A nova era da IA vai colocar o RH em extinção?
Vi um post outro dia argumentando que a IA vai extinguir o business partner de RH, o profissional que cuida de gente diretamente dentro das áreas de negócio. O raciocínio era tão simples quanto: a IBM automatizou o atendimento de RH, a IA hoje resolve a maioria das dúvidas de gestores e funcionários, logo o papel perde a razão de existir. Citava Josh Bersin de passagem, como se ele endossasse a conclusão.
A atribuição me pareceu bem estranha, então fui verificar. E de fato Bersin não diz em nenhum momento que o business partner vai acabar. Ele descreve uma transformação importante: times de RH menores estão saindo da operação para papéis mais ligados ao negócio. “RH menor e mais estratégico” é bem diferente de “RH que desaparece”.
“RH que desaparece”
“RH menor e mais estratégico”
Um número que mede uma coisa, usado para concluir outra é justamente o que me fez querer criar esta newsletter aqui. O dado da IBM mede dúvidas transacionais resolvidas, reset de senha, política de férias, onde assino tal documento. Se o trabalho da área de RH só fosse isso, o número seria uma sentença de extinção. Mas sabemos que esse nunca foi o verdadeiro valor do RH.
“Automatizar o transacional não elimina a função, só tira dela o que consumia tempo sem gerar retorno.”
Até aqui, nada de original. Dizer que o RH “é mais que o operacional” é o que quase todo comentário sobre o tema já diz. Eu quero ir para outro lugar, porque a pergunta interessante não é se sobra algo quando a IA absorve o transacional. É o que sobra, e onde.
A pergunta não é se sobra algo.
É o que sobra, e onde.
Um corte rápido
Antes de nos aprofundarmos no tema central, um corte rápido para direcionar a conversa.
Uma parte do RH é departamento pessoal: folha, benefícios, sindicato, obrigação trabalhista. É necessário, mas é de outra natureza, e vai ser cada vez mais automatizado. Deixo o DP de fora de propósito. O que me interessa é a camada de talento: seleção, desenvolvimento, avaliação, leitura de time. É aí que o futuro fica interessante.
Folha
Benefícios
Sindicato
Obrigação trabalhista
Seleção
Desenvolvimento
Avaliação
Leitura de time
Nessa camada, à medida que a empresa cresce, aparecem duas figuras:
Dono de um processo que vale para a empresa toda, o método de avaliação, o desenho da seleção.
Ligado a um contexto, que é o business partner, na empresa grande, ou o RH unificado, na empresa menor.
→ Feita a concessão, o foco é o outro lado.
O business partner já foi esvaziado, e não foi a IA
Antes de falar do futuro, vale olhar o presente, porque o post que me provocou parte de uma premissa errada. Ele diz que a IA vai extinguir o business partner. Mas o business partner, na maioria das empresas, já está esvaziado hoje, e quem fez isso não foi a IA. Foi a centralização.
Veja como funciona na prática, o centro senta em cima, controla o processo, e o processo vira mais importante que o resultado.
O que sobra para o BP, nesse arranjo, é o papel de intermediário. Ele conhece as pessoas, conversa com o gestor, e passa o dia no meio de campo tentando destravar o que o centro emperrou: cobrando a contratação que não sai, negociando o cargo diferente, implorando por uma adaptação na avaliação. Vira um conselheiro de luxo, uma figura que entende de gente mas não tem alavanca para agir.
“Não é a tecnologia que o paralisa. É a falta de espaço para fazer qualquer coisa.”
Para ser justo com o modelo central: quando está tudo bem, ele resolve. Sem problema de clima, a pesquisa anual monitora e basta. Sem problema de performance, a avaliação semestral dá conta. O global funciona para o estado tranquilo.
O problema é que o estado tranquilo é raro, e quase sempre há uma área que precisa de uma atuação específica, no momento específico, que o processo global não enxerga e o gate central não deixa acontecer.
O que eu vi funcionar antes da IA existir
Isso não é só previsão. É algo que implementei, na mão, sem IA nenhuma, e que considero o maior acerto estrutural da minha passagem pela Stone.
A Stone crescia rápido e era descentralizada por natureza. Eu não conseguia acompanhar todas as áreas de um centro, então formalizamos RHs de área de verdade, com estrutura real dentro de cada uma. E o que cada área precisava era genuinamente diferente.
Um RH central teria que desenhar uma política média para os três. E política média não serve ninguém: o que o comercial precisava não era o que o atendimento precisava, que não era o que tecnologia precisava. O contexto local serve; a média, não. A estrutura central que mantive era pequena perto da soma dos RHs de área, e as posições locais eram as mais fortes, as pessoas que mais cresciam, porque estavam onde as decisões de gente aconteciam de fato.
“O contexto local serve; a média, não.”
Funcionou tão bem que virou o que mais recomendo quando falo com empresas maiores, mesmo soando contraintuitivo. A maioria centraliza mais conforme cresce. A minha experiência aponta para o lado oposto.
E aqui vale ser categórico, porque é o coração da coisa. É melhor que a seleção seja tocada por quem está perto do time que vai receber a pessoa, e não por um recrutador central que nunca viu aquela dinâmica. É melhor que o clima seja lido pelo sentimento atual daquela área, e não por uma pesquisa anual que chega igual para todos e tarde para qualquer um.
No fundo, é uma inversão simples: o processo deveria servir as pessoas, e não as pessoas servirem o processo. O processo único que junta a empresa inteira faz todo mundo servir o processo. O mini-processo local faz o processo servir o time.
O processo deveria servir as pessoas.
Não as pessoas servirem o processo.
Tem um padrão que eu vi repetidamente rodando pesquisa de clima com clientes e que fecha esse ponto: empresa inteira desmotivada é raro. O desengajamento quase sempre se concentra, numa área, num departamento, no time de um líder específico. Plano de ação de engajamento para a companhia toda é quase sempre a resposta errada, porque o problema quase nunca é da companhia toda. Ele é local. Como a contratação é local, como o clima é local, como quase tudo que importa em gente é local.
Repare no grau de certeza, porque ele importa. Que a ação de gente local funciona melhor que a central não é, para mim, hipótese sobre o futuro. É experiência, vivida e testada.
A hipótese vem agora, e é outra coisa.
A minha aposta
A minha aposta é esta: o que fiz na Stone na força bruta, contratando dezenas de pessoas para montar RHs de área, a IA torna viável sem esse custo.
O que segurava a descentralização, para a maioria das empresas, era o custo de ter gente de RH suficiente em cada contexto. Poucas podem bancar vinte pessoas de RH só no comercial. Mas se a IA absorve a operação, o funil de recrutamento, a mecânica da avaliação, a tabulação do clima, então o generalista de área para de precisar de um time embaixo dele para agir localmente. Ele roda o mapeamento da sua área, monta o PDI daquele time, lê o clima daquele recorte, toca a seleção conectada à dinâmica local. Apoiado no método que o centro desenhou, executado pela IA.
É por isso que a conclusão se inverte.
A leitura corrente diz: a IA corta o RH de área.
Minha leitura: a IA sobe o RH de área.
Porque tira dele o peso operacional que o impedia de agir.
Não é o business partner que desaparece. É a desculpa operacional para não ter um bom business partner que desaparece.
O que nenhuma IA alcança
Duas coisas concretas a IA não toca nesse papel.
Uma pessoa da minha área veio, certa vez, com um quadro de ansiedade. Aquilo não se resolvia com uma central nem abrindo um chamado. Precisava de alguém que conhecia a pessoa, conhecia o time, e que era humano. E há um ponto estrutural, mais fundo que a empatia: se numa área só existe o gestor, a pessoa que tem uma questão com o próprio gestor não tem para onde ir. Nenhuma versão melhor da IA resolve isso, porque o papel é ser uma pessoa que não seja a autoridade direta.
“O RH de área é o outro humano de referência, a válvula que existe justamente porque não é o chefe.”
Escolher quem entra num time sabendo como o time funciona, o que a pessoa vai pegar pela frente, como desenvolvê-la depois. Hoje um recrutador central escolhe e entrega por cima do muro. O generalista local escolhe já sabendo o plano da pessoa, os desafios, o encaixe, tudo amarrado desde a entrada. É qualidade que a centralização não entrega, não por falta de tecnologia, mas por falta de contexto.
E contexto não centraliza.
Vale para a Stone, mas vale para a empresa menor também
Falei em times grandes de RH de área, mas seria um erro ler isto como texto sobre empresa grande. A figura da tese não é um cargo, é o generalista de gente ancorado num contexto, e ele existe em qualquer tamanho.
Na empresa de sessenta pessoas, esse generalista costuma ser o RH único. A lógica é a mesma, muda a escala. Ele sozinho ainda deveria tratar o time de vendas de dez de forma diferente do time de tecnologia de quinze, ler cada contexto separado, resistir à política única para naturezas diferentes.
Na Stone eram vários RHs de área; na empresa menor, é a mesma pessoa cobrindo vários contextos. O princípio não muda: a ação de gente é mais forte quando é local, e isso não depende de a empresa ter porte para um organograma de business partners.
Por isso, quando penso no futuro do RH, penso no generalista, não no especialista dono de um processo nem no DP que a automação vai absorver. O especialista continua, mas menor, estudando e desenhando o método que o generalista aplica. Mas o crescimento e o valor migram para quem age no contexto.
A IA está prestes a inverter qual dos dois é o luxo e qual é o padrão.
A referência
Quem quiser uma lente para pensar tudo isso com mais rigor pode ir a um modelo que conheço bem: o de Burke e Litwin, publicado em 1992 no Journal of Management.
Tive a sorte de ter Warner Burke como professor no Teachers College, durante meu mestrado em psicologia organizacional em Columbia, onde ele coordenava o programa. Uma coisa que sempre admirei no artigo é que ele não se contenta com o diagrama: fundamenta cada fator do modelo na pesquisa anterior, ligando o que se sabe da prática ao que se conhece do estudo. O clima, especificamente, herda a tradição de pesquisa do próprio Litwin, que foi quem trouxe o estudo de clima organizacional para dentro do modelo.
O que interessa aqui é como o modelo organiza as coisas. Ele separa fatores transformacionais, missão e estratégia, liderança e cultura, de fatores transacionais, estrutura, sistemas, políticas e procedimentos, práticas de gestão e clima. E é uma separação que praticamente redesenha o argumento deste ensaio. Os transformacionais são, por natureza, centrais, e não por acaso são um dos papéis mais nobres do RH: cuidar de cultura, apoiar a liderança, participar da estratégia. Os transacionais são onde a coisa acontece, no dia a dia, na unidade de trabalho.
Ótimo modelo para fazer uma boa análise da empresa pelo ponto de vista de psicologia organizacional.
Nota do momento
Reparei num detalhe curioso no debate sobre IA e RH: quase todo mundo fala em “escala”. A promessa de venda das ferramentas é sempre fazer mais, para mais gente, mais rápido. Uma avaliação para a empresa inteira. Um chatbot que atende todos os funcionários. Uma pesquisa de clima que roda para dez mil pessoas de uma vez.
Mas talvez o efeito mais interessante da IA em RH seja o contrário de escala. Seja “desescala”. Pela primeira vez, dá para fazer coisas de gente sob medida sem que isso custe uma fortuna, tratar cada área conforme sua necessidade, rodar um processo específico para um time de doze pessoas, adaptar em vez de padronizar.
Vale trocar o nome, então. O que a IA traz de mais valioso para o RH talvez não seja escala no sentido de volume, a mesma coisa para mais gente. É escala de personalização: customização em massa, a capacidade de fazer muitas coisas pequenas e certas a um custo que antes só permitia uma coisa grande e média. É o oposto do que costuma ser o padrão, e provavelmente é o que vale mais.