Por que decidi escrever isto

A distância, num exemplo

A ciência sobre seleção é sólida, mas a prática muitas vezes vai na direção oposta.

Comece pela métrica. O número que mais manda no recrutamento é o SLA: quanto tempo leva para fechar a vaga. Ele existe por um motivo, vaga aberta custa caro. Mas repare no que ele mede: velocidade, não qualidade. Se a pessoa vai performar ou permanecer, o SLA não pergunta.

E isso é especialmente caro porque a seleção é o momento de maior alavanca sobre o capital humano. Acertar na entrada custa muito menos do que tentar corrigir o encaixe depois.

Junte isso ao jeito como o perfil da vaga costuma nascer. O gestor descreve, muitas vezes no feeling, quem seria a “pessoa certa”, e o processo corre atrás disso. Quando um método estruturado entra, costuma ser visto como fricção: uma etapa a mais que pode fazer perder candidatos.

O que se vê na prática é quase o contrário. Fora um ou outro que acha que a empresa tinha obrigação de chamá-lo pelo currículo, a maioria dos candidatos prefere ter a chance de mostrar quem é a ser cortada por uma linha de CV. O que se descarta como atrito é, para quase todo mundo, uma oportunidade.

Um exemplo que deixa isso claro: por que o assessment não entra, muitas vezes, já na triagem?

De um lado, temos uma informação quantitativa, escalável e com validade conhecida. Do outro, a leitura de um currículo por um recrutador, que todo mundo sabe prever pior. Ainda assim, escolhemos o currículo. Não porque a informação melhor não esteja disponível, ela está à mão. É uma questão de crença.

Método, aliás, costuma pedir menos rigidez, não mais. Se aparecer um candidato muito acima da média, um pouco fora da descrição, pode fazer mais sentido considerá-lo do que escolher alguém perfeitamente aderente ao papel, mas sem potencial.

Boa parte do que chamamos de processo é, no fundo, controle vestido de critério. E controle não prevê nada.

O conceito que fecha a porta

Existe um nome para boa parte dessa resistência: psicologia implícita. É a teoria informal que cada um de nós carrega sobre como as pessoas funcionam, um modelo intuitivo de personalidade e comportamento que usamos o tempo todo, quase sempre sem perceber que é uma teoria.

Uma comparação deixa o problema claro. Ninguém acha que sabe, de cabeça, qual estrutura é necessária para construir uma ponte. Ninguém tem uma teoria intuitiva de como funciona um circuito eletrônico. Mas todo mundo tem uma teoria sobre gente: sobre quem é esforçado e quem não é, quem é inteligente, quem tem alto potencial. A razão é simples. Todos nós somos seres humanos, então todos carregamos, o tempo todo, uma ideia de como os seres humanos funcionam. Ninguém é uma ponte, então ninguém se sente autoridade em pontes. Já em gente, todo mundo se sente.

Daí vem o problema na seleção. Se cada gestor sente que já entende de pessoas, um instrumento validado não chega como informação melhor. Chega como burocracia: uma etapa que atrasa o que a intuição, supostamente, já resolveria sozinha. A psicologia implícita não rejeita a evidência porque discorda dela. Ela faz a evidência parecer desnecessária.

Isso aparece o tempo todo, com uma naturalidade que assusta:

São frases ditas com a confiança de quem enuncia um fato, quando estão enunciando um palpite.

Por isso o obstáculo quase nunca é a falta de dados, mas a convicção de que eles não são necessários. Os dados podem ser produzidos, inclusive com estudos de validação usando os próprios números da empresa, conectando perfil a desempenho, retenção e outros resultados.

O que esta newsletter se propõe

A distância que me interessa não é entre o RH e alguma perfeição impossível. É entre o que já se sabe sobre pessoas nas organizações e o que se decide, na prática, na hora de contratar, promover, desenvolver e demitir.

É uma distância larga e, na maior parte do tempo, invisível, porque a intuição que a mantém aberta, por dentro, parece experiência.

Escrevo há dez anos vendo essa distância de perto. E cada vez mais acho que ela pode ser menor do que parece, se pararmos de tratar intuição como evidência e começarmos a usar o que a ciência sobre pessoas já tem a oferecer.

Esse tipo de conteúdo, sério e aplicável, ainda é raro em português. E é essa lacuna que quero preencher.

A cada duas semanas

Sem promessas de transformação, e sem deixar o adjetivo fazer o trabalho que deveria ser do raciocínio.

A referência

O ponto de partida sobre recrutamento e seleção é o trabalho de Schmidt e Hunter (1998), que organizou o quanto diferentes métodos de seleção conseguem prever o desempenho no trabalho. A principal contribuição para a prática é simples: métodos estruturados preveem melhor do que a leitura de currículo e do que a impressão de uma conversa informal.

Mas parar em 1998 seria contar só metade da história. Uma reanálise de Sackett, Zhang, Berry e Lievens (2022) revisou os números ao corrigir um problema estatístico dos estudos anteriores. A entrevista estruturada ganhou força na comparação, enquanto a validade dos testes cognitivos ficou mais modesta do que a cifra que se repetia havia décadas, ainda que continuem entre os métodos mais fortes.

E a discussão continua. Numa sessão da SIOP, em 2023, ouvi Michael Campion lembrar que comparar métodos também exige considerar a qualidade dos estudos que sustentam cada um: a base de evidências não é igualmente robusta para todos. Vale uma palavra sobre a SIOP para quem nunca ouviu falar dela: é a principal associação de psicologia organizacional do mundo, dedicada a aproximar ciência e prática. Sou membro desde 2013 e não perdi um congresso anual desde então.

E isso é, na verdade, o mais interessante. A ciência de pessoas não é uma tabela que se fecha de uma vez. Ela revisa, discute e corrige os próprios números. Mesmo assim, a conclusão de fundo continua de pé: métodos estruturados preveem melhor do que a intuição. É essa diferença que separa uma conclusão científica de um palpite.