualificados, seja para desenvolver os menos capacitados.

 

3. Explicando cada caixinha da matriz nine box

 

Vamos então examinar passo a passo as diferentes categorias na matriz nine box e ver como nossas políticas de gestão diferem bastante para cada uma delas. Ou seja, de acordo com a classificação do funcionário haverá uma abordagem distinta a ser aplicada.

 

a. Contratações ruins

 

No canto inferior esquerdo da matriz nine box estão os funcionários com baixo desempenho e baixo potencial.

 

Matriz nine box - Contratações ruins

 

Há diferentes rotulações para esse tipo de funcionário. Vão desde as mais sutis e espirituosas (como “má contratação” e “iceberg”) até as mais severas e espartanas (como “trabalhadores inúteis” e que precisam ser “demitidos imediatamente”).

 

Como somos contrários a essa ideia de “trabalhador inútil”, preferimos usar o termo “contratações ruins”. Até porque muitas vezes o maior erro nem é do funcionário, mas sim do recrutador e/ou da estratégia usada para a contratação.

 

De qualquer maneira, esse funcionário é aquele que você nem sequer deveria ter contratado. Mas já que contratou, precisa lidar com ele da forma mais rápida possível. Rápida e principalmente justa, não se esqueça disso!

 

Se essas contratações ruins permanecerem por muito tempo, elas se tornarão os chamados “icebergs”, ameaçando a viabilidade da sua equipe e até mesmo da organização. Isso porque o investimento nesses funcionários consome tempo e dinheiro, drenando recursos que poderiam ser melhor aplicados em funcionários com maior potencial de crescimento.

 

A qualidade do trabalho também definirá padrões mais baixos para os colegas, que passarão mais tempo “limpando a bagunça” desses funcionários em vez de agregar valor à organização.

 

Plano de ação

 

Identifique obstáculos pessoais que podem causar o baixo desempenho e a falta de crescimento. No entanto, tome cuidado para não investir demais nessas pessoas, pois isso seria injusto com o restante dos funcionários que têm um bom desempenho.

 

Sente-se com a pessoa para ver se há uma tarefa mais apropriada onde suas habilidades sejam melhor utilizadas.

 

Se as duas primeiras opções não trouxerem ganhos rápidos, você deverá partir para a única solução possível neste caso: o desligamento da empresa. Crie um plano de saída no qual orientará a pessoa para encontrar uma função que melhor se adapte às suas habilidades fora da sua organização.

 

Trocá-la por um novo funcionário acabará impactando os índices de rotatividade da empresa? Sim, com certeza, mas às vezes isso é necessário. Infelizmente, não adianta ficar protelando algo que não dará retorno nem em médio prazo (quanto mais em curto!).

 

Agora, um aviso: se essas “contratações ruins” são um fenômeno comum em sua organização, analise sua aquisição de talentos e repense todo o seu processo seletivo. Alguma coisa está errada. Talvez seja uma estruturação ineficiente, talvez seja a ausência de uma boa ferramenta de seleção.

 

b. Sobe ou sai

 

A próxima categoria na matriz nine box é a categoria para cima ou para fora. Eles incluem os funcionários de médio desempenho com baixo potencial (eficazes) e os de médio potencial com baixo desempenho (questionáveis).

 

Matriz nine box - Questionável

 

Os “eficazes” têm desempenho médio, mas fazem um trabalho bom o suficiente para não serem despedidos. Costumam fazer parte de um grupo bastante desafiador para os líderes. Isso porque, embora tenham um bom desempenho, eles têm baixo potencial, então investir tempo e dinheiro em treiná-los provavelmente não valerá a pena.

 

A melhor abordagem seria criar um plano de desenvolvimento individual, focando na melhoria e no aprimoramento pessoal. Com a criação do plano, você mapeará as causas desse potencial abaixo da média, ajudando-os a entender onde estão seus pontos de melhoria e de que forma podem trabalhar com isso.

 

Mas se o esforço não estiver valendo a pena e eles não estiverem subindo para o grupo de alto desempenho com o passar do tempo, então infelizmente você terá que tomar uma decisão difícil: ou sobe, ou sai.

 

Já os “questionáveis” ou “duvidosos” têm potencial para serem grandes, mas não estão funcionando. Aqui, a questão é descobrir por que eles não estão atuando de acordo com suas capacidades.

 

Você realizará o mesmo processo aplicado aos “eficazes”, buscando identificar as causas de seu desempenho abaixo do esperado:

 

  • São novos contratados e tiveram uma experiência de integração ruim?
  • Eles não entendam exatamente o que se espera deles?
  • Estão desmotivados com alguma coisa (colegas, ambiente de trabalho etc.)?

 

Como uma intervenção, você pode inscrevê-los em coaching de pares ou outros programas de mentoring. Se isso não funcionar e eles não estiverem progredindo para uma categoria de desempenho superior, você terá que tomar uma decisão difícil.

 

Plano de ação

 

Crie um plano de melhoria pessoal examinando os obstáculos pessoais e as habilidades necessárias que precisam ser trabalhadas pelo funcionário. Forneça expectativas mensuráveis ​​e defina características de um bom desempenho. O funcionário deve saber claramente o que se espera dele.

 

Verifique regularmente (todos os meses ou, no máximo, a cada dois meses) e avalie o progresso do plano. Sempre documente bem essas reuniões, pois isso o ajudará a tomar uma decisão melhor e o funcionário provavelmente se beneficiará de um plano estruturado. Sempre forneça feedbacks.

 

Se o desempenho não melhorar dentro de 6 meses a um ano, você deve criar um plano de saída (como aconteceu na categoria anterior). Oriente o colaborador para que ele possa encontrar uma função mais adequada às suas competências e habilidades fora da organização.

 

c. Cavalos de batalha e gênios disfuncionais

 

Nesta categoria, temos dois extremos interessantes. No canto superior esquerdo e no canto inferior direito, encontramos pessoas que se destacam em apenas um elemento na matriz nine box.

 

Matriz nine box - Extremos

 

Os cavalos de batalha

 

Os funcionários altamente comprometidos, ou também carinhosamente chamados de “cavalos de batalha” (workhorses em inglês), pontuam alto em desempenho, mas baixo em potencial de crescimento. Eles são aqueles de quem você deve cuidar em sua organização. Eles têm um bom desempenho e uma boa mentalidade de trabalho.

 

No entanto, apesar de serem extremamente dedicados, eles não têm muito potencial de crescimento. Isso significa que você deve mantê-los felizes e recompensá-los. Mas tome cuidado para não exagerar na recompensa, ou seja, recompensá-los bem acima das reais possibilidades deles.

 

Isso poderá criar algo que nós brasileiros conhecemos como “berço esplêndido”. As pessoas assentam-se confortavelmente em suas funções e não têm incentivos para se desenvolver ainda mais e subir de cargo. É como se estivessem numa gaiola de ouro, fazendo sempre a mesma coisa do mesmo jeito, livre das intempéries externas.

 

A dificuldade com esse tipo de funcionário é que no mundo de hoje, com tanta automação, seu trabalho repetitivo está fadado tornar-se cada vez menos importante.

 

Por exemplo, imagine alguém nos anos 90 que era ótimo em seu trabalho, mas não queria aprender a operar um computador. Quanto tempo você acha que suas habilidades foram aproveitadas pela organização, antes de ele se tornar obsoleto?

 

Dessa forma, uma mentalidade proativa é a chave para ser um bom funcionário no mundo atual.

 

Plano de ação

 

  • Mantenha os cavalos de batalha felizes
  • Analise como seu trabalho mudará no futuro e ajude-os a se preparar o máximo possível
  • Aumente os salários nominalmente, mas tenha cuidado com aumentos e bônus substanciais. Não promova para cargos muito elevados.

 

Os gênios disfuncionais

 

Já os gênios disfuncionais são os famosos enigmas da equipe. Possuem muito potencial, mas não estão entregando o que se espera deles. Em geral, isso pode significar que não possuem muita experiência naquela função.

 

Por exemplo, pode ser um estagiário com notas altíssimas de uma universidade de prestígio e com grande desempenho no processo seletivo. Ele ainda não teve tempo de desenvolver muita coisa, e sua falta de experiência o atrapalha um pouco, mas está muito ansioso para aprender.

 

Aqui, é fundamental monitorar regularmente seu desempenho: ele deve crescer e aumentar sua performance rapidamente. Se isso não se comprovar ao longo do tempo, é porque há algo errado.

 

Talvez ele não tenha fit cultural com a empresa. Talvez ele não tenha match com a vaga. Ou talvez ele esteja passando por problemas pessoais externos à organização.

 

Fazer um levantamento das causas é muito importante. A organização não pode simplesmente abrir mão de alguém com tanto potencial assim. Precisará trabalhar um pouco em cima dessa questão. Se depois de muito esforço ainda não estiver dando certo, então é hora de começar a repensar sua permanência.

 

Plano de ação

 

  • Dê ao gênio disfuncional tempo para se desenvolver, mas monitore seu desempenho. Você não está apenas procurando melhorias, mas também um desempenho sólido e estável. Lembre-se de que é fácil melhorar se o desempenho for ruim; se tiverem alto potencial, devem ser capazes de atuar em um nível médio a alto dentro de seis a doze meses.
  • Comunique expectativas claras para sua função atual para que saibam o que se espera deles.
  • Comunique que você acredita no potencial deles, mas também que eles devem melhorar seu desempenho atual.
  • Se eles ainda tiverem uma pontuação baixa em desempenho um ano depois, vocês devem criar um plano de saída juntos, onde ajudem a pessoa a encontrar uma função que melhor se adapte às suas habilidades fora da organização.

 

d. Futuras estrelas

 

Os funcionários destas três caixinhas pertencem a um grupo de sucesso dentro da organização. Eles já constituem o núcleo de sua força de trabalho, embora tenham potencial para continuar crescendo e ascender para funções mais elevadas.

 

 

Matriz nine box - Futuras estrelas

 

High potentials e mantenedores

 

Os high potentials pontuam alto em potencial e médio em desempenho. Muitas vezes, isso ocorre porque eles não tiveram tempo para crescer totalmente na função ainda.

 

A prioridade aqui é movê-los para a direita na matriz nine box, forçando a migração ao tão esperado canto superior direito. A abordagem e o plano de ação são semelhantes aos de seus principais colegas.

 

Os mantenedores são aqueles que têm desempenho confiável e também têm potencial para crescer ainda mais em suas funções atuais.

 

Sua principal prioridade de gerenciamento de desempenho é trazer essas pessoas para a direita da matriz, onde irão pontuar alto no quesito desempenho. As etapas aqui são semelhantes àquelas para pessoas de alto potencial.

 

Plano de ação

 

  • Certifique-se de que as expectativas e os requisitos da função sejam claros.
  • Dê aos juniores em novas funções o tempo para desenvolver seu desempenho ao mais alto nível
  • Elogie consistentemente as realizações, o bom desempenho e as iniciativas que ajudam a promover as metas organizacionais. Além disso, monitore seu desempenho e faça reuniões regulares para garantir que eles ainda estejam felizes em suas funções.
  • Exponha-os a esquemas de rotação de trabalho de curto prazo para expô-los a outras experiências que irão ajudá-los a ter um melhor desempenho ou aumentar o trabalho, adicionando atividades adequadas ao funcionário.
  • Capacite-os com coaching de pares por um funcionário de alto desempenho ou coaching profissional para resolver quaisquer problemas pessoais ou profissionais que impedem a pessoa (barreiras de desempenho).
  • Ofereça a esses profissionais treinamento em sala de aula e oportunidades de aprendizagem no trabalho que os ajudem a desenvolver as habilidades nas quais são bons ou que os levem a um nível superior.

 

High performers

 

Os high performers, os funcionários de alto desempenho, já estão em um bom lugar na matriz nine box. Isso porque eles contribuem para a sua equipe e para a organização como um todo.

 

Portanto, a estratégia principal aqui é mantê-los felizes e engajados, buscando garantir que eles estarão sempre prontos para o trabalho, seja agora, seja nos próximos anos.

 

Mas se o funcionário de alto desempenho for ambicioso e estiver procurando crescer na organização, não lhe obstrua o caminho! Você deve orientá-lo com diferentes estratégias, no sentido de desenvolver e melhorar seu potencial.

 

Planos de ação

 

  • Mantenha os funcionários de alto desempenho felizes e engajados. Verifique regularmente com eles e aprecie o trabalho que realizam.
  • Nem todo mundo precisa ser uma estrela. Se o seu melhor desempenho está feliz em sua função atual e não deseja uma promoção ou responsabilidade extra, esse também é um ótimo resultado. Não é viável promover a organização inteira em intervalos de alguns anos, então este pode ser o resultado preferido.
  • Dê-lhes tempo para crescer. Se alguém ainda não está com todo o potencial, pode significar que ele precisa crescer mais em sua função atual antes de poder passar para a próxima.
  • Aproveite técnicas como rotação de tarefas e dê-lhes atribuições desafiadoras para expô-los a diferentes partes do negócio. Isso aumentará sua visão de negócios e os preparará para uma função de liderança mais ampla.
  • Encontre para eles um mentor que possa ajudá-los a crescer e realizar suas ambições e fornecer oportunidades de treinamento (e aprimoramento).

 

e. Estrelas

 

E finalmente as estrelas da organização! São pessoas de alto desempenho e alto potencial que, além de realizar com excelência o trabalho corrido do dia a dia também, são qualificados para assumir novas funções.

 

Matriz 9 box - Estrelas

 

Portanto, são suas grandes armas dentro do mercado competitivo. Os melhores e mais valiosos colaboradores, capazes de dar direcionamento ao time, ao departamento e em última instância à própria organização.

 

Com alto potencial e alta performance, eles também desempenham um papel crítico no planejamento da sucessão.

 

Plano de ação

 

  • Dê aos seus astros atribuições desafiadoras – eles são os mais prováveis ​​de todos os seus funcionários. Os exemplos são projetos internos importantes, projetos de recuperação ou mais oportunidades externas em startups ou empresas spin-off.
  • Verifique com eles regularmente e avalie se eles ainda estão felizes em sua função atual. Certifique-se de detectar os primeiros sinais de insatisfação. Elogie-os abundantemente e certifique-se de que eles se sintam apreciados pelas contribuições que fazem à empresa.
  • Fornecer orientação para membros mais seniores da organização
  • Crie oportunidades de networking com outras estrelas e membros seniores da organização. Essas oportunidades ajudam a construir uma rede entre seus funcionários de alto desempenho e sua liderança sênior.
  • Se estiverem interessados ​​nele, as funções em conselhos e comitês externos podem incentivá-los, aumentar seu perfil público e fornecer um desafio interessante e oportunidade de networking para eles.
  • Recompense-os e garanta que recebam uma compensação competitiva. Esses funcionários são os que mais contribuem para sua organização e devem ser recompensados ​​de acordo.

 

4. Agora é só partir para a ação!

 

Tendo chegado até aqui, você já deve ter percebido que há muita coisa para fazer, não é? Avaliar sua equipe, analisar os indicadores de RH individualmente e colher informações no sistema.

 

Com isso, você já está apto a implementar uma matriz nine box no seu departamento. Mas ainda há muitas coisas para se discutir sobre este tema.

 

É por isso que também publicamos um segundo texto abordando questões mais práticas. Por exemplo, quanto gastar com cada tipo de colaborador.

 

Não deixe de conferir!

 

Este é um assunto pertinente e que gera muitas dúvidas nos profissionais de RH. Entendendo sua estruturação e como usar os recursos disponíveis, acreditamos que você conseguirá otimizar a gestão de talentos do seu departamento.

 

Para saber mais, entre em contato conosco e conheça os nossos produtos e serviços.

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Gamificação no RH ainda é tendência?

 

Gamificação do processo de recrutamento e seleção é um tema bastante atual. E relativamente controverso. Algumas vertentes defendem entusiasticamente, outras acham que é uma moda razoavelmente passageira.

 

De qualquer forma, independentemente de críticas e elogios, o assunto ainda está em alta. Pergunte a qualquer profissional de RH uma tendência tecnológica do setor, e as chances de as respostas serem “gamificação” são enormes.

 

Ainda que não seja um assunto extremamente novo. Na verdade, já existe faz um tempinho. Há alguns anos, era uma das grandes novidades práticas do RH. Mas e agora, como anda este assunto na visão dos especialistas e na coleta de evidências?

 

Até que ponto a gamificação gera resultados positivos no RH? Ela ajuda mesmo os líderes do departamento e os gestores de talentos a resolverem problemas reais do negócio?

 

Ela realmente transformou o RH (ou vai transformá-lo nos próximos anos)? E isso melhorou a gestão de pessoas da maneira que alguns previram?

 

É exatamente sobre isso que falaremos neste post. Continue a leitura e descubra as respostas.

 

  1. O que é gamificação?
  2. Objetivos da gamificação no RH
  3. Como o RH está vendo a gamificação nestes últimos anos?
  4. A gamificação realmente funciona? Quais são os resultados?
  5. Usar a gamificação no RH ou não usar?
  6. E o que nós pensamos sobre isso?
  7. Gamificação é uma tecnologia interessante, mas há ressalvas

 

1. O que é gamificação?

 

Gamificação, também podendo ser chamada de ludificação,  é o uso de técnicas, elementos e dinâmicas típicas de jogos e lazer para aumentar a motivação. Bem como para reforçar o comportamento na hora de resolver problemas, melhorar a produtividade, atingir um objetivo, promover a aprendizagem e avaliar indivíduos específicos.

 

Esta tendência visa aplicar o pensamento e a mecânica dos jogos em áreas específicas da vida cotidiana, propondo facilitar o cumprimento de determinados objetivos relacionados com as mais diversas áreas: formação, desempenho, lealdade, coesão social, criatividade etc.

 

Por exemplo, a inclusão de jogos em uma rede social aumenta consideravelmente a motivação e a participação de seus usuários.

 

O termo “gamificação” apareceu pela primeira em 2002, cunhado por Nick Pelling. Mas foi apenas a partir de 2008 que esse conceito foi inserido no mundo dos negócios, tornando-se uma tendência de crescente popularidade.

 

E o estudo de sua aplicação se expandiu para outras áreas, especialmente nos departamentos de RH.

 

Portanto, como visto, embora isso não seja uma ideia completamente nova, a gamificação é um conceito que tem se fortalecido nos últimos anos. Sobretudo como resultado do surgimento do ambiente digital dos videogames e dos processos seletivos inteligentes.

 

Veja um vídeo de um pequeno guia sobre gamificação, apresentando inclusive algumas empresas fazem uso da técnica.

 

 

Mas por que usar esse tipo de conceito no RH? Quais foram os objetivos específicos que convenceram as organizações a implementarem-no (ou pelo menos a pensarem sobre o assunto)? É isso que veremos no próximo tópico!

 

2. Objetivos da gamificação no RH

 

Listamos a vocês objetivos concretos do uso deste conceito no RH. Veja a seguir:

 

  • Aumentar a motivação dos participantes: objetivo de estimular a automotivação, melhorar a diversão do participante e até mesmo reduzir a ansiedade do teste. A gamificação tem como objetivo aumentar o envolvimento com tarefas que poderiam ser percebidas como desmotivadoras, e a natureza altamente repetitiva das tarefas cognitivas significa que elas estão prontas para serem aprimoradas
  • Tornar mais intuitivos os processos para determinado grupo etário: uma interface mais intuitiva poderia prevenir o tédio e a ansiedade na faixa etária-alvo, o que poderia prejudicar a motivação e a concentração nas tarefas realizadas
  • Aumentar o envolvimento de longo prazo: a gamificação comercial é frequentemente usada para criar interesse de longo prazo em torno da experiência do usuário, produto ou evento
  • Investigar os efeitos de tarefas semelhantes a jogos: avaliar os efeitos motivacionais e cognitivos de características semelhantes a jogos
  • Estimular o cérebro: jogar videogame pode ser cognitivamente benéfico e estimulante
  • Aumentar a validade: o treinamento cognitivo frequentemente sofre de falta de transferibilidade. Embora os participantes possam melhorar na tarefa de treinamento, essas melhorias não se generalizam para o mundo real.
  • Aumentar a adequação para o transtorno alvo: tarefas gamificadas também podem ser mais atraentes para pacientes com certas condições clínicas, para pessoas com transtorno de déficit de atenção/hiperatividade (TDAH). É comumente relatado que pacientes com TDAH são jogadores compulsivos de jogos de computador.

 

Portanto, há motivos suficientes fazer uso da gamificação no RH. Mas será que ainda vale a pena? Quais as reais tendências dos próximos anos?

 

3. Como o RH está vendo a gamificação nestes últimos anos?

 

Gamificação no RH

 

A gamificação era vista como uma “situação ganha-ganha“, recebendo incentivo de grandes organizações como Deloitte, GE, Ford, Google e Microsoft. Elas passaram a usar princípios de gamificação para mudar a forma como trabalham. Esta era a opinião de alguns anos atrás em todo o setor.

 

Muitos sentiram que a gamificação tinha implicações para recrutamento, benefícios, saúde e bem-estar e envolvimento dos funcionários.

 

E que as taxas de implementação começariam a aumentar à medida que as empresas demonstrassem níveis reais de envolvimento dos funcionários que correspondem diretamente aos princípios de gamificação.

 

No entanto, agora, alguns estão começando a pensar na gamificação como algo razoavelmente controverso, isto é, talvez não exatamente tudo aquilo que se imaginava sobre ela. Até cunharam um termo meio cômico para isso: o grande “bocejo”. É o tópico sempre falado, mas ainda não se materializou em valor real para as equipes de RH.

 

A resposta está em algum lugar no meio? O guru do engajamento, Josh Bersin, regularmente se refere à gamificação no aprendizado e no desenvolvimento como “apenas uma das muitas opções, mas uma opção aceita e amplamente utilizada”.

 

Ele destaca ainda que os colaboradores têm apenas 1% da semana disponível para aprendizado e desenvolvimento. Com apenas 24 minutos por semana em média para se envolver com atualizações de treinamento e habilidades, as abordagens de gamificação significam que os empregadores podem envolver os trabalhadores de forma mais inteligente, sempre que esses minutos mágicos forem gratuitos.

 

4. A gamificação realmente funciona? Quais são os resultados?

 

Mas enfim, o que dizem os grandes especialistas sobre o assunto? Há evidências concretas de que a gamificação funciona?

 

Há sim, mas talvez não da maneira como gostaríamos de encontrar. Os estudos que revisaram estavam geralmente entusiasmados com o uso de tarefas gamificadas, embora, dada a diversidade dos objetivos do estudo, isso não significa que todos os jogos funcionaram como esperado.

 

Nas áreas relatadas, as medidas subjetivas e objetivas do envolvimento dos participantes foram positivas. Todos os estudos que mediram a motivação intrínseca relataram que o uso de tarefas semelhantes a jogos melhorou a motivação em comparação com as versões não modificadas. Algo bastante importante numa gestão de desempenho, por exemplo.

 

Há muitas razões pelas quais se usar a gamificação na pesquisa cognitiva. Isso inclui não apenas as aplicações “tradicionais” de gamificação, como o aumento do envolvimento de longo e curto prazos com uma tarefa. Mas também razões mais clinicamente relacionadas, como tornar as tarefas mais interativas para aumentar o efeito do treinamento cognitivo.

 

Vários estudos objetivaram reduzir a ansiedade do teste e otimizar o desempenho em grupos que tradicionalmente não gostam de ser testados, principalmente eletronicamente, como idosos e crianças. Ao ocultar o teste atrás de uma interface e jogabilidade inovadoras, o público-alvo pode se sentir mais confortável.

 

Vimos diversos jogos destinados a treinar e testar pessoas com TDAH e, de maneira geral, esses jogos parecem muito envolventes para os usuários.

 

Uma das principais razões pelas quais os psicólogos desejam utilizar a gamificação é para aumentar o desempenho e a motivação nas populações de pesquisa. Os resultados das referências, mostram que tarefas gamificadas podem ser utilizadas para melhorar a motivação, mantendo uma tarefa cientificamente válida.

 

No entanto, alguns estudiosos destacam que esse pode ser um ato de equilíbrio difícil, com várias mecânicas de jogo tendo efeitos deletérios imprevistos no desempenho.

 

Para que as tarefas psicológicas gamificadas se tornem comuns no futuro, mais pesquisas são necessárias para desvendar o impacto de mecânicas de jogo específicas no desempenho da tarefa, como esses estudos já começaram a fazer.

 

5. Usar a gamificação no RH ou não usar?

 

Como falamos antes, a gamificação, quando implementada de maneira correta e assertiva, pode agregar valor em funções críticas do RH, incluindo recrutamento, integração, gestão de talentos e engajamento de funcionários. 

 

Além disso, pode eventualmente trazer insights interessantes com a geração de dados nos sistemas de RH e nas avaliações de desempenho. Fornece dados valiosos sobre como os funcionários trabalham e o que os motiva, é possível ter uma visão mais completa do todo.

 

Esses dados podem ser usados para moldar futuros programas de desenvolvimento individual, que irão diferenciar os gestores por meio da experiência do funcionário..

 

Na aprendizagem e no desenvolvimento, os funcionários desejam soluções livres, sob demanda, colaborativas e capacitadas. Aplicativos móveis e facilmente acessíveis de gamificação atendem a essa necessidade.

 

Em treinamento e desenvolvimento, ajuda os funcionários de todos os níveis a consolidar e testar seu aprendizado. Precisamos fazer tudo o que pudermos para que esse tempo conte.

 

Gamificação no RH

 

No entanto, muitos no setor reconhecem que, embora grande parte da pesquisa indique que mais empresas e marcas estão usando a gamificação para gerar maior envolvimento, a maioria das pessoas em RH está apenas arranhando a superfície quando se trata de aplicar técnicas e metodologias de jogos às funções tradicionais do RH.

 

O próprio Josh Bersin comenta sobre isso. Ele sugere que a gamificação foi sim uma tendência prevista com acerto, porém se tornou uma mercadoria qualquer. Agora ela está incorporada e implantada para aprimorar apenas levemente os processos corporativos, em vez de transformar radicalmente o cenário de RH.

 

6. E o que nós pensamos sobre isso?

 

Nós da Mindsight achamos a ideia até interessante, mas temos uma visão mais “pé no chão” em relação a essas transformações. Pensamos que a gamificação pode eventualmente impulsionar o recrutamento, mas talvez não seja a melhor forma, por si só, de torná-lo mais estratégico e assertivo.

 

Da mesma maneira, acreditamos que internamente, ou seja, no dia a dia corporativo, essa técnica talvez possa ser usada sim para melhorar a experiência dos colaboradores. Porém, temos dúvidas quanto a sua potencialidade de transformação radical, sobretudo em organizações mais tradicionais, que funcionam bem com hierarquias e processos mais rígidos.

 

Mas o principal problema que achamos se dá no impacto da qualidade dos dados.

 

No levantamento que fizemos, uma revisão de inúmeros artigos, não encontramos nenhuma evidência para afirmar que os testes gamificados possam ser usados ​​para melhorar a qualidade dos dados, seja reduzindo o ruído entre os sujeitos, seja melhorando o desempenho do participante.

 

E havia algumas indicações de que esses testes gamificados poderiam até mesmo piorá-los! 

 

No entanto, encontramos algumas evidências de que a gamificação pode ser eficaz em melhorar o treinamento cognitivo, mas devemos considerar esses resultados positivos do treinamento provisoriamente devido a vários problemas metodológicos nos estudos que revisamos.

 

7. Gamificação é uma tecnologia interessante, mas há ressalvas

 

Independentemente de saber se a gamificação pode melhorar os dados ou aprimorar o treinamento, ainda existem muitas razões pelas quais as tarefas semelhantes às do jogo podem desempenhar um papel importante no futuro da pesquisa cognitiva.

 

Tarefas semelhantes a jogos também podem reduzir a ansiedade do teste e permitir interfaces alternativas para testes cognitivos que seriam difíceis de realizar em certas populações.

 

Os resultados dessa nossa revisão também mostram que é possível projetar avaliações cognitivas gamificadas que valem em relação a medidas mais tradicionais, desde que se tome cuidado para evitar o desenvolvimento de medidas de domínio misto ou mascarar déficits de interesse.

 

Ou seja, usar determinados testes gamificados, quando feitos com muito cuidado e atenção ao que se quer medir, pode ser uma ideia positiva. Mas principalmente acreditamos que usar o conceito da gamificação dentro da organização, isto é, para colaboradores já contratados, talvez seja o caminho mais interessante de todos.

 

Mas isso ainda precisaria evoluir com mais solidez. Sobretudo no campo que debate a inclusão de pessoas menos acostumadas com essa tecnologia.

 

Portanto, a gamificação seria apenas mais uma ferramenta, entre muitas outras, no arsenal do RH. Os profissionais da área ainda precisam pensar fundamentalmente sobre o que estão tentando alcançar e usar os melhores instrumentos disponíveis para fazer isso.

 

Não deixe de conferir os outros conteúdos do blog. E para saber mais sobre nossos produtos e serviços, entre em contato conosco e agende uma conversa com o nosso time especializado.

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Saúde mental no trabalho: impactos, custos e papel do RH

 

A preocupação com a saúde mental no trabalho não é um assunto recente. Felizmente, já faz um tempo que questões como ansiedade e depressão vêm perdendo o estigma social e se tornando cada vez mais aceitas como algo recorrente na população.

 

Contudo, essa desestigmatização pode também ser consequência de transtornos crescentes na sociedade, os quais geram impactos em todas as esferas da vida das pessoas. E, entre estas, a profissional é uma das mais afetadas.

 

E você tem ideia de como esse cenário pode afetar a sua organização? Sabe quais os custos envolvidos e quais adversidades precisam ser contornadas? E, principalmente, entende como o RH pode contribuir para solucionar esses problemas?

 

Sim, nós do RH temos um papel importantíssimo nessa questão. Afinal, uma gestão de desempenho não está completa sem levar em consideração as condições físicas e mentais dos seus colaboradores.

 

Quer saber mais? Então continue lendo este post. É sobre isso que falaremos aqui!

 

  1. Entendendo a saúde mental
  2. Impactos da baixa saúde mental no trabalho
  3. Como o RH deve lidar com a saúde mental?
  4. Desenvolvendo estratégias necessárias
  5. O papel do RH nessas questões é muito grande!

 

1. Entendendo a saúde mental

 

Entendendo a saúde mental no trabalho

 

Uma das razões que muitos profissionais ainda lutam para entender a tal “saúde mental” é que eles não sabem exatamente o que ela significa. Existem, até o momento, 200 formas classificadas de doenças ou transtornos mentais.

 

Mais especificamente, a doença mental é caracterizada por distúrbios que vão de leves a muito graves no pensamento e no comportamento, resultando na incapacidade de lidar com as demandas e rotinas experimentadas ao longo da vida.

 

As formas mais comumente conhecidas de doença mental são depressão e ansiedade, mas existem muitas outras. Esquizofrenia, transtorno bipolar, transtorno obsessivo-compulsivo (TOC), bem como transtornos alimentares e de personalidade são todas formas doenças mentais.

 

E elas afetarão drasticamente a maneira como as pessoas realizam seu trabalho diário. Em sua forma mais severa, a doença mental pode até mesmo impossibilitar um paciente de manter um emprego. Portanto, desde já, sabemos que esse tipo de problema pode aumentar bastante os índices de rotatividade do departamento.

 

Organizações como Time to Change e Mind afirmam que uma em cada quatro pessoas sofre de uma doença mental. Embora causas potenciais sejam variadas, a Time to Change comentou:

 

Provavelmente todos trabalhamos com alguém que está passando por um problema de saúde mental. As preocupações com dinheiro, empregos e benefícios costumam dificultar a resolução e superação desse problema.

 

Isso mostra da maneira clara que não apenas os portadores dos transtornos mentais são afetados, mas sim a organização como um todo. Afinal, a falta de engajamento e o desestímulo constante são fatores que geram impactos diretos nas performances individual e coletiva.

 

2. Impactos da baixa saúde mental no trabalho

 

Uma das formas de medir os impactos causados por problemas de saúde mental no trabalho é pela quantidade de afastamentos.

 

Entre 2018 e 2019, por exemplo, a Agência de Saúde e Segurança no Trabalho do Reino Unido estimou uma perda de 23,5 milhões de dias úteis, tendo como principais causas estresse, depressão e ansiedade (54%).

 

Dessa forma, a atenção ao tema de saúde mental no trabalho deveria ser um dos focos do RH não apenas por motivos genuínos, mas também por questões de produtividade.

 

Em termos financeiros, um estudo realizado com farmacêuticas japonesas estimou o custo de absenteísmo, definido como afastamentos habituais no trabalho, para os empregadores em USD 520,00 (dólares) por colaborador por ano.

 

Ou seja, cerca de R$ 2.600,00!

 

Portanto, não é um valor qualquer para ser descartado assim, sem mais nem menos.

 

Um fato chocante: o custo do presenteísmo

 

Contudo, apesar do elevado custo das ausências, outra causa foi apontada como mais prejudicial à produtividade: o presenteísmo.

 

Sim, exatamente isso que você leu! Segundo a pesquisa, o presenteísmo acaba tendo impacto maior do que o absenteísmo. Definido como a redução de performance durante o trabalho devido a fatores de saúde, o custo do presenteísmo foi estimado em USD 3.055,00 (dólares) por colaborador por ano.

 

Ou seja, cerca de R$ 15.275,00!

 

Suas maiores causas são os distúrbios mentais e comportamentais (falta de sono, depressão e ansiedade), o que evidencia a importância de uma maior preocupação com o bem-estar psicológico dos colaboradores. Pesquisas de clima podem ser muito oportunas em casos como estes.

 

Ainda nessa linha, outro estudo no Reino Unido, feito pela Deloitte, estimou o ROI de intervenções com o objetivo de melhorar as condições de saúde mental no trabalho, encontrando um retorno de 5:1 para intervenções corretivas como sessões de terapia, por exemplo.

 

Já para medidas preventivas, como campanhas de desestigmação e treinamentos, o retorno estimado foi de 8:1, fazendo valer o ditado popular de que “é melhor prevenir do que remediar” também para o ambiente de trabalho.

 

E no caso do Brasil?

 

Traduzindo para a realidade brasileira, entre 2012 e 2016, transtornos mentais e comportamentais foram a terceira causa (668.927 casos) para concessão de auxílio-doença e aposentadoria por invalidez pelo INSS. Isso representou quase 9% de todas as concessões, segundo um boletim montado pela Secretaria de Previdência de 2017.

 

Esse relatório aponta apenas brasileiros que receberam os auxílios, sempre determinados para casos acima de 15 dias de afastamento. Portanto, esses números acabam representando somente as pessoas que efetivamente foram atrás de ajuda e conseguiram, nos fazendo supor que a real perda de produtividade seja muito maior.

 

Para ilustrar a dimensão do problema, segundo estimativas da OMS, no ano de 2015, uma fatia de 9,3% da população brasileira (mais de 18 milhões de pessoas) apresentava transtornos de ansiedade. Uma taxa que posicionou o Brasil como o país com a maior incidência do transtorno no mundo!

 

Em outras palavras, no ano de 2015, é possível que quase 1 em cada 10 colaboradores de uma empresa sofresse com transtornos de ansiedade. Não é um número pequeno!

 

E somando isto aos altos custos de perda de produtividade, fica evidente que se preocupar com o bem estar da equipe, pode fazer diferença. Uma diferença que pode ainda significar ou não um desligamento voluntário, resultando em mais um custo, o de turnover.

 

3. Como o RH deve lidar com a saúde mental no trabalho?

 

Como o RH deve lidar com a saúde mental no ambiente de trabalho

 

Vamos agora falar um pouco do papel do nosso departamento no trato da saúde mental no trabalho. Quais etapas os profissionais de RH devem implementar? Por onde começar e aonde chegar? Faz sentido pensar nesse assunto desde, por exemplo, o processo de recrutamento e seleção?

 

Bom, como já dissemos, um dos principais obstáculos para muitos candidatos e colaboradores que sofrem com algum transtorno mental é o estigma associado a admitir que se está doente.

 

Afinal, quem em são consciência afirmaria numa entrevista de emprego que tem problemas de saúde mental? Isso levará muitos recrutadores a torcerem o nariz, indicando uma provável desqualificação do candidato. É uma discriminação prévia difícil de contornar, um viés de seleção.

 

Mas a maré está mudando! Cada vez mais pessoas estão vendo os problemas de saúde mental como uma doença comum, como qualquer outra. E estão se sentindo cada vez mais confortáveis ​​conversando com amigos ou familiares.

 

Enquanto isso, a porcentagem que se sentiriam desconfortáveis ​​conversando com seu empregador sobre saúde mental está diminuindo. É um passo importante, pois a franqueza e a honestidade devem ser incentivadas dentro de uma organização, desde o momento da seleção dos candidatos.

 

Portanto, a equipe de RH tem o dever de deixar isso bastante explícito para que candidatos com grande potencial não escondam um problema de saúde mental por medo de discriminação.

 

Portanto, o que deve ser feito?

 

No início da fase de recrutamento, o RH deve ser capaz medir as reais competências e habilidades do funcionário por meio de testes assertivos. Além disso, deve informar que serão feitos ajustes para os candidatos com deficiência, o que inclui qualquer pessoa com problemas de saúde mental

 

Esses ajustes também devem se estender à capacidade de cumprir os horários de trabalho, metas e datas, algo que pode variar para candidatos com problemas de saúde mental. Um bom sistema de RH deve ser projetado para casos assim, facilitando a vida do gestor e aumentando os impactos de sua gestão daquele futuro contratado.

 

Quando se trata das fases finais do processo (isto é, entrevista com os gestores), é bem provável que muitos dos que sofrem com transtornos mentais mais severos tenham pouca experiência. Afinal, por conta da discriminação, a maioria já caiu antes de chegar aí. Portanto, é dever do RH e do empregador garantir que considerações extras sejam dadas.

 

E no dia a dia corporativo?

 

Mas e depois de contratado? Como os gestores devem liderar esses funcionários e tirar o melhor deles numa gestão de pessoas eficiente?

 

O ambiente deve ser apropriado para que o candidato esteja em uma posição que melhor demonstre sua idoneidade para o trabalho e suas aptidões inatas. Em casos excepcionais, podem ser até mesmo acompanhados para a entrevista ou para certas resoluções de cases.

 

Se for compreensível que candidatos com problemas de saúde mental não tenham tido uma entrevista por um tempo, também é compreensível que eles possam ter lacunas em seu histórico de empregos. Mais uma vez, o RH precisa ter certeza de que os entrevistados estão cientes disso e não conta contra o candidato.

 

Por fim, coisas como um local seguro para armazenar medicamentos e dar ao funcionário a opção de horários flexíveis ajudarão a melhorar o bem-estar de quem sofre de saúde mental.

 

4. Desenvolvendo estratégias necessárias

 

A melhor maneira de evitar qualquer ambiguidade é ter uma política de saúde mental em vigor. Isso ajudará o pessoal de RH a formar um ponto de partida quanto à saúde de seus funcionários, perceber quaisquer mudanças e estar em uma posição ideal para responder a elas.

 

Ao fazer isso, a equipe de RH terá uma boa ideia se parte da estrutura da organização está ou não contribuindo para os níveis de estresse que podem levar a problemas mais sérios.

 

Apoiando aqueles com doenças mentais, a política deve incluir uma “declaração clara” para mostrar o compromisso da organização com o tema. E a ajuda pode então ser fornecida por uma equipe de revisão constante.

 

Desse modo, certifique-se de que os funcionários saibam que a rede de apoio existe. Ofereça reuniões, horários flexíveis e facilitação de retorno ao trabalho se alguém estiver retornando à empresa após um período de ausência.

 

É fundamental que o RH crie um ambiente onde os funcionários sintam que podem falar sobre esses assuntos.

 

Mas tome muito cuidado com a abordagem! Os líderes e o RH não devem ser intrusivos ao investigar qualquer doença potencial. A revisão de quaisquer mudanças comportamentais ou quedas no alcance dos indicadores-chave de desempenho também pode fornecer pistas sobre a saúde dos funcionários.

 

Novamente, tudo isso deve ser estabelecido na política da empresa. O RH deve manter contato com os gestores das equipes que precisam ser treinados para que possam detectar os primeiros sinais de alerta de quaisquer problemas que possam se manifestar.

 

Ao fazer isso, a gerência será capaz de se comunicar de forma eficaz com os funcionários para gerenciar a saúde mental e outros problemas relacionados ao estresse da maneira correta. Ou seja, a comunicação interna e os feedbacks são fundamentais.

 

Há exemplos dessa abordagem na prática?

 

Sim, há muitos! Aliás, eles não são nada incomuns.

 

Sheenagh McCullagh, diretora da EmpowerHR Limited, descreveu à Agency Central as ações que tomou em sua última empresa para proteger a saúde dos funcionários:

 

Desenvolvi uma política de resiliência dos funcionários e, como parte disso, iniciei um programa de saúde mental e bem-estar.

 

Este programa incluía educar os funcionários sobre a saúde mental e os perigos do estresse, informações sobre dieta e exercícios, vários planos de exercícios e iniciativas de perda de peso. Além disso, encorajava o diálogo aberto para que funcionários se sentissem confortáveis ​​ao falar sobre saúde mental, sabendo que os gestores os apoiariam.

 

Sheenagh também ressaltou a importância das muitas organizações que podem ajudar os profissionais de RH a formular uma estratégia para sua empresa. Desde empresas particulares a instituições de caridade.

 

Aqui mesmo no Brasil já existem várias agências que prestam consultoria sobre saúde mental no trabalho. É um campo bastante promissor e os resultados são comprovados.

 

De todo modo, a melhor maneira de evitar qualquer ambiguidade é ter uma política de saúde mental em vigor. Seus colaboradores e sua organização agradecem.

 

5. O papel do RH nessas questões é muito grande!

 

O papel do RH é muito grande nas questões de saúde mental

 

Enfim, quão importante é o RH e suas funções ao tentar combater a saúde mental no local de trabalho? Resumindo, é fundamental!

 

O recrutador passou a ter um dever moral de cuidar dos seus funcionários, cujo bem-estar está intrinsecamente ligado ao desempenho em qualquer setor da empresa.

 

Além disso, os níveis de gerenciamentos devem levar em conta essas condições. Um bom líder com, por exemplo, uma boa gestão por competência sabe lidar com tais obstáculos para tirar o melhor de seus colaboradores.

 

As evidências mostram que quando essa responsabilidade é levada a sério, os resultados são extremamente positivos. Tanto para o departamento de RH quanto para os demais departamentos da organização.

 

Tendo a correta compreensão do problema durante o recrutamento, monitoramento, gerenciamento e ausência dos funcionários, o RH contribuirá diretamente para a diminuição do trabalho perdido para esses problemas de saúde mental.

 

Reduzirá custos para a organização e, finalmente, terá nas suas equipes uma força de trabalho mais engajada e eficiente.

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Guia Completo de People Analytics: Tudo Que Ainda Não Te Contaram

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Por que vale a pena usar People Analytics no RH?

 

People Analytics vem transformando o RH! Está otimizando os processos e trazendo insights reveladores para os gestores.

 

Do recrutamento e seleção ao plano de sucessão, a prática se consolidou como uma das mais importantes transformações corporativas do nosso tempo.

 

Está cada vez mais difícil imaginar uma gestão de desempenho sem People Analytics. Sobretudo num mundo tão conectado e integrado como o atual.

 

Este é o nosso último post de uma série de textos sobre People Analytics no RH. Para acessas os outros, basta clicar nos links abaixo:

 

 

Analytics RH: Transforme sua organização e gere resultados!

 

Não se preocupe que o assunto não se esgota aqui, e nem vamos parar de falar sobre isso. Apenas fizemos esta série para mostrar a você como toda empresa moderna tem implementado a prática em sua estrutura. Elas já entenderam que esse é um passo fundamental, e lutar contra isso é perder para a concorrência.

 

Contudo, apesar de todas as vantagens apresentadas, uma pesquisa da Deloitte mostrou que, embora 71% das empresas enxerguem People Analytics como uma alta prioridade, apenas 8% relataram ter dados utilizáveis em suas organizações.

 

Então você deve se perguntar: será que vale a pena mesmo implementar People Analytics no RH e nos demais departamentos? A organização terá retorno sobre esse investimento?

 

Mostraremos a você que sim, vale muito a pena! E como faremos isso? Apresentando cases reais e resultados concretos da implementação. Venha com a gente!

 

  1. Quais os benefícios do People Analytics no RH?
  2. Cases reais: como People Analytics vem transformando o RH e trazendo resultados concretos
    1. Nielsen
    2. Consultoria da Business & Decision
    3. Credit Suisse
  3. Analytics no RH: Interesse para a marca empregadora
  4. Funcionários mais felizes são funcionários mais produtivos

 

1. Quais os benefícios do People Analytics no RH?

 

O People Analytics tem a capacidade de reformular a área do RH, dando aos profissionais insights para tomarem as melhores decisões. É como passar de uma estrutura operacional para um centro de excelência estratégico.

 

As empresas agora estão percebendo que o sucesso da empresa vem das pessoas. Isto é, é construído em cima de suas competências, habilidades e comportamentos.

 

E a prática do People Analytics pode iluminar o caminho de decisões baseadas em evidências mais concretas. Com isso, dar uma impulsionada no retorno sobre o investimento (ROI) real.

 

As vantagens são inúmeras. Vamos reforçar algumas delas para você:

 

 

2. Cases reais: como People Analytics vem transformando o RH e trazendo resultados concretos

 

Analytics RH: Transforme seu departamento e colha resultados!

 

Para trazer este assunto a um nível mais palpável e deixar clara a importância da prática nas organizações modernas, vamos apresentar três cases reais com resultados concretos no uso de People Analytics.

 

Nielsen

 

Em 2015, o líder de um dos maiores negócios da Nielsen abordou uma das gestoras de RH da empresa com uma grande pergunta: você sabe por que as pessoas estão deixando minha equipe?

 

“O desgaste é alto, algo está acontecendo. Eu sinto isso, eu vejo isso! Estou perdendo meus associados”, disse ela a Piyush Mathur, que, na época, era chefe do novo programa de People Analytics da companhia.

 

No mesmo período, Mathur e sua equipe estavam tentando colocar dados concretos por trás desse problema, depois de descobrir que o atrito em toda a empresa estava aumentando. Eles se propuseram a construir um modelo básico para responder o que estava causando isso.

 

A ironia de tudo isso é que, embora a Nielsen seja conhecida por sua experiência em Big Data, a organização não se concentrou em analisar seus próprios funcionários até 2015! Assim que implementaram a prática, já conseguiram colher os primeiros resultados. Que, aliás, são bem impressionantes!

 

Em poucos meses, a equipe foi capaz de identificar os principais fatores de atrito voluntário. Desde então, a Nielsen reduziu o indesejado desgaste voluntário pela metade, o que, por sua vez, a fez economizar milhões de dólares.

 

O próprio Malthur faz recomendações sobre isso, reconhecendo o uso inteligente de dados e geração de insights.

 

O RH costuma ter o hábito de fornecer insights para outros departamentos e dizer “agora nossa parte acabou”. Temos que continuar esta jornada, estar envolvidos na implementação. E temos que medir os resultados.

 

Sua equipe ajudou a criar vários programas para reduzir o atrito. Depois de identificar os atributos dos colaboradores com maior probabilidade de deixar a empresa nos próximos seis meses, os líderes iniciaram bate-papos com esses funcionários, além de outros tipos de feedback. O resultado? 40% do grupo foi transferido para novas funções.

 

Mas não para por aí!

 

A Nielsen também criou um programa chamado “Golden Year”, que acompanha de perto o primeiro ano de um associado, o momento mais perigoso para perder um funcionário, e “Ready to Rotate”, um grupo que capacita funcionários a buscarem novos cargos na Nielsen, desde Mathur’s a equipe descobriu que fazer uma mudança lateral aumenta em 48% a chance de um funcionário permanecer na empresa.

 

A equipe também se concentra em alguns projetos de análise de outras pessoas. Tenta-se aumentar as mulheres em cargos de liderança dos atuais 34% para refletir a representação de quase 50% dentro da empresa.

 

Outro é o Planejamento Estratégico da Força de Trabalho, que visa garantir que a Nielsen retenha funcionários com as habilidades necessárias para as funções de hoje e do futuro.

 

nielsen usou o People Analytics para engajar e motivar 

 

Na época, a Nielsen tinha mais de 40.000 funcionários e Mathur era a única pessoa responsável pelo People Analytics. Com demandas conflitantes de tempo e recursos, ele encontrou maneiras econômicas de fazer tudo funcionar.

 

No início, ele pediu a outros funcionários de várias empresas da Nielsen para ver se eles queriam “aprimorar suas habilidades analíticas e competências”, e isso se tornou um grupo de 12 funcionários com a paixão de assumir o controle de projetos em seus departamentos.

 

Um ano depois, esse grupo aumentou para 67 pessoas, com equipes provenientes não apenas de equipes de RH, mas de finanças, comercial, corporativo e TI.

 

Consultoria da Business & Decision

 

O departamento de recursos humanos de uma grande empresa belga com mais de 24.000 funcionários pretendia desenvolver um projeto de bem-estar com o objetivo de melhorar a sua ação preventiva contra o absentismo.

 

A Business & Decision analisou suas necessidades, desenvolveu um banco de dados reunindo alguns tipos de sinais dos funcionários e informações sobre as ausências. Os recursos internos proporcionaram à gestão um relatório inicial, definindo a taxa média de absentismo em aproximadamente 6% (que é uma taxa relativamente boa em comparação com o mercado).

 

Várias análises de dados de RH foram então realizadas pela Business & Decision: divisão da população de acordo com o comportamento de ausência, definição de ausências frequentes e extremas, perfis de cada segmento, identificação de várias combinações de critérios que definem subconjuntos de população em alto risco etc.

 

A empresa implementou as ações estratégicas com base nos resultados dessas diversas análises de dados de RH. Ao tomar as medidas corretas, o objetivo era diminuir a taxa de absenteísmo em 3% para uma população específica de alto risco.

 

O retorno sobre o investimento (ROI) foi estimado em 1 milhão de euros ao longo de 3 anos!

 

Credit Suisse

 

Em 2015, a Credit Suisse divulgou os primeiros estudos das suas análises de rotatividade de funcionários. Por meio de estatística, a empresa foi capaz de prever quem poderia sair da empresa. Foi um dos primeiros exemplos do que agora é muito popular: algoritmo de predição de turnover.

 

Os analistas do Credit Suisse não ficaram apenas na predição de quem poderia sair e quando isso aconteceria. Eles foram além: identificaram também por que essas pessoas poderiam sair.

 

Em seguida, forneceram as informações anonimamente para os gerentes, incentivando a atuação em cima dos fatores de risco de rotatividade para reter melhor as pessoas.

 

Fora isso, alguns gerentes especiais foram treinados para reter os funcionários de alto desempenho que apresentavam alto risco de turnover.

 

No total, esse programa foi profundamente benéfico para o Credit Suisse, pois economizou aproximadamente US$70.000.000 por ano.

 

3. Analytics no RH: Interesse para a marca empregadora

 

Neste artigo, trouxemos a você uma visão de como o People Analytics pode ajudar a sua organização a lidar melhor com os seus recursos humanos e, consequentemente, ter melhores resultados.

 

Afinal, como todos sabemos, uma empresa é feita de gente! Nós, colaboradores, somos o coração de qualquer organização, e é por isso que esse assunto nunca deve ser tratado com desdém.

 

As empresas que fazem uso da prática de People Analytics conseguirão promover indiretamente a marca e a imagem da organização. Poderão se firmar no mercado como uma empresa de referência quando o assunto é a relação entre funcionários e líderes.

 

Consolidar a marca como uma referência de concentração de talentos e colaboradores com alto potencial é algo que toda empresa busca.

 

Isso é importante para as partes interessadas na organização (como acionistas), porque uma equipe competente e com boa performance significa melhores indicadores-chave de desempenho (KPIs). Em última instância, isso será responsável por dar aquela levantada na receita da organização.

 

Já no campo interno, os colaboradores terão a sensação de pertencerem a um grupo coeso e bem integrado, onde o desempenho do trabalho coletivo é realmente recompensado. Assim, melhora-se o clima organizacional da empresa e há um alinhamento maior da cultura por parte dos colaboradores.

 

4. Funcionários mais engajados são funcionários mais produtivos

 

 

É fato que quanto mais felizes estão seus funcionários, maior a sensação de que eles são valorizados no trabalho. Ou seja, de que suas aspirações e seus interesses são levados em conta pela organização.

 

Mas é importante notar que, além de felizes, eles precisam estar engajados no trabalho. Pois, dessa forma, mais eles poderão promover o negócio e agregar valor à marca.

 

Ou seja, embora existam semelhanças entre engajamento e satisfação, os conceitos são diferentes. E é importante que a empresa trabalhe as duas coisas ao mesmo tempo, buscando sempre motivar seus funcionários e engajá-los no processo.

 

Afinal, gente motivada veste a camisa da empresa e produz melhor!

 

Portanto, tenha em mente que o vínculo entre gestor e funcionário é bem mais do que uma relação pessoal isolada: ela impacta no funcionamento interno e na produtividade. Afinal, a confiança de um se reflete positivamente no outro.

 

Se sua empresa ainda não se deu conta da importância dessas novas tendências, já é hora de reunir todo mundo, sentar para debater e refletir em conjunto sobre o tema. O mercado está mudando, e as mudanças vieram para ficar. 

 

Hoje há variados sistemas de RH disponíveis no mercado. E vai de você escolher uma ferramenta poderosa para atrair, reter, contratar e desenvolver os melhores talentos.

 

Temos certeza de que você não vai se arrepender! Sua gestão e seu departamento agradecem.

 

Não deixe de conferir os outros textos sobre People Analytics. E para saber mais sobre os nossos produtos, entre em contato conosco. Nosso time está sempre à disposição para atendê-lo.

 

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Passo a passo: estruturando People Analytics no RH

 

People Analytics no RH é uma tendência crescente na gestão de desempenho e de talentos, além de estar cada vez mais presente nos processos de recrutamento e seleção. Inúmeras organizações que ainda estão de fora têm se planejado para implementar um programa de People Analytics em sua estrutura.

 

A prática, como você já deve saber, tem como ideal reunir e analisar dados da força de trabalho para conduzir uma melhor tomada de decisão.

 

E por que você já deveria saber isso? Porque, afinal, este post não é o primeiro sobre People Analytics no RH. Na verdade, já fizemos dois textos sobre o assunto, e ainda teremos mais um, a ser postado em breve. Quer ler esses textos? Então, basta acessar os links abaixo:

 

 

People Analytics RH: como estruturar?

 

A seguir, vamos dar umas dicas de como começar a estruturar o People Analytics na sua empresa. Fizemos um guia simples e fácil, para que você consiga entrar de uma vez por todas pôr em prática essa técnica tão importante nos dias de hoje. Vamos lá então?

 

  1. Veja se sua organização está preparada para implementar o People Analytics
  2. Descreva os objetivos e impactos que você deseja alcançar com o People Analytics no RH
  3. Contratar profissionais adequados para realizar a mudança
  4. Tenha em mãos as ferramentas adequadas
  5. Encontre aqueles que servirão de referências para os dados
  6. Defina as perguntas certas para implementar o People Analytics no RH
  7. Integre os dados
  8. Crie modelos estatísticos
  9. Plano de ação e feedback

 

1. Veja se sua organização está preparada para implementar o People Analytics

 

People Analytics no RH tem poder de impactar significativamente o sucesso organizacional. Porém, uma ferramenta é tão proveitosa quanto as pessoas que a utilizam! Se sua organização não está totalmente preparada para fazer uma mudança desse porte, provavelmente ainda não é a hora de entrar de cabeça na empreitada.

 

Então, antes de pensar em investir numa plataforma de análise, talvez seja melhor averiguar as condições reais da sua empresa, principalmente, a sua cultura organizacional.

 

Mapear quais os valores, crenças e comportamentos que a organização prioriza. E orientá-los para a ideia de uma empresa mais moderna, atenta às transformações da sociedade e do tratamento social no trabalho.

 

E sabe por quê?

 

Porque a análise de pessoas e o planejamento da força de trabalho têm menos a ver com ferramentas sofisticadas, tecnologia, estatísticas, inteligência artificial e ciência de dados do que nós pensamos.

 

Quando se trata da aplicação de uma prática de análises, como o People Analytics, há muito mais de gerenciamento de mudanças e atenção às pessoas do que qualquer outra coisa.

 

Portanto, talvez você precise preparar o terreno e gastar mais um ou dois meses incentivando a mudança e orientando seus funcionários. Precisa mostrar a eles que esta é uma prática extremamente benéfica à organização e a eles próprios, pois vai ajudá-los a se desenvolverem mais rápido e galgarem posições de destaque em menos tempo.

 

2. Descreva os objetivos e impactos que você deseja alcançar com o People Analytics no RH

 

Para Benjamin Borchorst, gerente de engajamento da Implement Consulting Group, a etapa mais importante para se começar com a análise de pessoas é decidir qual é seu objetivo final.

 

Eu definitivamente descobriria aonde quero ir primeiro. Depois, você pode decidir sobre a maneira mais inteligente de fazer isso.

 

No Implement Consulting Group, a equipe inicia cada projeto criando o que eles chamam de “caso de impacto”. Isso detalha a meta, as pessoas que ela afetará e vários marcos que eles precisarão atingir ao longo do caminho.

 

Faça perguntas como:

 

  • O que queremos alcançar?
  • Quem são nossos stakeholders?
  • Quem são nossos clientes?
  • Qual é a nossa grande visão?
  • Onde estamos daqui a um ano?
  • Onde estaremos daqui a três anos?
  • Se tudo der certo, o que nos colocará nas primeiras páginas do Estadão ou da revista Exame?

 

People Analytics RH: Passo a passo

 

Se você não tem certeza por onde começar, Josh Bersin, fundador da Bersin, Deloitte Consulting LLP, recomenda tentar resolver aquilo que considera “os maiores problemas que sua empresa está enfrentando“.

 

Por exemplo, se a sua organização estiver recebendo muitos comentários negativos dos clientes, seu primeiro projeto pode ser avaliar a ligação entre a satisfação do cliente e os dados de envolvimento do funcionário.

 

Se encontrar uma correlação forte, poderá se concentrar na identificação dos principais motivadores de engajamento e na construção de iniciativas estratégicas para engajar sua força de trabalho.

 

Ao considerar qual será seu objetivo, não se limite a resultados facilmente alcançáveis. Benjamin acredita que é bom ter metas ambiciosas, contanto que você possa imaginar meios viáveis ​​para alcançá-las.

 

No exemplo acima, você poderia definir a meta de aumentar alguns indicadores de RH, como a pontuação líquida do promotor (NPS) de sua empresa até o final do ano, uma vez que este é um forte indicador de satisfação do cliente.

 

3. Contratar profissionais adequados para realizar a mudança

 

Após tomada a decisão de mudar a área, o gestor ou a mesa diretora sempre se pega questionando: quem contratar para estruturar People Analytics no RH? Um estatístico, um psicólogo organizacional? Ou algum outro profissional?

 

Podemos dizer por experiência própria e observação de casos de clientes que ambos são importantes, tanto o estatístico quanto o psicólogo. Na verdade, eles não funcionam sozinho quando estamos falando de People Analytics no RH.

 

Se você contratar alguém para a equipe que entenda de modelo estatísticos, linguagem de programação e outros, é profundamente necessário que se tenha alguém que entenda do funcionamento dos processos de gestão de pessoas para direcionar as entradas de dados.

 

E o contrário também é verdadeiro. Se você colocar alguém experiente em processos de recursos humanos para estruturar People Analytics no RH, é melhor que a pessoa esteja disposta a aprender sobre estatística e programação, e tenha naturalmente um perfil analítico.

 

Desse modo, tente unir o melhor dos dois mundos para começar a transformação. O caminho não será tão curto, e é bom que seu departamento esteja munido com profissionais competentes e adequados para orientar seus funcionários (e até mesmo orientar você) às novas mudanças.

 

4. Tenha em mãos as ferramentas adequadas

 

Certamente sua organização conta com um sistema de RH. Quer dizer, pelo menos um! Porque em geral nossa área usa vários sistemas ao mesmo tempo, espalhando dados e descentralizando o controle e o gerenciamento. Por exemplo, sistemas como estes:

 

 

Agora, imagine que você precisa de dados de todos esses sistemas! É um pesadelo para qualquer gestor reunir dados de fontes tão diversas assim, sobretudo se elas possuem, cada uma a sua maneira, uma formatação diferente.

 

Então, a primeira coisa que você precisa garantir é que esses softwares te forneçam os dados com consistência. Saiba que não é necessário ter todos os sistemas para começar a estruturar People Analytics no RH.

 

Por exemplo, com os dados da folha de pagamento (que podem ser obtidos com a contabilidade, caso você não use folha) já dá para fazer bastante coisa. Claro que se sua organização também contar com outros tipos de dados, como de um ATS, um sistema de performance e um de clima, a análise vai ficando cada vez mais assertiva.

 

De qualquer forma, tenha em mente as seguintes características quando for escolher seus fornecedores de softwares:

 

histórico dos dados

 

Avalie a longevidade dos dados, ou seja, a sua duração no software. Isso porque alguns sistemas podem simplesmente excluí-los de tempos em tempos, não os armazenando na medida em que seriam necessários para análises futuras. Um histórico é sempre bem-vindo, sobretudo quando as metas são mais longevas (por exemplo, seis meses ou um ano).

 

Essa eliminação regular de dados não é exatamente um problema, desde que o tempo seja razoável o suficiente para que você registre e armazene os seus dados num outro subsistema de controle.

 

Integridade das informações

 

Infelizmente, nem todas as empresas de softwares se preocupam com o armazenamento correto de dados. Já vimos casos em que dados de uma empresa são confundidos com a base de outra e isso é bastante crítico. Investigue ao máximo para garantir a sua segurança!

 

Estruturação e exportação ou API

 

É importante (quase fundamental) que o sistema facilite o cruzamento de dados, permitindo a sua retirada sem maiores transtornos. Ainda mais quando há muitos outros sistemas operando ao mesmo tempo. E, como sabemos, integração é a base dos processos de gestão atuais.

 

Uma opção pode ser via API (Application Programming Interface) do fornecedor, que permite integração com algum sistema macro, funcionando como uma camada agregadora de todos os demais sistemas. Caso o fornecedor não tenha essa opção, você pode trabalhar com exportações scripts para transformar dados de uma planilha do Excel.

 

5. Encontre aqueles que servirão de referências para os dados

 

 

Convencer a equipe de liderança da sua empresa a empreender um projeto de People Analytics nem sempre é fácil. Construir uma cultura baseada em dados requer uma mudança organizacional completa e, como acabamos de mencionar, um plano de gerenciamento de mudanças.

 

Identificar os “campeões de dados” em sua organização pode ajudá-lo a prosseguir nessa mudança.

 

  • Existem gerentes em outros departamentos que investiram em análise e tecnologia?
  • Alguém na diretoria fica lamentando que sua força de trabalho não é tão eficiente quanto deveria ser?
  • Você tem um líder financeiro com foco em dados que pode ajudá-lo a calcular o valor de investir em uma solução analítica?

 

Encontrar essas referências de dados internamente é uma maneira a construir seu caso de negócios e navegar pela mudança organizacional necessária. É a melhor forma de colocar em prática o People Analytics no RH.

 

6. Defina as perguntas certas para implementar o People Analytics no RH

 

Saiba desde já que sem questões estratégicas relevantes a análise de pessoas é um meio sem fim. Na verdade, o People Analytics em si não é um fim, mas um meio! O fim é evoluir aqueles processos fundamentais (processos-chave) da gestão de pessoas para agregar valor a organização.

 

Embora você ainda possa obter informações sobre a sua organização sem perguntas claramente definidas, você não verá o mesmo nível de impacto e de mudança organizacional dentro do tempo esperado.

 

Para começar, dê uma olhada em seus objetivos gerais do negócio. Determine como o RH e sua força de trabalho se encaixam nessas metas. Em seguida, analise os tipos de perguntas que você gostaria de responder. Por exemplo:

 

  • Quais dos nossos grandes talentos têm maior probabilidade de sair da empresa? (Aliás, como está a nossa taxa de rotatividade?)
  • Como performance e compensação salarial se correlacionam dentro de uma área de vendas?
  • Quais dos nossos programas de recrutamento são mais eficientes e têm mais sucesso?

 

Esse tipo de brainstorming é fundamental na hora de acertar as diretrizes do seu quadro de mudanças.

 

7. Integre os dados

 

Com os seus problemas e questionamentos em mãos, é hora de estruturar os dados do People Analytics no RH. Com base nas suas perguntas, levante todos os dados que poderiam se relacionar com elas. Falamos acima de alguns softwares que podem te fornecer essas informações, mas sinta-se livre para ir além.

 

Faça um brainstorming com todas as possibilidades de informações que possam afetar o seu problema em questão. Já tivemos contato com um caso em que o local onde a pessoa morava afetava o turnover, por exemplo, pois a distância do escritório era desanimadora para a equipe.

 

Em seguida, defina algum tipo de “informação padrão” que conecte todas as informações. Por exemplo, o e-mail corporativo ou o CPF. Assim, quando você processar as informações, terá uma forma de cruzá-las.

 

8. Crie modelos estatísticos

 

Para criar um modelo estatístico, talvez você precise de alguns conhecimentos de estatística e linguagens de programação. Existem modelo criados com vários tipos de análise. Por exemplo: regressão linear, análise de clusters, análise fatorial, regressão logística, k-means, entre outras.

 

É importante que você conheça os conceitos dos modelos e como aplicá-los, para que possa testar diferentes formas de processar os dados e entender a que está gerando mais aprendizados.

 

Nesse momento, talvez você possa pedir auxílio ao profissional de estatística contratado para implementar o People Analytics no seu departamento. Como dissemos, ele é um agente importante nessa transformação, e sempre será acionado quando questões mais técnicas forem requisitadas.

 

Mas não se preocupe! Nossa equipe também preparou um e-book bem completo de People Analytics, contendo vários conceitos básicos de estatística para quem está começando. Se quiser baixar, ele poderá ser acessado aqui mesmo neste texto [a ser publicado em breve].

 

9. Plano de ação e feedback

 

Agora que já está tudo preparado, todos os modelos estão criados e o People Analytics no RH já está pronto para ser implementado, só falta o último passo: partir para o plano de ação e realizar feedbacks regulares, disponibilizando os dados e fazendo as informações circularem.

 

Ou seja, chegou a aguardada fase da execução! Quando tudo será posto em prática e o seu modelo será testado. Aliás, é nesta etapa que descobrimos se tudo está saindo conforme planejado ou se ajustes serão necessários. Portanto, não tenha medo de voltar ao modelo e alterar ou criar processos novos.

 

Em seguida, é de suma importância que os gestores transmitam os dados do People Analytics. Mostrem aos seus funcionários de forma clara e objetiva, procurando aquilo que é mais útil para o desenvolvimento deles e do departamento.

 

Afinal, saber orientar sua equipe é dever de todo líder. E a implementação do People Analytics vem com o intuito de melhorar sua liderança.

 

people analytics rh

 

Então, se já estiver preparado para as transformações que mudarão por completo o seu departamento e a sua organização, mãos à obra!

 

Todos têm a ganhar.

 

Não deixe de conferir os outros textos sobre People Analytics. E para saber mais sobre os nossos produtos, entre em contato conosco. Nosso time está sempre à disposição para atendê-lo.

 

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Mind Insights

Análise de Pessoas: conceitos, origem e tipos de people analytics

 

People Analytics, ou análise de pessoas, é o grande lance do momento. Não que seja algo propriamente novo, visto que já existe desde o começo do século XX, ainda que de forma rudimentar. Muito menos que seja uma moda passageira, como tantas outras que passaram pela nossa área e desapareceram sem deixar vestígios.

 

People analytics

 

Não, People Analytics é o presente e o futuro do RH! É a integração dos dados e informações numa plataforma inteligente, apta a gerar os melhores insights e dar aos gestores ferramentas para tomar as decisões mais estratégicas.

 

E dada a importância do People Analytics nos dias atuais, preparamos para você conteúdos incríveis sobre esse assunto. Você poderá acessar os outros aqui:

 

 

Além dos três conteúdos acima, há também o conteúdo deste post. Traremos a você grandes informações dessa prática. Desde o seu surgimento até a sua conceituação.

 

Assim, você vai compreender como o People Analytics pode ajudar sua organização a enfrentar os desafios diários e otimizar basicamente todos os processos corporativos.

 

Embarque com a gente e entenda mais sobre esta espetacular ferramenta de gerenciamento!

 

  1. O que é People Analytics?
  2. A origem do People Analytics
  3. Quais os benefícios do People Analytics?
  4. HR Analytics, Human Capital Analytics, Workforce Analytics…
    1. HR Analytics
    2. Human Capital Analytics
    3. Workforce Analytics
    4. People Analytics
  5. Quando usar cada um dos conceitos então?

 

1. O que é People Analytics?

 

People Analytics é a prática de coletar dados organizacionais (dos funcionários, da equipe e da empresa) e transformá-los em informações acionáveis, visando aprimorar a maneira de como você lida com os negócios. Ou seja, otimizar a tomada de decisão e reduzir os erros de gerenciamento.

 

Em geral, essas informações são apresentadas em gráficos, tabelas, figuras, perguntas e respostas facilmente compreensíveis, utilizando dados extraídos dos sistemas de RH do seu departamento.

 

De qual departamento exatamente ? Do departamento de Recursos Humanos? Sim, também, mas esses dados podem vir de qualquer outra área da organização: do Marketing, das Finanças, do TI, do próprio RH etc. Desde a contratação do funcionário até o seu plano de sucessão, passando por todo o ciclo de gente.

 

People Analytics - Ciclo de gente

 

E esses dados servirão de base para o estudo e a formulação de padrões na força de trabalho. Ou seja, no uso de estatística e métodos provenientes da ciência de dados para entender correlações mais profundas do que simples tendências de crescimento, redução e outros.

 

Dessa maneira, enquanto muitas pessoas presumem que a análise de pessoas exista estritamente para melhorar as funções de RH, os insights gerados ajudam as empresas a impulsionarem o sucesso organizacional e atingir os objetivos do negócio.

 

Ou seja, é um bem para todos, não apenas para o RH!

 

Sem dúvidas, um grande atrativos dessa ferramenta é otimizar o processo de recrutamento e seleção de novos funcionários, como já disse uma vez Jean-Paul Isson, vice-presidente da Monster Worldwide:

 

Um dos objetivos do Analytics no RH é criar um casamento perfeito entre o candidato e o recrutador.

 

Mas não apenas isso! Reduzir as análises inteligentes do RH a aprimoramento de processos seletivos não faz jus à grandiosidade dessa ferramenta. Ela também tem como meta melhorar a gestão de desempenho da organização, fortalecendo conquistas dos colaboradores e ajustando eventuais pontos fracos.

 

Além disso, facilita as avaliações de performance, pois coleta dados relevantes e trabalha com métricas que realmente importam, agregando valor à gestão.

 

Ou seja, é uma ideia que busca transformar por completo o entendimento trabalhador-liderança! Afinal, hoje as empresas têm se interessado mais por aqueles que trabalham lá dentro (seus funcionários) do que somente por lucro ou necessidades dos clientes.

 

Não que esses indicadores não sejam importantes. Pelo contrário, são muito importantes! Porém, com o passar das décadas, as organizações perceberam a importância de conhecer suas próprias características, assimilando suas reais capacidades e focando seus maiores objetivos.

 

Ou seja, entenderam que o que há de mais importante em sua estrutura são as pessoas. Elas que fazem da empresa o que a empresa é. Que a constroem, que a levam adiante, que a tornam inovadoras e notórias.

 

Dessa forma, o People Analytics pode ajudar a sua organização a responder algumas das perguntas mais frequentes do nosso cotidiano corporativo:

 

  • Você é um gestor que busca reduzir o tempo de recrutamento de candidatos?
  • A rotatividade (turnover) dos membros da sua equipe está alto?
  • Está confuso sobre como analisar e lucrar com os dados gerados por sua organização?
  • Quer aprimorar sua gestão de talentos ou melhorar o desempenho da sua equipe?

 

2. A origem do People Analytics

 

Antes de entrarmos em questões mais técnicas do People Analytics, vamos dar uma olhada na sua bela história.

 

O Google foi a primeira empresa a fazer da gestão de recursos humanos uma ciência “dura”. Isto é, tratar o RH como uma fonte de dados e indicadores, na intenção de deixar o feeling um pouco de lado.

 

A empresa incorporou o People Analytics em 2006, quando contratou Laszlo Bock para o cargo de People Operations. Convencido de que o trabalho poderia ser alterado com evidências concretas, Bock e sua equipe de consultores se propuseram a coletar e analisar uma grande quantidade de dados sobre os funcionários do Google.

 

Na busca por talentos, tinham em mente uma missão relativamente simples: “Encontre-os, faça-os crescer, retenha-os!” E foi exatamente o que fizeram.

 

Em 2008, com o Projeto Oxigênio, o Google colocou em prática a ideia de que podemos aplicar big data (banco de dados) à gestão. O objetivo do projeto era compreender melhor o papel dos gestores.

 

A equipe de analistas, portanto, começou a codificar dezenas de milhares de dados de avaliações, pesquisas de satisfação dos funcionários, produtividade da equipe e dados de desempenho e entrevistas qualitativas anônimas.

 

Desse projeto surgiram as “8 ideias que fazem os melhores gestores“, uma espécie de manifesto para melhorar a gestão. Entre as ideias, podemos citar:

 

  • Seja um bom treinador
  • Não microgerencie
  • Expresse interesse no bem-estar dos seus funcionários
  • Ouça os membros da sua equipe.

 

Mas todo esse barulho por isso então?

 

Bem, não há no manifesto nenhuma ideia absolutamente revolucionária ou contra-intuitiva. Nenhuma delas era francamente estranha aos grandes administradores. E nenhum gerente que se preze se atreveria a negá-las abertamente, mesmo antes de qualquer análise de dados!

 

Mesmo assim, foi um passo importante. Era o princípio da estruturação conceitual do People Analytics, que saía das salas acadêmicas para se consolidar no mercado, de uma vez por todas!

 

Com o andar da carruagem, o Google foi codificando uma quantidade cada vez maior de dados de recrutamento e gestão: vida dos funcionários, bem-estar, costumes, comportamentos, espaço de trabalho etc.

 

Os objetivos eram múltiplos. Eliminar o preconceito na seleção e ampliar o pool de candidatos qualificados, garantir uma melhor retenção de talentos, otimizar todos os elementos do espaço de trabalho, aumentar as possibilidades de interação positiva entre os funcionários, dar insumos ao desenvolvimento de high performers e assim por diante.

 

Em 2015, ano em que deixou o Google, Laszlo Bock escreveu e publicou um livro chamado “Regras de trabalho!” Ali, ele explica todos os projetos de People Analytics do Google e mostra como o RH foi transformado pelo uso de dados.

 

Com esse trabalho, a popularização do People Analytics só aumentou! Muitas empresas passaram a se perguntar o que poderiam fazer para tornar seus recursos humanos em algo mais científico.

 

3. Quais os benefícios do People Analytics?

 

Por ora, daremos uma passada rápida por este tópico. Comentaremos mais a fundo num texto posterior (poderá ser acessado assim que disponibilizado), trazendo detalhes dos inúmeros benefícios desta prática, inclusive com exemplos concretos.

 

Não deixe de conferir!

 

People Analytics agrega valor à gestão de performance
People Analytics veio com a intenção de agregar valor ao processo seletivo e à gestão de desempenho. E está conseguindo!

 

De todo modo, sabemos que o People Analytics tem a capacidade de reformular a área do RH, dando aos profissionais insights para tomar melhores decisões. É como passar de uma estrutura operacional, com relatórios básicos, para um centro de excelência estratégico, com análises sofisticadas.

 

Afinal, as organizações já perceberam (e se não perceberam ainda, vão perceber logo, logo) que o sucesso da empresa vem das pessoas. Isto é, é construído em cima de suas competências, habilidades e comportamentos.

 

E a prática do People Analytics pode iluminar o caminho baseando-se em evidências mais concretas. Com isso, dar uma impulsionada no retorno sobre o investimento (ROI) real.

 

As vantagens são grandes e numerosas. Vamos reforçar algumas delas para você:

 

  • Melhores práticas de contratação
  • Automação de tarefas
  • Otimização dos processos
  • Aumento do engajamento dos funcionário
  • Força de trabalho mais produtiva
  • Melhor planejamento de recursos por meio do desenvolvimento de talentos
  • Entendimento maior dos indicadores e das avaliações de desempenho
  • Diminuição do absenteísmo
  • etc.

 

4. HR Analytics, Human Capital Analytics, Workforce Analytics…

 

Como você já deve ter percebido, na nossa área há dezenas (ou centenas) de termos em inglês, não é? Esses termos são usados porque acabam facilitando a compreensão de determinados conceitos.

 

Muitas vezes são expressões intraduzíveis no português. Ou então já estão tão consolidadas no linguajar do RH que viraram jargão, de modo que não faria sentido traduzi-las agora.

 

No entanto, muitas vezes, ao invés de facilitarem, esses termos nos complicam! Sobretudo quando são parecidos entre si, e as diferenças conceituais entre um e outro são pequenas. Alguns profissionais de RH até supõem que sejam iguais, usando-os como sinônimos, porém são coisas diferentes.

 

Vamos então abordar algumas dessas definições sutis e delicadas para que você entenda de uma vez por todas do que elas se tratam exatamente.

 

HR Analytics

 

Human Resources Analytics (em português, análise de recursos humanos) é o tipo de prática mais comum e mais parecido com o People Analytics.

 

Alguns podem querer dizer que a análise de RH é apenas qualquer conjunto de análises conduzidas por uma pessoa de RH. No entanto, se for um pouco mais rígido sobre as definições, a análise de RH seria definida como análise para a compreensão dos processos e técnicas relacionados a RH.

 

Normalmente conduzido com o objetivo de melhorar ou aprimorar as práticas de RH. Um ótimo exemplo é o uso de análises para entender melhor o processo de recrutamento e ajudar a aumentar processos como o tempo que leva para contratar um funcionário.

 

Human Capital Analytics

 

O Human Capital Analytics (em português, análise do capital humano) emergiu do estudo mais acadêmico do capital humano. Capital humano é definido como o conjunto de competências, conhecimento, atributos sociais e pessoais, incluindo criatividade, esforço e habilidades cognitivas que contribuem com valor para uma organização ou sociedade.

 

A análise com esse foco específico tende a se concentrar no conceito de que as pessoas têm valor, geralmente traduzido em termos monetários, que elas trazem para uma organização (ou para a sociedade) por meio de suas contribuições.

 

Embora seja específico para o valor gerado pelas pessoas, não está necessariamente limitado apenas a resultados diretos do trabalho, nem inclui tecnicamente outros aspectos sobre a pessoa ou o próprio trabalho.

 

Workforce Analytics

 

O Workforce Analytics (em português, análise da força de trabalho), sem surpresa, começa com um foco no próprio trabalho do colaboradores. Essa análise ressalta todos os aspectos do trabalho e, mesmo que não necessariamente, costuma envolver o estudo de pessoas.

 

Embora o trabalho seja muitas vezes feito por pessoas, a análise da força de trabalho se estende além de uma pessoa. Incluindo também a compreensão dos processos de trabalho, planejamento para trabalho futuro, transformações nas formas de trabalho e eventualmente o trabalho não realizado, como automação ou processamento robótico de tarefas.

 

People Analytics

 

People Analytics e benefícios

 

E finalmente chegamos ao assunto deste artigo. Diferentemente do Workforce Analytics, o People Analytics (em português, análise de pessoas) começa com o foco nas pessoas.

 

Embora resultados do trabalho (produtividade, por exemplo) estejam incluídos na medição, o People Analytics vai muito além de uma mera análise isolada. Tópicos como equilíbrio entre vida profissional, bem-estar e questões de preconceito devem ser considerados também.

 

Por exemplo, no ambiente atual do coronavírus, líderes têm se preocupado com a boa disposição e o conforto dos colaboradores. Será que os membros da sua equipe estão submetidos a fatores mais estressantes do que o normal? Será que eles têm o apoio familiar em suas vidas domésticas? Estão lidando bem com estes tempos difíceis? Conseguem reservar um local tranquilo para fazer o home office?

 

Portanto, como se pode perceber, essas análises nem sempre foca necessariamente nos processos do trabalho ou no valor gerado. São planejadas e executadas para permitir melhores decisões sobre as pessoas.

 

5. Quando usar cada um dos conceitos então?

 

Embora tenhamos definido cada termo distintamente, é importante observar que esses termos podem se sobrepor. Certas confusões acabam surgindo quando um projeto envolve algum (ou todos) esses conceitos.

 

People analytics

 

Por exemplo, um estudo para medir a eficácia de um treinamento que foi projetado visando ao aumento da produtividade dos funcionários. Qual dos conceitos atenderia melhor esse caso? A resposta é: todos eles!

 

Afinal, o projeto analisaria o processo de RH do programa de treinamento (HR Analytics), mensuraria as pessoas em termos de produtividade e aprendizagem (People Analytics), identificaria o impacto no aumento da produção de trabalho (Workforce Analytics) e o valor a ser obtido com o aumento do capital humano (Capital Human Resources).

 

Muitas das análises que você realiza ao coletar dados sobre pessoas e sobre o trabalho serão inter-relacionadas. E podem ser classificadas em mais de uma das definições.

 

Então, sinta-se à vontade para usar os termos que mais fizerem sentido a você e ao seu time. Apenas tenha em mente que, na teoria, eles são diferentes. E saber as diferenças, bem como saber quando usá-las, pode ser extremamente vantajoso para o seu time e para a sua organização.

 

Quanto mais conhecimento você tiver, mais bem preparado estará. As mudanças hoje são rápidas demais, e os líderes precisam ficar atento às novas tendências do mercado.

 

Não deixe de conferir os outros textos sobre People Analytics. E para saber mais sobre os nossos produtos, entre em contato conosco. Nosso time está sempre à disposição para atendê-lo.