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Candidate experience: o que é e por que é importante?

 

Num cenário onde o virtual e o inglês imperam, você já deve ter ouvido falar sobre candidate experience (em português, experiência do candidato). Se ainda não ouviu, com certeza ouvirá. Isso porque o candidate experience é uma informação relevante quando o assunto é recrutamento e seleção.

 

Já não estamos mais num mundo de “mande seu currículo e torça para não receber um ‘não’ na sua cara!” Hoje em dia, as percepções do candidato sobre o processo seletivo são importantes e podem contribuir para várias estratégias de uma organização.

 

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Estima-se que 71% das pessoas empregadas estão procurando ativamente um novo emprego. E 65% delas voltam buscar novas vagas em até 90 dias após a contratação.

 

Além disso, as organizações estão sendo observadas e avaliadas como potenciais empregadoras, mesmo quando não há vagas atuais. Um levantamento do Glassdoor, em 2016, mostrou que 61% dos usuários conferias as avaliações da empresa antes de tomar a decisão de se candidatar a um emprego.

 

Assim, o candidate experience é algo importantíssimo nos dias de hoje!

 

Ficou curioso em saber melhor do que se trata esse conceito e como usá-lo a seu favor? Quer entender por que um processo seletivo fácil não é sinônimo de uma boa experiência do candidato?

 

Então este texto é feito para você!

 

1. Afinal, o que é candidate experience?

 

Experiência do candidato (do inglês, candidate experience) é a maneira como os candidatos percebem e reagem aos processos de recrutamento, entrevista, contratação e onboarding de uma empresa. Embora não haja uma definição realmente “oficial”, é possível entender esse termo a partir dessa descrição.

 

Assim, após o passarem por um processo de recrutamento e seleção, candidatos naturalmente saem com opiniões, sensações, percepções e reações sobre aquilo que acabaram de realizar. E esse conjunto de sentimentos que permanecem ao longo do tempo, juntamente com as ações feitas pelos candidatos, determinam aquilo que chamamos de candidate experience.

 

Mas quais ações? Por exemplo, a ação de entrar na página da empresa para se sentir mais próxima a ela. Ou a ação de contar aos seus colegas como o processo seletivo é bacana, com testes psicométricos interessantes e uma devolutiva explicativa. Ou então ir ao Google para dar uma nota alta à empresa, deixando um comentário positivo sobre sua experiência.

 

Vai contratar uma testes de seleção? Então tenha em mãos as perguntas a serem feitas antes de contratar essa bateria! 

 

Esses são todos exemplos de reações positivas após uma boa experiência do candidato. Porém, pode ser que a experiência não tenha sido tão boa assim — e as reações seguirão a mesma linha.

 

O candidato pode “falar mal” da empresa para os seus amigos e colegas de trabalho. Pode atribuir uma nota baixa no Google. E pode mandar um e-mail reclamando da forma desrespeitosa com a qual se sentiu tratado.

 

Como evitar que isso aconteça? É o que veremos mais para frente. Neste momento, vamos esclarecer as razões pelas quais você deve se atentar ao candidate experience da sua organização. Já demos um spoiler agora há pouco, mas vamos entrar nessa discussão de maneira mais direta.

 

2. Por que é relevante estudar esse tema?

 

Candidate experience: por que estudar esse tema?

 

Entender o conceito de candidate experience é o primeiro passo para compreender por que as empresas estão se preocupando com isso. Elas já perceberam que os impactos na estratégia organizacional são reais e mensuráveis.

 

Se a percepção ou reação do candidato é ruim após passar pelo processo seletivo da empresa, o que pode acontecer?

 

  • Reputação da organização é afetada – As reações ruins ao processo costumam “esparramar” para outras áreas, fazendo com que toda a empresa seja avaliada de forma negativa. Com o passar do tempo, isso vai se consolidando no imaginário das pessoas. E uma vez consolidado, é bem difícil mudar. Todos nós conhecemos empresas com reputações ruins, não é mesmo?
  • Impacto na guerra de talentos – A empresa perdedora diminui seu potencial de enriquecer o capital humano. Maiores talentos começarão a pensar duas (ou mais) vezes antes de querer entrar naquela empresa.
  • Perda de dinheiro – Com uma reputação abalada e dificuldades para atrair talentos, sua organização contará com menos patrocínio, menos interesse de investimentos e parcerias. E provavelmente menor taxa de produtividade, já que os maiores talentos estão indo para a concorrência.

 

Search vs. Hunting

 

De acordo com Peter Cappelli, diretor do Centro de Recursos Humanos da Wharton:

 

Os dados do censo mostram, por exemplo, que a maioria das pessoas que aceitaram um novo emprego em 2019 não estavam procurando por um emprego: eles foram selecionados via hunting.

 

Hunting (do inglês, “caça”) é a busca por talentos ideais feitos para uma vaga em aberto. Essa busca geralmente é realizada por meio dos chamados headhunters (consultores). Ou seja, agentes que prestam assessoria a empresas durante o processo seletivo.

 

Já o search é o recrutamento tradicional, que ocorre via currículo ou processo seletivo em várias etapas. Ele não requer que haja alguém especializado em “caça” de talentos. As vagas são anunciadas e os candidatos vão se prontificando a realizar a seleção.

 

Mas o que essa diferença diz sobre candidate experience? Diz o seguinte: o processo de hunting tem, em geral, resultados mais favoráveis em termos de experiência de candidatos. Como já é algo direcionado, o candidato “caçado” tem alta chance de ser realmente contratado.

 

Porém, o investimento em hunting geralmente é elevado. E nem sempre é simples de ser feito, especialmente quando não são necessários requisitos muito específicos para a vaga.

 

Dessa forma, o candidate experience da sua organização não pode ficar “refém” de uma seleção por hunting. Sua empresa precisa trabalhar com isso independentemente da forma como o pool de talentos é selecionado.

 

3. Alguns números impressionantes

 

Num artigo publicado pelo FMI, foi demonstrado que até 2030 haveria uma escassez global de mais de 85 milhões de trabalhadores de tecnologia.

 

E sabe qual o custo disso? Simplesmente US$ 8,5 trilhões em receita anual perdida! Sim, você não leu errado. Oito trilhões de dólares! É algo de outro mundo!

 

O artigo descreve uma combinação de fatores capazes de levar a uma guerra global de talentos. E mostra como há um grande desnível entre a oferta de talentos (para áreas tecnológicas) em Israel e na Europa Oriental — e a escassez de talentos nos EUA e na Rússia.

 

De acordo com a pesquisa Global Human Capital Trends da Deloitte, 70% dos entrevistados citaram o recrutamento como uma questão importante. E 61% acabaram concordando que encontrar candidatos qualificados e experientes é o maior desafio enfrentado por eles no processo de seleção.

 

A Virgin Media, uma provedora britânica de serviços de televisão, telefone e internet, quantificou os custos de uma experiência ruim de candidatos. Sabe quanto custa à sua marca? US$ 6 milhões em receita perdida anualmente! É realmente um número impressionante.

 

Alguns desses custos são atribuídos a relacionamentos perdidos e a uma marca empregadora danificada. Portanto, a um baixo candidate experience. O que acaba comprometendo a capacidade da empresa em atrair os melhores talentos.

 

E para finalizar, num outro estudo, realizado em março de 2019, foram pesquisados mais de 4.000 candidatos, em todos os setores, gerações e níveis de trabalho, que se candidataram a um emprego nos últimos 24 meses.

 

4. O que sabemos sobre o candidate experience?

 

Candidate experience: o que sabemos sobre isso?

 

Há uma série de razões práticas, econômicas, legais e psicológicas para as organizações prestarem atenção à forma como os candidatos reagem aos sistemas de seleção. Podemos citar algumas delas:

 

  • Candidatos descontentes podem desenvolver uma visão negativa da organização e podem comunicar essa percepção aos indivíduos em suas redes profissionais e sociais
  • Candidatos que vejam o processo seletivo como invasivo podem se retirar do pool de seleção
  • As reações negativas influenciam as atitudes e comportamentos de trabalho dos candidatos uma vez que são contratados no cargo
  • Procedimentos seletivos inadequados podem fazer com que os candidatos apresentem queixas ou tomem medidas legais
  • Experiências negativas durante o processo seletivo podem ter efeitos prejudiciais sobre o bem-estar do candidato.

 

Todos esses pontos foram conferidos na prática. Com as evidências em mãos, especialistas da área buscaram mapear quais são os principais aspectos do processo seletivo do ponto de vista do candidato.

 

Ao longo das pesquisas, foi verificado que candidatos percebem os procedimentos de contratação como sendo justos. Dois tipos de justiça foram observadas.

 

Por um lado, a justiça processual à equidade de como as decisões são tomadas (ou seja, se o processo de contratação em si é justo).

 

Por outro, a justiça distributiva à se concentra na percepção dos candidatos sobre os resultados recebidos (ou seja, foi a decisão de contratar ou não a contratação justa).

 

Assim, conseguimos entender qual é a melhor abordagem para melhorar a experiência do candidato. E, como você deve imaginar, não é pela “facilitação” do processo. Veremos isso adiante!

 

4. Candidate experience ruim: isso está manchando a sua marca?

 

Bom, depois de tudo o que vimos, as perguntas que não querem calar são: “Ok, será que minha empresa está com uma experiência de candidatos ruim? E isso está afetando a minha marca?”

 

São questões que precisam ser respondidas o quanto antes. E para facilitar as coisas para você, nós vamos te ajudar. Em primeiro lugar, considere as seguintes premissas:

 

  • Candidatos investem tempo e energia na busca por locais de trabalho que façam sentido para eles (tanto em termos de carreira quanto em interesse). Durante os processos de seleção, candidatos também investem tempo e energia para seguir pelas etapas. Ou seja, eles estão em constante processo de tomada de decisão.
  • Empresas estão buscando talentos para preencher suas posições. Isso significa investir em uma série de iniciativas de atração e etapas de seleção que engajem o candidato.

 

São duas premissas absolutamente corretas, concorda? Candidatos estão em busca de empresas que sejam do seu interesse. E empresas estão buscando candidatos que sejam do seu interesse.

 

Em cada etapa do recrutamento, os candidatos formam percepções e sentimentos em relação aos processos, práticas, informações e pessoas da organização.

 

Essas trocas são a base a partir da qual a experiência do candidato é determinada. E o candidato decide continuar no processo seletivo ou sair dele.

 

É importante ter em mente — dependendo da experiência do candidato — que, se o processo for excessivamente demorado, os candidatos podem perder o interesse. Manter o interesse e a atração do candidato é imprescindível para poder avaliar melhor suas capacidades.

 

Não caia nessa! O processo seletivo não deve ser fácil!

 

Acabamos de dizer que é importante manter a atenção do candidato. Só assim é possível fazer com que ele esteja engajado e responda às questões com toda a sua dedicação.

 

Porém, e isso é fundamental, o processo seletivo não precisa ser fácil para melhorar o candidate experience. Não precisa e não deve!

 

Processo seletivo fácil não é sinônimo de boa experiência do candidato!

 

Isso é uma saída simples para um problema complexo. E como diria Henry Louis Mencken: “Para todo problema complexo, existe sempre uma solução simples, elegante e completamente errada.”

 

Facilitar o processo seletivo é uma solução errada. O processo tem que ser bem feito, bem estruturado e com todas as informações necessárias.

 

5. Então, o que fazer para melhorar a experiência do candidato?

 

Candidate experience: o que fazer para melhorar?

 

Como dissemos, você não deve facilitar o processo na tentativa de melhorar experiência do candidato. O que eles estão buscando não é um processo fácil, bobo, sem conteúdo e que falhe em selecionar os melhores talentos.

 

O processo seletivo deve continuar sofisticado e com o número certo de etapas. Deve contar com uma robusta bateria de testes psicométricos e com entrevistas. Deve mensurar as características, habilidades e comportamentos do candidato.

 

Tudo isso pensando naquilo que é o mais importante: uma contratação eficaz e justa! Os candidatos mais adequados devem ser selecionados. E o menos adequados devem ser integralmente informados do porquê de não avançarem para as próximas fases.

 

Aliás, saiba que durante o processo, o candidato continuará buscando informações sobre a organização. O fornecimento de informações adicionais ajudará no comportamento de busca do candidato e fortalecerá o relacionamento com a organização.

 

Deve-se notar, assim como a organização está olhando para todos os candidatos, os candidatos também estão olhando para outros empregadores.

 

A percepção de justiça e relevância do processo é fundamental para continuar a oferecer uma boa experiência de candidato, assim como comunicar os próximos passos para a tomada de decisão.

 

Principais pontos

 

  • Oferta à esta etapa tem dois elementos que influenciam a experiência do candidato. A primeira é a oferta que é propriamente feita. O segundo é informar os demais candidatos que não foram selecionados.
  • Uma oferta é estendida normalmente de uma das três maneiras: oferta competitiva, oferta lowball e oferta best-shot
  • Uma vez que um candidato aceita a oferta, os demais são notificados. Eles investiram tempo e energia para chegar tão longe no processo. A relação foi ampliada e a experiência do candidato será impactada pela percepção da equidade do processo seletivo e da decisão. Além disso, a organização identificou bons talentos que pode querer que se candidatem novamente ou que podem ser qualificados para outra posição. Neste momento, os candidatos estão esperando o encerramento e os próximos passos.
  • A importância da experiência do candidato durante o processo de recrutamento é fundamental na busca da organização para vencer a guerra de talentos. Sendo assim, o processo de recrutamento tem um objetivo duplo: contratar candidatos de qualidade e garantir uma experiência positiva do candidato
  • Entender os pontos de contato que formam a base para um relacionamento entre o processo de recrutamento da organização e o candidato auxilia as organizações a fornecer uma experiência positiva ao candidato que resulta em uma marca empregadora positiva e melhores resultados de negócios.
  • Alguns desses resultados de negócios incluem o fortalecimento do relacionamento com todos os candidatos, pois eles podem ser ou se tornar clientes ou investidores, podem indicar amigos para a empresa, e participar de futuras vagas na empresa.
  • Deve-se notar que experiências positivas também são compartilhadas no domínio público, proporcionando força e credibilidade à marca empregadora da organização.

 

As 10 regras de Gilliland

 

Grande parte deste trabalho foi impulsionado pelo modelo de reações de candidatos do professor Stephen Gilliland (1993).

 

Esse modelo prevê que a equidade do sistema de seleção pode influenciar atitudes dos candidatos (por exemplo, atratividade organizacional), intenções (por exemplo, recomendar as organizações a terceiros, tomar medidas legais) e comportamentos (por exemplo, desempenho em entrevistas ou testes).

 

Gilliland propôs um total de 10 “regras” que aumentam o candidate experience do ponto de vista do candidato:

  1. Certifique-se de que as etapas do processo estão relacionadas ao trabalho
  2. Dê aos candidatos a oportunidade de se apresentarem ou mostrarem o que sabem
  3. Dê aos candidatos a oportunidade de contestar seus resultados
  4. Certifique-se de que os procedimentos são consistentes entre todos os candidatos
  5. Forneça aos candidatos um feedback útil e oportuno
  6. Forneça explicações e justificativas para procedimentos ou decisões
  7. Certifique-se de que os recrutadores sejam honestos ao se comunicar com os candidatos
  8. Certifique-se de que os recrutadores tratem os candidatos com carinho e respeito
  9. Apoie um processo de comunicação bidirecional
  10. Certifique-se de que todas as etapas são legais e não discriminatórias por natureza.

 

6. Como a tecnologia impacta a reação dos candidatos?

 

Diante de inúmeras vantagens tecnológicas, é fundamental que as organizações desenvolvam abordagens estratégicas para a forma como aplicam esses recursos ao longo dos processos.

 

Não só o tipo de tecnologia serve como um sinal para os candidatos sobre a organização (se se seria um bom lugar para trabalhar), mas também a extração e uso de informações on-line não relacionadas ao trabalho pode resultar em preocupações de privacidade do candidato.

 

Dessa forma, preparamos para você uma checklist de práticas recomendadas. Seu sistema de seleção atual está definido para promover reações bem sucedidas? Se sim, ele deve ser projetado para que esteja…

 

  • Fornecendo explicações informativas aos candidatos.
  • Dando aos candidatos a chance de mostrar o que sabem.
  • Usando métodos de seleção relacionados ao trabalho.
  • Usando métodos de seleção baseados em evidências científicas sólidas.
  • Dando feedback oportuno/em tempo hábil.
  • Dando feedback informativo.
  • Tratando os candidatos com o devido respeito durante todo o processo seletivo.

 

Com isso, você terá um processo seletivo eficaz, justo e bem aceito pelos candidatos. Facilitar as etapas só vai trazer frustração para ambos: para a empresa, porque não vai contratar os talentos mais adequados, e para os candidatos, porque não sentirão justiça no processo seletivo.

 

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Como melhorar a experiência do candidato?

 

Uma boa experiência de candidato pode significar a diferença entre um processo de recrutamento forte e um fraco. E por mais que pareça estranho, isso independe de a pessoa ser contratada ou não.

 

É plenamente possível não evoluir no processo seletivo e sair com a sensação de que se passou por uma avaliação justa, transparente e desafiadora. Em geral, é isso que candidatos valorizam.

 

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Experiências ruins podem prejudicar a reputação da marca e dificultar a atração de talentos para sua organização. Dessa forma, trazendo consequências negativas para o seu negócio.

 

E não é isso que você quer, certo? Sua empresa não pode se arriscar desnecessariamente em ter a reputação manchada apenas por um descuido do processo seletivo, concorda?

 

Se quer entender melhor como a experiência do candidato afeta a marca do seu negócio, então este texto é para você!

 

  1. Por que a experiência do candidato é importante?
  2. Uma visão mais ampla
  3. Por que esses problemas existem?
  4. Melhorando a experiência do candidato
  5. Como evitar desistências ao longo do processo?

 

1. Por que a experiência do candidato é importante?

 

Uma das responsabilidades mais importantes de um recrutador é garantir que os candidatos tenham a melhor experiência possível durante o processo de recrutamento e seleção.

 

De acordo com o Talent Board, “mais do que nunca, a aquisição de talentos estratégicos é agora definida pela experiência do candidato. As organizações já são capazes de fornecer talentos mais qualificados, melhorar a eficiência do recrutamento e aumentar o alinhamento com os objetivos de negócios quando candidatos são prioridades.”

 

No entanto, é possível observar como muitos recrutadores não fazem um bom trabalho de estruturação quando o assunto é experiência do candidato. Mesmo com mais atenção e mais investimento na área, os processos seletivos continuam não oferecendo a experiência “completa e direta” que os candidatos esperam.

 

Principais avanços dos últimos anos

 

Aliás, há muitos pontos interessantes que foram observados ao longo dos últimos anos. Veja algumas descobertas:

 

  • Candidatos mais sofisticados: candidatos continuam a ter mais controle de sua própria jornada — 76% conduzem suas próprias pesquisas de busca de emprego em vários canais antes de se inscreverem.
  • Integração mais automatizada: empresas estão aproveitando as soluções de integração, com mais de 60% usando tecnologia para automatizar os formulários.
  • Entrevistas mais eficientes: empresas estão conduzindo menos entrevistas por candidato, com 79% das empresas agora tendo uma ou duas entrevistas relacionadas a um cargo, em comparação com 63% em 2014.
  • Candidatura em dispositivos móveis ainda está atrasada: embora muitos provedores de tecnologia tenham aprimorado seus recursos em dispositivos móveis, as empresas que oferecem vagas nesses canais veem apenas 10% de seus candidatos se inscreverem por lá. O restante das inscrições é feito via computador, ligação telefônica ou presencial. Entretanto, isso está mudando. A migração para dispositivos móveis está em processo acelerado já.
  • Comunicação do candidato pode ser melhorada: embora a maioria das empresas envie um “obrigado, mas prosseguiremos com outro candidato” puramente automático, quase metade dos candidatos nunca recebe uma indicação do status da candidatura. E a comunicação geral vai diminuindo ao longo do processo.

 

Feedback é importante!

 

Uma experiência frustrante pode ser o resultado de uma longa lista de coisas que incluem falta de comunicação consistente, um processo de inscrição complicado, contratação de líderes mal preparados para entrevistas.

 

E especialmente o “silêncio” após a entrevista — ou seja, a falta de uma devolutiva com informações relevantes sobre os motivos de o candidato não ter avançado para as próximas fases.

 

Isso pode ser feito de maneira automatizada (caso o candidato pare na bateria de testes psicométricos). Ou pode ser feito pessoalmente, caso ele não seja selecionado em algumas das entrevistas ou cases.

 

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De qualquer forma, algum tipo de feedback é fundamental. Quanto mais o candidato souber sobre seu desempenho no processo seletivo, mais ele vai sentir que aquela empresa faz um trabalho sério. E com isso promover o nome da empresa nos canais a que tem acesso: amigos, colegas de trabalho, redes sociais, Google etc.

 

2. Uma visão mais ampla

 

Deixe muito tempo e isso pode prejudicar a marca do seu empregador ou piorar as vendas. O especialista em  Andy Headworth avisou em seu post

 

Agora temos tecnologias de recrutamento avançadas e consciência da falta de habilidades no mercado. O que significa que devemos aproveitar ao máximo cada interação com o candidato. Todo candidato conhece outras pessoas e tem seguidores nas redes sociais. Como você provavelmente rejeitará mais candidatos do que  vai contratar, o poder do boca a boca não pode ser negligenciado.

 

Assim, é importante entender como aquele candidato que acabou de realizar uma etapa do processo pode reagir a ela. As consequências do processo seletivo não terminam juntamente com o processo. Elas permanecer ao longo de muito tempo. E os impactos não tardam a aparecer…

 

Porém, como podemos monitorar isso? Por que a piora na experiência do candidato acontece? Há muitas razões para isso acontecer (falaremos mais no próximo tópico), mas basicamente podemos citar dois fatores muito importantes: falta de informação e falta de tempo.

 

Sem as informações certas, a equipe de aquisição de talentos não saberá o que há de realmente errado com seu processo seletivo. E não poderá tomar as medidas corretas para corrigir esses problemas.

 

Da mesma forma, a maioria dos recrutadores não tem muito tempo para preencher funções críticas. E não conseguem obter rapidamente insights valiosos que os ajudem a melhorar a eficácia e a experiência de seu processo.

 

3. Por que esses problemas existem?

 

Normalmente, a equipe de recrutamento está trabalhando com base nos dados contidos no Sistema de Rastreamento de Candidatos (ATS). Essas tecnologias são usadas para tarefas como receber inscrições, coletar referências e rastrear o progresso de um candidato ao longo do pipeline.

 

Embora as tecnologias ATS mais recentes tendam a oferecer algum tipo de módulo analítico, esses insights são pouco mais do que métricas de vaidade que analisam um tipo de dados por vez. Como, por exemplo, o número de inscrições recebidos ou em que etapa as pessoas estão no pipeline.

 

Além disso, seu ATS está apenas olhando os dados contidos em seu funil. Isso elimina sua capacidade de fazer conexões valiosas com dados pré-inscrição e pós-contratação.

 

Por exemplo, se seu ATS não pode se conectar ao seu sistema de gestão de desempenho e dizer de quais fontes de recrutamento vêm a maioria dos funcionários de alto desempenho.

 

Sem a capacidade de fazer esse tipo de análise multidimensional, as relações entre todos os dados da sua força de trabalho (pré e pós contratação) não podem ser facilmente exploradas, impedindo que você obtenha insights estratégicos precisos que podem melhorar muito o seu candidato experiência e, como resultado, seu processo geral de recrutamento.

 

4. Analisando a experiência do candidato

 

Tenha uma boa experiência do candidato

 

Ter uma visão clara e completa do processo de recrutamento e seleção é a única maneira de medir verdadeiramente sua eficácia.

 

Quer você consulte todos os seus sistemas de dados e classifique as informações em planilhas ou se inscreva em uma plataforma de análise projetada para agilizar o trabalho, os insights que você obtém devem ajudá-lo:

 

Etapas do processo

 

  • Determine quantos candidatos estão em cada etapa do processo e quanto tempo cada uma delas está levando

 

Estar ciente de onde e por quanto tempo cada candidato está sentado no processo o ajudará a planejar seu tempo de acordo. Ao verificar regularmente cada fase, você pode tomar medidas proativas para garantir que as pessoas se movam em um bom ritmo pelo pipeline e não fiquem muito tempo sem receber uma mensagem ou confirmação de sua equipe.

 

Taxa de contratação

 

  • Monitore a taxa de contratação para entender com que velocidade as vagas estão sendo ocupadas e com qual qualidade

 

Esses insights mostram qual fonte de aplicativo resultou nas contratações mais bem-sucedidas no menor período de tempo, para que você possa direcionar as fontes mais eficazes (especialmente para funções sob demanda que fornecem uma vantagem competitiva).

 

Com uma solução de análise sofisticada, você pode até rastrear um funcionário de alto desempenho até a origem da aplicação para que possa aumentar as taxas de contratação de candidatos qualificados.

 

Informações claras e diretas

 

  • Identifique quais candidatos estão estagnados no pipeline de recrutamento

 

Às vezes, quando um candidato está no pipeline por muito tempo, pode ser um sinal de que ele não é adequado para a função para a qual foi originalmente considerado. Este ponto de dados dá a você a capacidade de reavaliar o que está errado e/ou se eles são mais adequados para outras funções em seu portfólio.

 

Com dados claros e precisos, você pode injetar mais comunicação e soluções mais proativas em seu canal de recrutamento para que os candidatos nunca sintam que foram negligenciados ou tratados injustamente.

 

5. Como evitar desistências ao longo do processo?

 

Grandes candidatos a empregos abandonam o processo de aquisição de talentos o tempo todo por diferentes motivos.

 

É extremamente benéfico saber exatamente o que os está levando a sair: eles estão gastando muito tempo em um estágio? Muitos candidatos desistem após uma reunião com um gerente de contratação específico? O método de entrevista os está afastando?

 

Saber em quais áreas concentrar sua atenção ajudará a diminuir as chances de que os candidatos que você perdeu sejam bons. Com uma abordagem de recrutamento baseada em dados, você pode descobrir quais fatores na experiência de contratação aumentam ou diminuem a probabilidade de um candidato desistir de sua inscrição. Então:

 

  • Meça o impacto dos fatores que você pode abordar, como tempo desde o contato inicial, tempo entre os estágios, entrevistador e método de entrevista
  • Crie estratégias em torno dos fatores que mais atribuem à perda de candidatos fortes
  • Verifique regularmente o progresso e faça correções de curso conforme necessário.

 

A equipe de aquisição de talentos baseada em dados sabe que quanto mais informações você tiver sobre um candidato, melhor poderá avaliar sua adequação e sucesso em sua organização.

 

Da mesma forma, quanto mais dados você tiver sobre o que está acontecendo em seu processo de recrutamento, melhor poderá avaliar o que não está funcionando e fazer melhorias que irão melhorar as taxas de retenção de candidatos e melhorar sua marca de empregador.

 

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Big Five: o que é essa metodologia?

 

A metodologia do Big Five é uma das mais importantes no campo da psicologia organizacional. E certamente uma das mais renomadas. É com ela que estudiosos e acadêmicos vêm descrevendo traços de personalidade de inúmeros indivíduos. Sempre pautados em ciência e evidências concretas.

 

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Mas você sabe do que se trata essa metodologia? Sabe por que ela é importante e como ela se aplica ao RH? É disso que falaremos neste texto.

 

Vamos lá?

 

  1. O que é o Big Five?
  2. Um pouco de história: os antecedentes do Big Five
  3. Os cinco fatores do Big Five
    1. Conscienciosidade
    2. Agradabilidade
    3. Extroversão
    4. Abertura à Experiência
    5. Neuroticismo
  4. Estabilidade das Características
  5. O que influencia os traços de personalidade?
  6. Big Five no processo seletivo

 

1. O que é o Big Five?

 

O Modelo dos Cinco Grandes (em inglês, “Big Five”), também conhecido como Modelo dos Cinco Fatores (MCF) ou fatores globais de personalidade, é a teoria da personalidade mais amplamente aceita pelos psicólogos nos dias de hoje.

 

A teoria afirma que a personalidade pode ser “reduzida” a cinco fatores principais, conhecidos pela sigla OCEAN (“oceano”):

 

O – openness to Experience (Abertura à Experiência)

prefere rotina, prática vs. imaginativa, espontânea

C – conscientiousness (conscienciosidade)

impulsivo, desorganizado vs. disciplinado, cuidadoso

E – extraversion (Extroversão)

reservado, atencioso vs. sociável, amante da diversão

A – agreeableness (Agradabilidade)

suspeito, não cooperativo vs. confiante, útil

N – neuroticism (Neuroticismo)

calmo, confiante vs. ansioso, pessimista

 

É muito comum ver esses cinco fatores aparecendo num diagrama, como mostrado abaixo. Nele, você percebe a influência que os fatores exercem sobre a personalidade do indivíduo.

 

O Modelo dos Cinco Grandes (Big Five)
No modelo Big Five, a personalidade é influenciada por: 1) abertura à experiências; 2) conscienciosidade; 3) extroversão; 4) agradabilidade; e 5) neuroticismo. (Fonte: Wikipédia)

 

Ao contrário de outras teorias de personalidades que classificam os indivíduos em categorias binárias (ou seja, introvertidos ou extrovertidos), o Big Five afirma que cada traço de personalidade é um espectro, com muitas nuances.

 

Portanto, os indivíduos são classificados em uma escala entre as duas extremidades.

 

Por exemplo, ao medir Extroversão, a pessoa não seria classificada como puramente extrovertida ou introvertida, mas colocada em uma escala que determinasse seu nível de extroversão.

 

Ao classificar os indivíduos em cada uma dessas características, é possível medir com eficácia as diferenças individuais da personalidade.

 

2. Um pouco de história: os antecedentes do Big Five

 

O modelo do Big Five resultou das contribuições de muitos pesquisadores independentes. Vamos citar alguns deles aqui só para que você saiba de quem estamos falando. E quais fontes você deve buscar caso queira se aprofundar.

 

Gordon Allport e Henry Odbert formaram pela primeira vez uma lista de 4.500 termos relacionados a traços de personalidade em 1936. Esse trabalho forneceu a base para outros psicólogos começarem a determinar as dimensões básicas da personalidade.

 

Na década de 1940, Raymond Cattell e seus colegas usaram a análise fatorial (um método estatístico) para reduzir a lista de Allport a dezesseis características.

 

No entanto, vários psicólogos examinaram a lista de Cattell e descobriram que ela poderia ser reduzida a cinco características. Entre esses psicólogos estavam Donald Fiske, Norman, Smith, Goldberg e McCrae & Costa. Você pode conferir mais sobre eles neste artigo.

 

Em particular, Lewis Goldberg defendeu fortemente cinco fatores primários de personalidade. Seu trabalho foi expandido por McCrae & Costa, que confirmaram a validade do modelo e forneceram o modelo usado hoje: consciência, afabilidade, neuroticismo, abertura à experiência e extroversão.

 

O modelo ficou conhecido como “Big Five” (termo inglês para “Grandes Cinco”) e tem recebido muita atenção desde então. Esse modelo foi pesquisado em muitas populações e culturas. E continua a ser a teoria de personalidade mais aceita hoje.

 

As categorias são bem amplas

 

Cada um dos cinco fatores do Big Five representa categorias extremamente amplas, que abrangem muitos termos relacionados à personalidade. Cada característica contém uma infinidade de outras facetas.

 

Segundo os professore John & Srivastava, que contribuíram ativamente para consolidação do modelo Big Five:

 

Por exemplo, o traço de Extroversão é uma categoria que contém rótulos como Gregário (sociável), Assertividade (forte), Atividade (energética), Busca de Excitação (aventureiro), Emoções positivas (entusiasmado) e Calor (extrovertido).

 

Portanto, ainda que não esgote todas as possibilidades, o Big Five cobre virtualmente todos os termos relacionados à personalidade.

 

Outro aspecto importante do Big Five é sua abordagem para medir a personalidade. Ele se concentra em conceituar características como um espectro, em vez de categorias em preto e branco. Ele reconhece que a maioria dos indivíduos não está nas extremidades polares do espectro, mas sim em algum lugar no meio.

 

3. Os cinco fatores do Big Five

 

A Metodologia Big Five - Quem é você?

 

Vamos então destrinchar cada um desses fatores para que você possa entendê-los mais a fundo.

 

Conscienciosidade

 

A consciência descreve a capacidade de uma pessoa de regular seu controle de impulso a fim de se envolver em comportamentos direcionados a um objetivo (Grohol, 2019). Ele mede elementos como controle, inibição e persistência de comportamento.

 

Todas as tabelas mostradas aqui fazem parte do estudo publicado em 1999 por dois grandes professores da Universidade da Califórnia. Caso você queria baixar o estudo para ler com mais calma, basta clicar aqui.

 

De qualquer forma, as facetas da conscienciosidade incluem o seguinte:

 

ALTO

Competência

Organização

Obediência

Esforço de conquista

Autodisciplina

Deliberação

BAIXO

Incompetência

Desorganização

Sem cuidado

Procrastinação

Indisciplina

Impulsividade

 

 

  • Consciência vs. Falta de Direção

 

Aqueles que pontuam alto em conscienciosidade podem ser descritos como organizados, disciplinados, detalhistas, atenciosos e cuidadosos. Eles também têm um bom controle de impulso, o que lhes permite completar tarefas e atingir objetivos.

 

Aqueles que têm pontuação baixa em termos de conscienciosidade podem ter dificuldades para controlar os impulsos, dificultando a realização de tarefas e objetivos.

 

Eles tendem a ser mais desorganizados e podem não gostar de muitas estruturas. Eles também podem se envolver em um comportamento mais impulsivo e descuidado.

 

Agradabilidade

 

Amabilidade se refere a como as pessoas tendem a tratar os relacionamentos com outras pessoas. Ao contrário da extroversão, que consiste na busca de relacionamentos, a amabilidade se concentra na orientação das pessoas e nas interações com outras (Ackerman, 2017).

 

As facetas de agradabilidade incluem o seguinte:

 

ALTO

Confiar (perdoar)

Franqueza

Altruísmo (gosta de ajudar)

Observância

Modéstia

Simpático

Empatia

BAIXO

Cético

Exigente

Insulta e menospreza os outros

Teimoso

Mostrar

Antipático

Não se importa com o que as outras pessoas sentem

 

  • Amabilidade vs. Antagonismo

 

Aqueles que são muito agradáveis podem ser descritos como de coração mole, confiantes e queridos. Eles são sensíveis às necessidades dos outros e são prestativos e cooperativos. As pessoas os consideram confiáveis e altruístas.

 

Aqueles com baixa agradabilidade podem ser percebidos como suspeitos, manipuladores e não cooperativos. Eles podem ser antagônicos ao interagir com outras pessoas, o que os torna menos propensos a serem queridos e confiáveis.

 

Extroversão

 

A extroversão reflete a tendência e intensidade com que alguém busca a interação com seu ambiente, principalmente socialmente. Abrange os níveis de conforto e assertividade das pessoas em situações sociais. Além disso, também reflete as fontes das quais alguém retira energia.

 

As facetas da extroversão incluem o seguinte:

 

ALTO

Sociável

Energizado pela interação social

Em busca de excitação

Gosta de ser o centro das atenções

Extrovertido

BAIXO

Prefere a solidão

Cansado de muita interação social

Reflexivo

Não gosta de ser o centro das atenções

Reservado

 

  • Extroversão vs. Introversão

 

Aqueles que estão no alto da extroversão são geralmente assertivos, sociáveis, amantes da diversão e extrovertidos. Eles prosperam em situações sociais e se sentem confortáveis para expressar suas opiniões. Eles tendem a ganhar energia e ficar animados por estarem perto de outras pessoas.

 

Aqueles com pontuação baixa em extroversão são frequentemente chamados de introvertidos. Essas pessoas tendem a ser mais reservadas e mais caladas. Eles preferem ouvir os outros em vez de precisar ser ouvidos.

 

Os introvertidos geralmente precisam de períodos de solidão para recuperar as energias, pois participar de eventos sociais pode ser muito cansativo para eles. É importante notar que os introvertidos não necessariamente não gostam de eventos sociais, mas os consideram cansativos.

 

Abertura à Experiência

 

A abertura para a experiência refere-se à vontade de tentar coisas novas, bem como de se envolver em atividades imaginativas e intelectuais. Inclui a capacidade de “pensar fora da caixa”.

 

As facetas de abertura incluem o seguinte:

 

ALTO

Curioso

Imaginativo

Criativo

Aberto a experimentar coisas novas

Não convencional

BAIXO

Previsível

Não muito imaginativo

Não gosta de mudança

Prefira rotina

Tradicional

 

  • Abertura vs. Fechamento para a Experiência

 

Aqueles que pontuam alto em abertura à experiência são vistos como criativos e artísticos. Eles preferem variedade e valorizam a independência. Eles são curiosos sobre o que os rodeia e gostam de viajar e aprender coisas novas.

 

Pessoas com baixa pontuação em abertura à experiência preferem a rotina. Eles se sentem desconfortáveis com mudanças e tentando coisas novas, então preferem o familiar ao desconhecido. Como são pessoas práticas, muitas vezes têm dificuldade em pensar de forma criativa ou abstrata.

 

Neuroticismo

 

O neuroticismo descreve a estabilidade emocional geral de um indivíduo por meio de como eles percebem o mundo. Ele leva em consideração a probabilidade de uma pessoa interpretar os eventos como ameaçadores ou difíceis. Também inclui a propensão de experimentar emoções negativas.

 

As facetas do neuroticismo incluem o seguinte:

 

ALTO

Ansioso

Hostilidade com raiva (irritável)

Experimenta muito estresse

Autoconsciência (tímido)

Vulnerabilidade

Experimenta mudanças dramáticas de humor

BAIXO

Não se preocupa muito

Calma

Emocionalmente estável

Confiante

Resiliente

Raramente se sente triste ou deprimido

 

  • Neuroticismo vs. Estabilidade Emocional

 

Aqueles que têm pontuação alta em neuroticismo geralmente se sentem ansiosos, inseguros e com pena de si mesmos. Frequentemente, são vistos como temperamentais e irritáveis. Eles são propensos a certa tristeza e baixa autoestima.

 

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Aqueles com pontuação baixa em neuroticismo são mais propensos a se acalmar, se sentir seguros e satisfeitos. É menos provável que sejam percebidos como ansiosos ou mal-humorados. Eles são mais propensos a ter boa autoestima e permanecer resilientes.

 

4. Estabilidade das Características

 

As pontuações do Big Five das pessoas permanecem relativamente estáveis durante a maior parte de suas vidas, com algumas pequenas mudanças desde a infância até a idade adulta. Um estudo de Soto e John (2012) tentou rastrear as tendências de desenvolvimento dos cinco grandes traços.

 

Eles descobriram que a gentileza e a consciência gerais aumentavam com a idade. Não houve tendência significativa para extroversão geral, embora o gregarismo diminuiu e a assertividade aumentou.

 

A abertura à experiência e ao neuroticismo diminuiu ligeiramente da adolescência até a idade adulta média. Os pesquisadores concluíram que havia tendências mais significativas em facetas específicas (ou seja, aventura e depressão), em vez de nas cinco características gerais.

 

5. Influências o Big Five

 

A Metodologia Big Five

 

Como todas as teorias da personalidade, os fatores do Big Five são influenciados tanto pela natureza quanto pela criação.

 

Genética

 

Estudos com gêmeos descobriram que a herdabilidade (a quantidade de variância que pode ser atribuída aos genes) das cinco características principais é de 40-60%.

 

Foi conduzido um estudo com 123 pares de gêmeos idênticos e 127 pares de gêmeos fraternos. Eles estimaram a herdabilidade de conscienciosidade, afabilidade, neuroticismo, abertura à experiência e extroversão em 44%, 41%, 41%, 61% e 53%, respectivamente.

 

Este achado foi semelhante aos achados de outro estudo, onde a herdabilidade de conscienciosidade, afabilidade, neuroticismo, abertura à experiência e extroversão foi estimada em 49%, 48%, 49%, 48% e 50%, respectivamente.

 

Esses estudos com gêmeos demonstram que os traços de personalidade do Big Five são significativamente influenciados pelos genes e que todos os cinco traços são igualmente hereditários. A herdabilidade para machos e fêmeas não parece diferir significativamente.

 

Estudos de diferentes países também apoiam a ideia de uma forte base genética para os cinco grandes traços de personalidade.

 

Diferenças de gênero

 

Foram observadas diferenças nos cinco fatores do Big Five entre os gêneros, mas essas diferenças são pequenas em comparação com as diferenças entre indivíduos do mesmo gênero.

 

Costa et al. (2001) reuniram dados de mais de 23 mil homens e mulheres em 26 países. Eles descobriram que “as diferenças de gênero são modestas em magnitude, consistentes com os estereótipos de gênero e replicáveis ​​entre as culturas”.

 

As mulheres relataram ser mais elevadas em Neuroticismo, Amabilidade, Calor (uma faceta da Extroversão) e Abertura aos Sentimentos em comparação com os homens. Os homens relataram ser mais elevados em Assertividade (uma faceta da Extroversão) e Abertura às Ideias.

 

Outra descoberta interessante foi que diferenças maiores de gênero foram relatadas em países ocidentais industrializados. Os pesquisadores propuseram que a razão mais plausível para essa descoberta eram os processos de atribuição.

 

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Eles presumiram que as ações das mulheres em países individualistas teriam mais probabilidade de ser atribuídas à personalidade dela, ao passo que as ações das mulheres em países coletivistas teriam mais probabilidade de ser atribuídas ao cumprimento das normas de papéis de gênero.

 

6. Big Five e o teste de personalidade

 

Por fim, nada melhor do que pegar esse conhecimento todo e aplicar na prática, certo? Afinal, o melhor conhecimento é aquele que pode ser aplicado — e é aplicado!

 

A metodologia Big Five serve para mapear traços de personalidade dos indivíduos analisados. Portanto, é possível usá-la para estruturar testes de personalidade usados no processo de recrutamento e seleção.

 

Pensando nisso, a Mindsight aproveitou todo o conhecimento de especialistas para criar o mais robusto teste de personalidade do mercado.

 

Quer saber como ele funciona? Então assista ao vídeo abaixo, no qual explicamos detalhadamente quais fatores são mapeados no nosso teste e como o mapeamento é feito.

 

 

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Mind Insights

O que fazer para diminuir a rotatividade de funcionários?

 

A alta rotatividade de funcionário pode ser um problema grande para a sua organização. Afinal, sua organização mobiliza esforços para contratar um talento, para treiná-lo, e entrega a ele as “chaves” das ferramentas e das funções a serem desempenhadas.

 

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Depois de tudo isso, em vez de ele permanecer na empresa e trazer o retorno para todo esse investimento, ele simplesmente vai embora! Além do dinheiro gasto, há também um desgaste emocional do time de recrutamento e treinamento.

 

Dessa forma, rotatividade de funcionários certamente é um dos mais importantes indicadores de uma organização. Já discutimos sobre esse assunto em outras oportunidades.

 

Este texto, portanto, vem complementar o artigo anterior, no qual fizemos uma linha do tempo mostrando as descobertas mais importantes relacionadas à rotatividade de funcionários. Confira aqui!

 

Vamos então fechar o assunto tecendo comentários e apresentando conclusões a partir dos conhecimentos obtidos com aqueles estudos.

 

1. Rotatividade de funcionários: um século de avanços

 

Quando surgiram os primeiros estudos e as pesquisas aplicadas sobre rotatividade de funcionários lá na remota década de 1920, poucos imaginavam que esse assunto se tornaria tão vital para a gestão de pessoas e para a psicologia organizacional. Mas foi exatamente o que aconteceu!

 

Desde a teoria de March e Simon (1958) e sua elaboração por Mobley (1977) e Price (1977), as pesquisas e publicações foram um marco importante para a produção de conhecimento sobre rotatividade de funcionários.

 

Quer saber mais sobre essas teorias? É só clicar aqui!

 

Com o tempo, as teorias sobre rotatividade de funcionários foram se tornando cada vez mais sofisticadas e inovadoras. E isso forçou a busca por novas pesquisas e estatísticas mais elaboradas.

 

Conforme temos visto ao longo desses últimos 100 anos, nosso conhecimento tem sido cumulativo. É verdade que às vezes a evolução foi meio atravessada por descobertas disruptivas. Mas de forma geral sempre fomos acrescentando pontos importantes à questão.

 

A psicologia organizacional avançou muito nesse tempo. Conceitos importantes foram incorporados no nosso departamento. E hoje, baseados na ciência e nas evidências concretas, sabemos como funciona a rotatividade de funcionários e como podemos mantê-la sob controle.

 

2. Em que estágio estamos hoje?

 

 

Depois de toda a nossa revisão, vamos destacar algumas direções interessantes que as pesquisas vêm tomando. Por exemplos, a realização de mais testes e refinamentos dos modelos propostos, investigações adicionais baseadas em rede, testes formais de modelos de busca de emprego e assim por diante.

 

Sobre essas ideias, apresentaremos cinco áreas nas quais os pesquisadores podem evoluir seus conhecimentos nos próximos anos.

 

Causas e consequências da rotatividade de funcionários

 

Alguns estudiosos vêm focando no tempo de turnover. Pesquisas emergentes oferecem ferramentas conceituais e empíricas para aqueles que estão interessados ​​na questão do tempo.

 

Pesquisas recentes mostram que se a satisfação no trabalho tem impacto direto na previsão de rotatividade de funcionários. Ou seja, se a satisfação no trabalho diminui, as intenções de sair da empresa aumentam. Isso não deve ser novidade para você, certo? Afinal, já comentamos sobre isso em outras ocasiões.

 

Além disso, questões como engajamento no trabalho, absenteísmo, percepção de justiça etc. também estão sendo estudadas com muito afinco.

 

Só para citar um exemplo, foi descoberto que existe uma tal de “trajetória de justiça”. Mas o que seria isso exatamente? É a ideia de que percepções sobre justiça do passado, quando comparadas com percepções de justiça do presente, podem predizer futuras intenções de desligamento da empresa.

 

Ou seja, funcionários costumam usar percepções ou experiências passadas para construir uma ideia das condições que enfrentará no seu futuro local de trabalho. E isso pode indicar uma tendência a se desligar antes mesmo de começar a trabalhar.

 

Outro exemplo (desta vez, mais prático): coletando dados de inúmeras lojas de varejo, estimou-se que um aumento no desvio padrão do turnover dessas lojas pode reduzir seu lucro anual em 8,9%!

 

Dito isso, investigações sobre percepções podem reforçar significativamente a compreensão das causas e consequências da rotatividade de funcionários.

 

Implicações para funcionários e empresas

 

Até recentemente, estudiosos supunham que a rotatividade de funcionários era o ponto final de um processo. Porém, esse entendimento mudou quando perceberam que nem todos os funcionários saíam definitivamente da empresa.

 

Assim, levantaras as diferenças entre funcionários que pedem demissão mas são recontratados (os chamados “bumerangues”) e aqueles que jamais retornam (os ex-funcionários).

 

Descobriu-se que os bumerangues estão mais propensos a experimentar questões negativas de âmbito pessoal. Isso pode fazer com que acabem saindo precocemente da empresa — mas, por serem bumerangues, eventualmente retornam.

 

Em contrapartida, ex-funcionários costumam experimentar questões negativas mais relacionadas ao trabalho em si. A insatisfação pela função ou pela empresa como um todo pode levá-los ao desligamento — em geral, definitivo.

 

Esses pesquisadores têm buscado traçar os “destinos” da rotatividade. Para onde vão esses funcionários? O que fazem após o desligamento? Vão se dedicar aos filhos, vão empreender, vão tirar um ano sabático?

 

Com esses dados em mãos, poderão entender o que impulsiona a decisão de buscar outro emprego. E assim mudar a visão tradicional de que a saída da organização é o estágio final do processo.

 

Permanência ou desistência voluntárias

 

Especialistas organizacionais sempre se esforçaram para testar novos preditores de rotatividade de funcionários usando o projeto de pesquisa padrão.

 

Nessa ideia, foi proposta uma teoria em que são observados os  principais antecedentes (controle percebido pelo funcionário e preferência por sair ou ficar na empresa) para identificar aqueles que querem:

 

  1. Sair e saem de fato (“desistentes entusiasmados”)
  2. Sair, mas não conseguem (“permanentes relutantes”)
  3. Ficar e ficam de fato (“permanentes entusiasmados”)
  4. Ficar, mas não conseguem (“desistentes relutantes”).

 

Embora possa parecer estranho, pesquisadores costumam observar com mais atenção os funcionários entusiasmados (tantos os que permanecem quanto os que saem), deixando os relutantes um pouco de lado.

 

Isso porque assim é possível entender melhor o fenômeno do interesse. Vem daí aquilo que chamamos de “desistência voluntária”. Bem como o próprio entendimento atual sobre rotatividade — ou seja, contabilizar apenas aqueles que saem da empresa voluntariamente, sem serem demitidos

 

Contexto é importante

 

Com o passar do tempo, as investigações se afastaram de uma visão muito estrita da rotatividade de funcionários. Surgiram então teorias mais amplas, capazes de especificarem quais fatores são importantes para controlar as taxas de rotatividade em um determinado ambiente.

 

No nível individual, o modelo de desdobramento e a teoria descrita no tópico anterior refletem esse foco mais rico no contexto da predição de turnover. No nível coletivo, pesquisadores enfatizam a importância de examinar contextualmente as condições anteriores à ocorrência da rotatividade, além de mensurar os resultados pós-rotatividade.

 

Pesquisadores estão se aprofundando nas investigações específicas ao contexto sobre a rotatividade de funcionários. Enquanto isso, a busca por uma teoria mais generalizável continua.

 

Na verdade, algumas das teorias mais impactantes dos últimos anos (por exemplo, modelo de desdobramento) derivam do entendimento de que fatores contextuais podem moldar a influência dos antecedentes do turnover.

 

Gestão de rotatividade

 

Por fim, tudo isso produz insumos para estruturarmos uma gestão de rotatividade. Pesquisadores e psicólogos organizacionais podem nos ajudar a controlar melhor o turnover da nossa empresa.

 

Em termos de estudo e teorização, a gestão de rotatividade é um campo que tende a crescer bastante com o passar do tempo. Porém, ainda são raros os estudos sobre o assunto. Hoje, o que a maioria empresas faz não é exatamente uma gestão de rotatividade, mas sim uma tentativa desordenada de reter seus talentos.

 

Por exemplo, alguns estudos apontam que, para manter seus engenheiros e desenvolvedores, as empresas aplicam estratégias agressivas contra violações de patentes. Certamente, não é das melhores soluções, pois há impactos tanto para os colaboradores (que acabam saindo de qualquer forma) quanto para a reputação da empresa (que pode ter sua imagem afetada).

 

Uma consideração interessante é sobre o âmbito social. Como vimos no texto anterior, a alta rotatividade de funcionários pode prejudicar a mobilidade social e dificultar a entrada da diversidade numa organização.

 

Isso porque a contratação de novos funcionários nem sempre segue a lógica e a razão. Às vezes, ela é enviesada por costumes, tradições locais e culturas diferentes.

 

Assim, uma pessoa muito competente acaba sendo rejeitada simplesmente por conta da sua cor, do seu gênero ou da sua sexualidade. Infelizmente, o mundo real nem sempre é tão justo quanto o mundo ideal.

 

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Portanto, é importante que avancemos nesta frente. E a crescente disponibilidade de big data (ou seja, grande volume de dados) nas organizações tem contribuído para isso.

 

Quanto melhores as informações sobre os colaboradores (os principais ativos de uma organização), maiores as chances de termos uma grande gestão de gente. E com isso controlarmos com mais eficiência a rotatividade de funcionários.

 

3. Oportunidades de ouro: para onde vão as pesquisas?

 

Vamos então elencar aqui como você pode usar todos esses estudos para agregar valor à sua gestão. E fazer com que seus talentos não deixem prematuramente a organização.

 

Pequenas empresas

 

Nos últimos 100 anos, estudiosos muitas vezes teorizaram sobre grandes empresas (por exemplo, Boeing, Amazon), mas a pesquisa em si geralmente ocorre em organizações muito menores.

 

Aliás, um tipo de empresa que há tempos se consolidou no mercado são as chamadas startups. E pode ser interessante estudar e teorizar seu volume de negócios. Por exemplo, o que ocorre antes de um protótipo, muitas vezes necessário para ir além desses investidores emergentes.

 

Nessas pequenas empresas, a saída de algumas pessoas importantes pode encerrar o início de suas atividades. As teorias do século 21 se aplicam a essas empresas e funcionários? Achamos que na maior parte das vezes não, já que empresas pequenas costumam ter problemas bem pontuais e específicos. E também estão lutando para se consolidarem no mercado.

 

Mas isso não significa que novas teorias não poderão ser aplicadas, não é? A psicologia organizacional e o entendimento mais amplo sobre rotatividade de funcionários estão chegando cada vez mais perto das pequenas empresas. E esperamos que continuem assim.

 

Indústria

 

Em nossa revisão verificamos que pesquisadores estudam quase sempre indivíduos, grupos de trabalho ou empresas. Basicamente todas as teorias são aplicadas a alguma dessas classes.

 

No entanto, às vezes acabam “deixando de lado” uma classe tão importante quanto as outras: a indústria. A rotatividade de funcionários pode ter um significado diferente para as indústrias quando comparadas a empresas comuns.

 

E até mesmo dentro do setor industrial, será que uma indústria em ascensão deve lidar com esse indicador da mesma forma que uma indústria em declínio? Ou então uma fazenda eólica deve tratar a demissão voluntária da mesma forma que uma indústria de carvão?

 

As respostas não são tão claras, até mesmo pela ausência de uma literatura mais consolidada. Mas de antemão sabemos que algumas indústrias são claramente mais atraentes para trabalhadores especializados e altamente qualificados do que outras.

 

Seria importante que futuros teóricos se atentassem para esses diferentes setores. E considerassem como seus atributos afetam a rotatividade de funcionários.

 

Nichos populacionais

 

A maioria das teorias geralmente é aplicada a populações inteiras. Por exemplo, satisfação reduz rotatividade, integração engaja os funcionários etc. Mas e se as teorias de rotatividade se aplicarem de forma diferente a diferentes faixas de funcionários? E se diferentes populações reagirem de forma diferente às teorias?

 

Por exemplo, os modelos de tomada de decisão se aplicam melhor com funcionários mais experientes, de alto nível de escolaridade, trabalhando em ambientes tranquilos? Ou com funcionários novatos, de pouca formação, trabalhando em ambientes turbulentos?

 

Será que os modelos baseados na satisfação podem explicar bem as desistências voluntárias entre os trabalhadores de fast food? Ou há outros fatores e teorias capazes de explicar melhor?

 

Depois de um século de estudos, nosso conhecimento pode ter avançado até o ponto em que podemos teorizar e testar previsões mais refinadas. Para que assim sirvam de base às futuras decisões estratégicas nos mais variados setores da vida humana e corporativa.

 

4. Práticas para gerenciar a rotatividade de funcionários

 

Embora os artigos profissionais tenham desaparecido em grande parte dos principais periódicos, nossa revisão sugere algumas lições práticas.

 

Os empregadores podem usar procedimentos de seleção validados (por exemplo, dados biológicos, personalidade, adequação pessoa-organização) para filtrar os candidatos a empregos que podem se tornar possíveis desligadores.

 

Os empregadores também devem prestar atenção especial às práticas de integração (incluindo RJPs), uma vez que pesquisas de longa data mostram que a maior parte da rotatividade ocorre entre os novos contratados que enfrentam dificuldade de adaptação ao trabalho.

 

As organizações podem monitorar as causas proeminentes subjacentes à rotatividade (por meio de pesquisas ou registros de pessoal), como trajetórias atitudinais para prever a rotatividade ou aprender quais condições de trabalho (em deterioração) devem ser melhoradas para diminuir a rotatividade potencial.

 

As empresas também podem rastrear as trajetórias da taxa de rotatividade para projetar decréscimos de desempenho iminentes, usar painéis ou scorecards para avaliar os custos de rotatividade e capturar dados sobre quem sai (por exemplo, funcionários de alto desempenho, atores centrais nas redes) e onde eles vá (por exemplo, saia da força de trabalho, junte-se a concorrentes).

 

Além disso, as organizações podem identificar e avaliar a extensão da permanência relutante e da saída relutante (principalmente devido a forças externas). Embora muitas empresas avaliem o envolvimento no trabalho (um sintoma de permanentes relutantes), elas também podem avaliar essa mentalidade diretamente. Pois outras razões além da adequação ao trabalho inadequada (por exemplo, adequação organizacional inadequada, supervisão abusiva) podem ocasionar esse estado.

 

Além disso, avaliar a saída relutante e sua etiologia (por exemplo, relocação do cônjuge, oferta de emprego não solicitada) ajudaria os empregadores a se preparar melhor para a rotatividade futura (ou seja, identificar substituições de antemão) ou como neutralizar as forças externas para sair (por exemplo, contrariar as pressões familiares para sair até oferecendo benefícios familiares ou diminuindo o conflito trabalho-família, exigindo menos viagens para fora da cidade).

 

5. E o que podemos tirar disso tudo?

 

Rotatividade de funcionários

 

E finalmente chegamos ao final da nossa exposição. Foram dois textos grandes e explicativos mostrando tudo que a gente vem estudando sobre rotatividade de funcionários.

 

Caso ainda não tenha lido o artigo anterior, recomendamos que o faça. Há conhecimentos importantes nele, e basicamente todas as conclusões a que chegamos aqui derivam dos estudos apresentados lá.

 

De qualquer forma, ao fim dos dois textos, você pôde perceber como o estudo acerca desse importante indicador é dinâmico e ataca várias frentes. Havia um paradigma dominante no passado, mas isso vem mudando. Estamos passando por aquilo que chamamos de “mudança de paradigma”.

 

O foco do tópico se expandiu do individual para os níveis macro. Dos níveis macro para os níveis cruzados. E do transversal para o preditivo, com design de projetos e painéis. Olhando para o futuro, muitas novas perspectivas ainda precisam ser exploradas.

 

Melhorias constantes na teoria e na pesquisa geraram para nós um importante legado. E são o nosso futuro. Afinal, essas mudanças estão sendo adaptadas e adotadas pelas organizações, à medida que percebem a importância de tratar dados de gente como insumo para melhores decisões. Nem sempre na velocidade que poderiam, mas estão sim sendo adotadas.

 

E os frutos já estão sendo colhidos no presente.

 

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Rotatividade de funcionários: uma explicação detalhada dos métodos

 

Um dos mais importantes indicadores dentro de uma organização é a rotatividade de funcionários. Isso porque a rotatividade (ou turnover, em inglês) tem impacto direto na performance dos mais variados setores e no orçamento geral.

 

Como você sabe, quanto maior a rotatividade de funcionários, maiores as despesas com contratação, treinamento e demais acomodações. E menor o desempenho temporário da equipe, já que algumas funções ficarão desassistidas temporariamente. Quem permanece na empresa acaba tomando conta de áreas que em geral não são do seu domínio.

 

Portanto, é um assunto de extrema importância para toda organização. Aliás, já fizemos outros artigos sobre ele, explicando mais detalhadamente as questões do custo e do processo em si. Confira aqui: rotatividade e turnover.

 

Aliás, temos uma Ferramenta de Custo de Turnover que pode ser acessada clicando aqui!

 

Mas neste texto vamos falar um pouco de metodologia e conhecimentos que contribuíram para o maior entendimento desse indicador. Como esse assunto é muito longo, vamos dividi-lo em dois textos.

 

O primeiro texto vai mostrar como foram os primeiros métodos práticos para redução ou controle da rotatividade de funcionários. Em seguida, explicamos como o desenvolvimento e o teste de teorias começaram em meados do século 20 e dominaram a literatura acadêmica até a virada do século.

 

Já o segundo texto vai discutir como o mercado atual busca manter seus funcionários e de que forma é possível predizer o turnover. Falaremos sobre rotatividade coletiva e sobre algumas estratégias na gestão de recursos humanos.

 

Vamos lá?

 

1. Rotatividade de funcionários: ?

 

Antes de entrarmos no assunto propriamente dito, vamos ao conceito. Rotatividade de funcionários (também chamado de turnover) é a rescisão voluntária de vínculos empregatícios dos funcionários. Portanto, só entram nesse conceito aqueles que se desligaram voluntariamente, sem terem sido demitidos pelos chefes.

 

Rotatividade de funcionários

 

Além disso, o ciclo só se completa quando um novo funcionário entra em seu lugar. Por isso que chamamos de rotatividade: um sai, outro entra.

 

Esse conceito vem atraindo a atenção de acadêmicos e profissionais desde o início do século passado. Nos primeiros anos, jornalistas documentaram como os empregadores evitavam as demissões com aumentos salariais.

 

Consultores detalhavam os custos da rotatividade e planejavam estratégias de redução. Por fim, estudiosos especulavam as razões que levariam os funcionários a se desligarem da noite para o dia.

 

Desde então, centenas de estudos surgiram. Alguns deles podem ser conferidos aqui, caso você queira se aprofundar:

 

 

De qualquer forma, o rápido crescimento do interesse sobre o tema é notável. Já na década de 1930, foram descritos os primeiros padrões sobre turnover. O pessoal buscava entender quais parâmetros e condições influenciavam na decisão de sair da empresa. Na década de 1940, foram levantados dados demográficos e traçadas as variáveis correlacionadas.

 

E assim continuou, década após década duplicando a quantidade de material produzido. O crescimento foi exponencial (algo muito grande!) e reflete o reconhecimento de como a rotatividade de funcionários afeta materialmente o funcionamento das organizações.

 

Hoje podemos usar tudo o que foi formulado no passado para criar as nossas próprias conclusões. Trabalhar com todo esse material não é fácil, mas nos dá a certeza de que bons frutos podem ser colhidos.

 

Descobertas importantes

 

Um dos estudiosos investigou as despesas de contratação e substituição, agora estimadas em 90% a 200% do salário anual. Sim, exatamente isto: perder um colaborador chega a custar até duas vezes mais do que o salário que a empresa paga para ele no período de um ano!

Outros pesquisadores mostraram que a rotatividade de funcionários interrompe vários resultados relacionados à produtividade e reduz o desempenho financeiro.

 

Como dissemos anteriormente, um funcionário que sai da empresa deixa de realizar a sua função. Assim, alguém vai precisar realizá-la, certo? Esse alguém em geral não tem o mesmo domínio ou a mesma velocidade, já que seu trabalho dentro da empresa é outro.

 

Consequentemente, ele vai perder mais tempo fazendo aquele trabalho complementar e terá menos tempo para realizar as suas atividades regulares com a mesma qualidade.

 

Outras investigações documentaram como funcionários que migram para empresas concorrentes podem diminuir a vantagem competitiva do seu antigo empregador. Afinal, haverá perda de capital humano e até mesmo “roubo” de segredos comerciais — “roubo” entre aspas, claro, porque a pessoa acaba levando consigo tudo o que aprendeu na empresa anterior.

 

Assim, perder um high performer para a concorrência é uma desvantagem dupla: enquanto a antiga empresa deixa de contar com um funcionário “estrela”, a nova empresa passa a contar com suas habilidades e competências.

 

Finalmente, a rotatividade tem outros efeitos colaterais, como dificultar a diversidade da força de trabalho, já que negros costumam sair mais do que brancos. E mulheres mais do que homens.

 

1920: O nascimento das pesquisas sobre rotatividade

 

Vamos então à nossa linha do tempo. Dividimos em seis épocas distintas, que marcam as principais transições e desenvolvimentos metodológicos na pesquisa de rotatividade de funcionários.

 

E para começar, escolhemos a década de 1920 como marco inicial. Embora outras publicações já tivessem dado as caras em anos anteriores, foi em 1925 que encontramos o primeiro estudo empírico sobre turnover.

 

Esse estudo demonstrava que trabalhadores administrativos (ou seja, trabalhadores não braçais) pediam demissão com mais frequência se seus pais fossem proprietários de pequenas empresas. Já funcionários cujos pais trabalharam em empregos não especializados, de baixa qualificação, acabavam ficando mais tempo no emprego.

 

O mais interessante é que, embora tivesse havido omissões estatísticas, vem daí a ideia de predição de turnover. Foi feito um projeto de pesquisa para avaliar se as perguntas usadas no recrutamento poderiam prever a rotatividade de funcionários.

 

De 1920 a 1970: Formação e consolidação das pesquisas

 

Rotatividade de funcionários

 

Bom, vamos então aos acontecimentos mais importantes sobre a rotatividade de funcionários.

 

Validação do teste preditivo

 

Com poucas exceções, os artigos sobre rotatividade não apareceram novamente até as décadas de 1960 e 1970. De qualquer forma, esses estudos relatam a validação do teste preditivo para espaços em branco ponderados de aplicativos e outros testes de seleção (por exemplo, interesses vocacionais, motivação de realização).

 

Durante este período de renovação, foi revisada a precisão dos testes de seleção na previsão da estabilidade no emprego e concluiu-se que os WABs são mais preditivos. Mas o que seria um WAB exatamente?

 

WAB vem do inglês Weighted Application Blank (em tradução livre, “lacuna de aplicação ponderada”) e nada mais é do que um tipo de aplicação ponderada utilizado para obter e avaliar informações biográficas de candidatos. A reação do candidato a cada pergunta no formulário é avaliada em conjunto com a resposta escolhida e a importância relativa da pergunta. Assim é possível distinguir entre candidatos apropriados e candidatos inadequados.

 

Ok, voltando à discussão. Os pesquisadores concluíram que o WAB é uma ferramenta eficaz para reduzir a rotatividade de funcionários. Isso porque alguns fatos na vida pessoal do candidato podem estar relacionados à estabilidade no emprego. Já vimos isso no item anterior, certo? Então, com os estudos, essa ideia foi reforçada.

 

Ainda que houvesse contestações e críticas ao sistema, trabalhos posteriores atestaram a eficácia preditiva dos WABs sobre outros testes de seleção.

 

Satisfação no Trabalho

 

Mais tarde, os estudiosos começaram a explorar as respostas dos colaboradores às condições do local de trabalho. Queriam coletar as percepções para compreender melhor como a insatisfação do trabalho poderia comprometer a permanência do funcionário na empresa.

 

É daí que vem um primeiro design preditivo com testes estatísticos para estabelecer a correlação relação entre essas duas variáveis (ou seja, insatisfação no trabalho e permanência na empresa).

 

É interessante notar como desde então o foco recaiu sobre as desistências voluntárias, em vez de levar em consideração todas as formas de desligamento.

 

Por meio de um quase-experimento (isto é, um experimento empírico que visa estimar o impacto de alguma intervenção), empresas trabalharam ativamente para aumentar a satisfação no trabalho de seus colaboradores. E olha só, dois anos após a implementação do programa, esse aumento levou a uma redução no faturamento!

 

As primeiras investigações relataram ainda que os que se desligam têm uma percepção mais negativa dos seus líderes (por exemplo, do estilo de liderança autoritário, sem consideração etc.). E das condições do ambiente de trabalho (por exemplo, pagamento, trabalho por turnos, avaliações de desempenho, capacidade e talentos pouco utilizados).

 

Inspirados por crenças crescentes de que características de trabalho insatisfatórias (por exemplo, “monotonia do trabalho!) induzem à saída, vários estudiosos aplicaram teorias mais amplas de motivação de trabalho ou atitudes de trabalho para explicar a partida: necessidades motivacionais, equidade, expectativa e ação racional.

 

Livreto com características e condições do trabalho

 

Uma terceira linha de investigação resultou da crescente conscientização de que o recrutamento eficaz e a assimilação de novos contratados podem melhorar a retenção.

 

Veja aqui um case de sucesso sobre retenção de talentos na Agibank!

 

Apresentando com antecedência as condições do trabalho, sempre de forma objetiva e realista, é possível aumentar a retenção. Isso fez com que as empresas começassem a usar livretos explicativos contendo as características da organização e o que os esperam quando começarem a desempenhar na função.

 

1985 a 1983: Surgimento de modelos fundamentais

 

Nesta seção, teremos que comentar um pouco sobre algumas teorias. Mas não se preocupe: apesar dos nomes aparentemente complicados, elas são bem simples de serem compreendidas. Você vai ver!

 

Teoria de March e Simon

 

A primeira teoria sobre rotatividade voluntária de funcionários foi formulada em 1958 por dois pesquisadores chamados March e Simon. Foi algo bastante inovador para a época, trazendo algumas mudanças realmente transformadoras.

 

No artigo mais influente sobre rotatividade, Mobley (1977) elaborou um modelo de processo de como a insatisfação evolui para rotatividade. Ele teorizou uma sequência linear:

 

Insatisfação → pensamentos de desistência → avaliação da utilidade subjetiva esperada (SEU) da procura de emprego e custos de desistência → busca de intenções → avaliação de alternativas → comparação de alternativas e emprego atual ¡desiste de intenções → desligamento.

 

Mais tarde, esse modelo inovador especificou uma grande variedade de causas distais para esclarecer por que as pessoas se desligam (por exemplo, características de trabalho desagradáveis ​​subjacentes à insatisfação com o trabalho, atributos desejáveis ​​de empregos alternativos).

 

Eles introduziram SEUs do trabalho atual e alternativas que, junto com a satisfação no trabalho, constituem antecedentes proximais das intenções de busca e desistência e medeiam o impacto das causas distais.

 

A teoria da expectativa foi central para a teorização de Mobley et al. (1979). Eles argumentaram que os funcionários podem permanecer em empregos ruins porque esperam uma eventual utilidade positiva (por exemplo, promoções, transferências desejáveis), enquanto os funcionários podem deixar bons empregos porque esperam maior utilidade de outro emprego (realizando uma análise racional de custo-benefício para comparar seu trabalho alternativas).

 

Eles reconheceram ainda que os valores não relacionados ao trabalho e as consequências da saída são moderados como a satisfação no trabalho e os SEUs do trabalho atual e as alternativas sustentam a rotatividade.

 

Teorias de Price

 

Depois disso, outras teorias surgiram as teorias de Price capturaram não apenas as causas do local de trabalho (por exemplo, integração, pagamento) e do mercado de trabalho (oportunidade de emprego), mas também a comunidade (responsabilidade de parentesco) e motivadores ocupacionais (profissionalismo).

 

Embora especificando a satisfação no trabalho ou as intenções de parar como mediadores entre os antecedentes ambientais e a rotatividade, os modelos de Price destacaram o conteúdo da rotatividade mais do que o processo de rotatividade.

 

Ao mesmo tempo, suas teorias enfatizaram os principais fatores ambientais (revelados por sua revisão de 1977) em vez de causas derivadas de atitudes, produzindo modelos práticos que identificam o que os gerentes podem alavancar para reduzir a rotatividade.

 

Sua promulgação de atributos ambientais objetivos (embora ele frequentemente usasse índices perceptuais) também prenunciou a investigação moderna sobre influências externas, como pistas sociais, redes sociais e comunidade ou inserção familiar.

 

O que vem a seguir?

 

Rotatividade de funcionários

 

Bom, agora que já fizemos um histórico de como o conhecimento foi evoluindo com o passar das décadas, já podemos partir para a próxima etapa. Vamos falar um pouco das metodologias atuais e mostrar por que elas funcionam.

 

Ou seja, apresentar evidências concretas de como é possível predizer turnover com as ferramentas de que dispomos atualmente. Assim, você poderá reforçar o RH trazendo inteligência ao departamento.

 

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Como o estilo de liderança afeta uma equipe?

 

Todo líder tem um estilo de liderança próprio. É uma característica que varia de acordo com as qualidades da pessoa: experiências, competências, personalidade, inteligência emocional etc. Tudo isso é capaz de influenciar o seu estilo de liderança.

 

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Porém, como sabemos, essa característica não é estática e imutável. Tanto ela quanto o estilo podem sofrer alterações (e aprimoramentos) com o passar do tempo. E isso é essencial para um bom líder, já que suas ações têm impacto direto na vida e no trabalho de outras pessoas.

 

Mas quais são os principais estilos de liderança? Você sabe diferenciar as características de um líder autocrático para um líder democrático? Sabe as vantagens e desvantagens de cada um deles?

 

É disso que iremos falar neste post. Não deixe de conferir!

 

1. Líder e seu estilo de liderança

 

É mais do que comum ouvirmos a expressão: “Não seja um chefe, seja um líder”. Há nessa frase um entendimento implícito de que líderes e chefes são coisas diferentes. E que um é, digamos assim, melhor do que o outro.

 

Isso porque o conceito de líder foi mudando com o passar do tempo. Como diz o executivo e palestrante Brian Tracy, autor de vários livros sobre trabalho e motivação:

 

Torne-se o tipo de líder que as pessoas seguiriam voluntariamente. Mesmo que você não tenha título ou posição elevada.

 

Se você já trabalhou em uma empresa por muito tempo, você entende o significado por trás desta citação. Todo mundo já teve um gestor complicado na vida, um chefe que não era exatamente exemplo de inspiração, certo?

 

Chefes e gestores são, por definição, pessoas com cargos bem definidos. Funcionários que foram crescendo na carreira até chegaram a um patamar de liderança — tendo, portanto, subordinados diretos e maiores responsabilidades.

 

Mas líder é algo diferente. Líderes são pessoas que os funcionários admiram. Eles ou elas estão alinhados à missão da organização, promovem uma cultura positiva e as pessoas querem seguir porque acreditam em suas ideias e na sua condução.

 

Nesse caso, o ideal é que o chefe ou o gestor seja também um líder. Pois assim ele não apenas estaria dando ordens e cobrando funcionários, mas agindo com retidão, motivação e exemplo.

 

Relação líder-liderado

 

Atualmente, tanto trabalhadores brasileiros quanto trabalhadores estrangeiros carecem de envolvimento com seus empregos e colegas.

 

Uma pesquisa feita pela Mindsight revelou que 60% dos trabalhadores brasileiros já tiveram problemas com seus chefes. O principal entrave relatado pelos homens e pelas mulheres é a falta de feedback oferecido pelo chefe, com 14% e 12% das respostas, respectivamente.

 

E nos Estados Unidos a coisa não é muito diferente. Um estudo mostrou que muitos trabalhadores não encontram realização em sua carreira ou em seus relacionamentos com seus gestores.

 

Ter a sensação de que não pode procurar o chefe em busca de ajuda ou motivação aumenta as emoções negativas e a perspectiva negativa sobre suas carreiras. Isso tudo acaba sendo levado para casa, prejudicando a vida pessoal do colaborador e seus relacionamentos.

 

Problemas com retenção, fracasso de projetos e comunicação não clara são algumas maneiras pelas quais as organizações podem perceber que não fizeram uma boa contratação — ou que o funcionário promovido a gestor ainda não está pronto para o cargo.

 

Líderes eficazes contam com um conjunto de competências e habilidades que os ajuda em suas funções. Como dissemos anteriormente, essas competências podem ser desenvolvidas e aprimoradas. Mas, de qualquer forma, é arriscado contratar um gestor (geralmente por um salário bem elevado) que não apresente nenhuma característica compatível com o cargo.

 

Também é arriscado contratar sem entender qual é o seu estilo de liderança. O departamento ficará vulnerável, sem conseguir mapear como será a condução dos times.

 

Então, quais são os estilos de liderança mais comuns encontrados no mercado? Como um gestor pode se tornar um líder eficaz e impactante dentro das suas próprias características?

 

2. Os diferentes estilos de gestão

 

Estilo de liderança

 

Existem muitos tipos diferentes de estilos de gestão e três categorias principais separam os tipos de liderança. Compreender esses estilos de gerenciamento é o primeiro passo crucial para se tornar um gestor melhor.

 

Autocrático

 

Líderes autocráticos tomam as decisões no local de trabalho, e a comunicação é um método de cima para baixo, dos gestores aos funcionários. As funções e tarefas são claramente definidas neste estilo de liderança, e espera-se que os trabalhadores sigam as instruções de forma consistente e estejam prontos para supervisão e check-ins.

 

Existem alguns prós neste estilo de gestão. Funcionários novos, não qualificados ou desmotivados podem realmente se beneficiar desse tipo de liderança direta e supervisionada.

 

Gestores que estão lutando contra o caos ou restrições de tempo descobrem que o gerenciamento autocrático é extremamente eficiente. A rápida tomada de decisão é outro grande benefício da liderança autocrática.

 

Embora existam prós neste estilo, existem muitos contras. Muitas pessoas não gostam desse estilo porque não têm contribuições diretas. A rotatividade de funcionários tende a ser maior com esse estilo, porque os trabalhadores reconhecem que não têm voz no processo de tomada de decisão ou nas maneiras de trazer mudanças para a organização. Isso pode baixar o moral rapidamente.

 

Da mesma forma, nem todo mundo quer e precisa de supervisão extensiva, então a microgestão que às vezes acompanha esse estilo de líder causa problemas. Uma mentalidade de “nós contra eles” pode existir em organizações com gestão autocrática, pois os trabalhadores e gestores não colaboram, e isso pode criar tensão.

 

Democrático

 

A gestão democrática envolve os funcionários dando contribuições aos gestores e os próprios gestores tomando a decisão final. A comunicação neste estilo de liderança é de cima para baixo e de baixo para cima, criando uma equipe coesa com oportunidades de feedback.

 

Existem muitos prós para um estilo de gestão democrático. Com todos em sua equipe envolvidos na colaboração e na tomada de decisões, haverá ideias mais diversas e você terá mais chances de alcançar resultados positivos. A pesquisa sugere que quanto mais pessoas tiverem voz nas discussões e colaborações, mais ampla será a visão e poderá se transformar em grandes possibilidades.

 

Os subordinados de líderes com estilo democrático têm uma palavra a dizer sobre sua organização e seu futuro, o que os torna muito mais investidos em seu trabalho. Eles também se sentem valorizados, o que pode motivá-los a aumentar a produtividade

 

Os gestores também são mais capazes de compreender seus funcionários, seus desejos e necessidades e suas motivações. Ao ouvi-los enquanto se preparam para tomar decisões, eles podem obter o melhor insight sobre o que beneficiará a equipe e a organização como um todo.

 

Existem algumas desvantagens na gestão democrática. Quando funcionários e gestores trabalham juntos para discutir opções, há mais tempo antes que as decisões sejam tomadas.

 

Além disso, os conflitos de pontos de vista podem aumentar a tensão entre funcionários e gestores. Quando os funcionários fazem sugestões e suas opiniões não são aceitas, eles podem ficar chateados e frustrados com a liderança por não aceitar suas sugestões. Produtividade diminuída, motivação diminuída e sentimentos feridos são todos problemas potenciais para líderes democráticos.

 

Laissez-faire

 

O estilo de gestão laissez-faire significa que os gestores têm muito pouco envolvimento com os funcionários e seu trabalho diário. A equipe sob liderança laissez-faire geralmente é altamente qualificada, por isso não precisa de supervisão. A resolução de problemas e a tomada de decisões geralmente são deixadas para os próprios trabalhadores.

 

Esse estilo funciona especialmente bem em organizações maiores com trabalhadores altamente qualificados. Organizações de gerenciamento mais planas e descentralizadas geralmente estão onde isso terá um bom desempenho. Os funcionários são confiáveis ​​para definir os padrões de suas próprias inovações e objetivos.

 

Aumento da inovação, visão, foco, feedback e criatividade geralmente é o resultado da liderança laissez-faire. A autonomia torna os funcionários mais entusiasmados com seu futuro e potencial em uma organização. Eles se sentem entusiasmados e altamente motivados para fazer seu trabalho e fazê-lo bem.

 

Os funcionários com esse estilo também sentem que conquistaram a confiança no local de trabalho. E sentir-se confiável ajuda a aumentar o engajamento e a produtividade dos funcionários, porque eles não estão preocupados com quem está olhando por cima de seus ombros.

 

Há casos em que a gestão do laissez-faire leva à perda de direção e baixa produtividade porque a equipe não é supervisionada. Também há momentos em que os funcionários sob este tipo de gerenciamento levam uma ideia ou projeto em uma direção que a administração não gosta ou deseja seguir, o que significa que tempo e energia podem ser desperdiçados.

 

3. Qual é o seu estilo de gestão?

 

Agora que você conheceu os principais estilos de liderança presentes nas organizações, já pode tirar suas próprias conclusões e entender qual deles funcionará melhor no seu negócio.

 

Mas atenção: se você for um gestor, você precisará ser honesto consigo mesmo e se autoavaliar de forma realista, reconhecendo tanto suas qualidades positivas quanto as negativas. Caso contrário, não será possível reconhecer verdadeiramente seu estilo de liderança. E você não será capaz de aprimorá-lo.

 

  • Primeiro, considere seus pontos fortes e fracos 

 

Você é bom em se comunicar? Você tem dificuldade em estabelecer expectativas? Como está a sua gestão de tempo, organização e tomada de decisões?

 

Faça uma lista dos seus pontos fortes e fracos. Isso o ajudará a identificar que estilo de liderança você naturalmente tende a seguir com base nas coisas em que você é realmente bom.

 

  • Depois, considere seus funcionários

 

Como você se relaciona com eles? Considere seus relacionamentos e como eles funcionam. Este é o ponto em que é realmente importante ser honesto.

 

Você escuta os funcionários? A opinião deles importa para você? Com que frequência você supervisiona o trabalho deles? Essas perguntas são extremamente importantes para identificar qual estilo de gestão você segue.

 

  • Por fim, veja em qual categoria você se enquadra

 

Dê uma olhada na lista acima e veja se suas tendências de liderança se enquadram em uma das três categorias. Se você acha que não, olhe mais de perto. As três categorias amplas acima abrigarão quase todas as tendências de gestão do mercado. É apenas uma questão de ser sincero consigo mesmo e analisar como você lidera seus funcionários.

 

4. Adaptando seu estilo de gestão aos seus funcionários

 

Estilo de liderança

 

Compreender seu estilo de gestão não é o destino. Se você entende como gerencia, é hora de avaliar se esta é a opção mais eficaz para você e seus funcionários.

 

A partir daqui, é uma boa ideia identificar a maneira como você gostaria de ser gerenciado. Talvez seu chefe atual seja um ótimo exemplo de estilo gerencial. Considere um bom gestor que você amou no passado, ou talvez considere as coisas que você não gostava sobre liderança. Escreva as maneiras pelas quais você gosta e não gosta de ser gerenciado como funcionário. Isso o ajudará a reconhecer se a maneira como você gerencia se encaixa bem para funcionários que são como você.

 

Pode ser hora de você ajustar seu estilo de gestão para melhor servir seus funcionários específicos. Há momentos em que certos funcionários não reagem bem a tipos específicos de gerenciamento, então vale a pena tentar mudá-lo.

 

Diferenças geracionais

 

No passado, a liderança autocrática governava o cargo. Em quase todas as organizações que você frequentava, o chefe estava no comando, e os funcionários sabiam que precisavam fazer exatamente o que lhes era mandado e nada mais.

 

Embora isso possa funcionar para funcionários mais velhos, muitos funcionários mais jovens desejam independência e confiança. Eles desejam ter ideias, ter mais responsabilidades e não ser supervisionados diretamente. Isso pode significar que um ajuste no estilo de gestão é necessário para atrair trabalhadores mais jovens.

 

A geração do milênio e as gerações mais jovens estão mudando diretamente a força de trabalho, e seu desejo de liderança sem intervenção é apenas uma das maneiras de fazê-lo. Se você é um chefe que deseja se conectar com funcionários mais jovens ou deseja contratar funcionários mais jovens, examinar seu estilo de gestão é um ótimo lugar para começar.

 

Diferenças da indústria

 

Em diferentes setores, diferentes estilos de liderança são mais aceitáveis. Por exemplo, a indústria automobilística é uma indústria mais antiga e tradicional, com trabalhadores de uma faixa etária mais elevada. Assim, estilos de liderança mais autocráticos e democráticos podem ser vistos com mais frequência.

 

Mas em setores mais jovens, como o marketing digital, o estilo de gestão laissez-faire costuma ser mais comum. Entender que diferentes setores terão expectativas únicas quanto aos estilos de gestão o ajudará a determinar o melhor caminho a seguir com os funcionários. Saiba que algo que funcionou em um escritório e indústria provavelmente não funcionará em outro.

 

Se sua autoavaliação o leva a acreditar que seu estilo de gestão não está funcionando, mude-o! Experimente novas maneiras de se conectar com os funcionários. Considere qual estilo de gerenciamento você gostaria de incorporar e, em seguida, trabalhe para implementar esse novo estilo de pequenas maneiras até que se tornem hábitos.

 

O tempo o ajudará a ajustar seu estilo de gerenciamento, mas há outras coisas que você pode fazer. Voltar para a escola é uma ótima maneira de aprender sobre gerenciamento adequado e garantir que você tenha as habilidades necessárias para ter um bom gerenciamento e habilidades de liderança.

 

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Se você for um bom líder que é ótimo em suas tarefas específicas e um líder que é bom em trabalhar com funcionários e ajudá-los a querer segui-lo, sua carreira irá decolar.

 

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Conheça as teorias de liderança mais relevantes para o seu negócio

 

Talvez pareça científico demais falar de “teorias de liderança”, não é? Pode até parecer, mas grande parte do que a gente sabe sobre liderança vem do trabalho exaustivo de estudiosos para organizar suas descobertas e conhecimentos. E é a partir desse trabalho que traçamos as melhores estratégias para a nossa organização.

 

Não é surpresa para ninguém que boas empresas contam com uma boa liderança, certo? Independentemente do tipo de negócio, bons líderes são vitais para o sucesso de negócio. E ser um bom líder não é algo que surja do nada ou caia do céu.

 

Na maioria dos casos, as características são desenvolvidas e aprimoradas. Seja por treinamentos e coachings, seja por exemplos de outros líderes.

 

Como dissemos, nessa área, existem muitas teorias de liderança para nos ensinar como ela funciona. O que fazem bons líderes e como se tornam eficazes. O impacto desses conhecimentos varia de acordo com o grupo em que os líderes pertencem e o setor em que atuam.

 

Essas teorias de liderança explicam como os estilos de liderança funcionam dentro de uma empresa para trazer sucesso. Se você está estudando para se tornar um líder de negócios ou gestor, é importante entender essas diferenças. E como elas afetam sua liderança e estilo de gestão.

 

Vamos lá então?

 

  1. Afinal, o que é liderança?
  2. As principais teorias de liderança
    1. Teoria comportamental
    2. Teoria da contingência
    3. Teoria do Grande Homem
    4. Teoria de gestão
    5. Teoria participativa
  3. Teoria da liderança de troca líder-membro (Teoria LMX)
    1. Quer um exemplo simples?
    2. As 3 fases do desenvolvimento de papéis
    3. Como se dá a interação?
    4. Resultados práticos
    5. Questão de perspectiva
    6. SPOT

 

1. Afinal, o que é liderança?

 

Liderança é um conceito que não se reduz apenas ao cargo ocupado, mas às pessoas que exercem o poder. Esse poder é, no fim das contas, a capacidade de comandar outras pessoas. O comando precisa ser realizado com base em conhecimentos sólidos e habilidades interpessoais.

 

Frequentemente as pessoas confundem liderança com boa administração, porém são duas coisas diferentes. Enquanto boa administração diz respeito a alcançar objetivos por meio da elaboração de planos e projetos de estruturas organizacionais e da monitoração dos resultados, a liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar um grupo para que se possa alcançar os objetivos.

 

Ok, e um líder é o que exatamente?

 

Segundo Kotter (2000), a principal atividade de um líder é promover mudanças, gerando transformações na área de atuação da sua equipe ou do seu departamento. Essa capacidade de transformação deve ser erguida sobre três bases fundamentais:

 

  • Estabelecer a direção estratégica da empresa
  • Comunicar o planejamento aos seus liderados
  • Motivá-los para que as metas sejam cumpridas.

 

De acordo com a Teoria Clássica da Administração, a função do líder é estabelecer critérios de desempenho com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais. É alguém cujo foco está nas necessidades da organização, e não nas necessidades do indivíduo.

 

2. As principais teorias de liderança

 

Teorias de liderança

 

Existem dezenas de teorias de liderança. E, como você pode imaginar, algumas são mais conhecidas que outras. É importante compreender as teorias de liderança que são mais comuns, porque elas influenciam diretamente as mais variadas organizações. Especialmente se você for um líder.

 

Compreender os impactos psicológicos e sociais de uma liderança eficaz o ajudará a determinar o tipo de líder que deseja ser.

 

Teoria comportamental

 

A teoria da liderança comportamental concentra-se em como os líderes se comportam, assumindo que essas características podem ser copiadas por outros líderes. Às vezes chamada de “teoria do estilo”, ela sugere que os líderes não nascem bem-sucedidos, mas podem ser criados com base em um comportamento que pode ser aprendido.

 

As teorias comportamentais da liderança concentram-se fortemente nas ações de um líder. Essa teoria sugere que o melhor indicador do sucesso da liderança é ver como um líder age no seu dia a dia.

 

A teoria não foca em características “inatas”, mas no conjunto de ações e comportamentos realizados pelo líder. Os padrões de comportamento são observados e categorizados como “estilos de liderança” nesta teoria.

 

Alguns dos estilos de liderança incluem líderes voltados para tarefas, líderes voltados para as pessoas, líderes do status quo, líderes “ditatoriais” e assim por diante… No fim, as ações e comportamentos reais de um líder são, nesta teoria, os fatores que determinam o sucesso.

 

A teoria comportamental tem vantagens interessantes. Principalmente porque os líderes podem aprender e decidir quais ações desejam implementar para se tornar o tipo de líder que desejam ser. Ela permite que líderes sejam flexíveis e se adaptem com base em suas características e circunstâncias.

 

Outro grande benefício desse estilo é sugerir que qualquer pessoa é capaz de se tornar líder.

 

Algumas desvantagens da teoria comportamental são que, embora permita flexibilidade, não sugere diretamente como se comportar em certas circunstâncias. Existem dezenas de estilos de liderança que derivam da teoria comportamental, mas não existe um certo para cada circunstância.

 

Um grande exemplo de teoria comportamental é olhar para um líder orientado para a tarefa em vez de um líder orientado para as pessoas. Se houver um problema com uma equipe, um líder orientado para a tarefa analisará o processo para ver se algo precisa ser ajustado com o fluxo de trabalho. Um líder voltado para as pessoas olha para os indivíduos e vai direto a eles, perguntando qual é o problema.

 

Quaisquer que sejam os comportamentos que você escolher, a teoria da liderança comportamental ajuda os líderes a se concentrarem em suas ações e a utilizarem suas decisões para serem um grande líder.

 

Teoria da contingência

 

A teoria da liderança contingencial, às vezes chamada de “teoria situacional”, concentra-se no contexto de um líder. Essas teorias examinam os efeitos situacionais do sucesso ou do fracasso de um líder.

 

A eficácia de um líder é determinada diretamente pelo contexto situacional — ou seja, pela situação em que se encontra. Embora a personalidade de um líder seja um pequeno fator em seu sucesso, o fator mais importante é o contexto e a situação do líder.

 

Esta teoria considera os estilos de liderança específicos e sugere que bons líderes podem ajustar seu estilo de liderança de acordo com a situação. Também sugere que pode ser melhor encontrar o tipo certo de líder para uma situação específica.

 

A teoria da contingência tem grandes vantagens, incluindo que os líderes são capazes de ser eficazes independentemente do seu contexto situacional. No entanto, esta teoria tem críticas que sugerem que não há detalhes suficientes no contexto de qualquer situação.

 

A teoria da contingência se concentra na importância de uma situação, mas pode não se concentrar o suficiente na psicologia dos funcionários ou da própria empresa. Também pode não se concentrar o suficiente em como os estilos de liderança podem mudar com o tempo.

 

Existem fatores internos e externos que afetam um líder e sua situação. O tipo de empresa, o tamanho da equipe e o estilo de liderança inato de um indivíduo são fatores internos. Fatores externos podem incluir os sentimentos do cliente e o mercado. Todas essas situações desempenham um fator na teoria da contingência.

 

Teoria do Grande Homem

 

A teoria da liderança do grande homem, às vezes chamada de teoria das características, sugere que bons líderes nascem. Eles têm características e habilidades inatas que os tornam excelentes, e essas são coisas que não podem ser ensinadas ou aprendidas. A teoria das características sugere que os líderes merecem estar em sua posição por causa de suas características especiais.

 

Há muitas críticas para a teoria do traço, principalmente que os líderes nascem ou não, que não há trabalho ou esforço que é necessário colocar para que você possa se tornar um líder. Isso sugere que os líderes sociais ou psicológicos são predeterminados e que os líderes são incapazes de sair das sombras — eles são escolhidos ou não.

 

Também há críticas de que a maioria dos traços associados a essa teoria são inerentemente masculinos e não correspondem à psicologia real de bons líderes.

 

As pessoas citam Abraham Lincoln, Alexandre o Grande, Nelson Mandela e muitos outros como exemplos da teoria do grande homem. Essas grandes personalidades utilizaram suas habilidades para liderar nações e operar verdadeiros “milagres”. Altos níveis de ambição e determinação são geralmente vistos em líderes que parecem dar vida a essa teoria.

 

Hoje, líderes que chegam ao topo podem ver suas características e habilidades como parte da teoria do “grande homem”. Portanto, pode parecer que líderes assumem sua posição com base em seus dons herdados.

 

E isso é ponto bem polêmico, certo? Afinal, tudo indica que talentos são muito mais adquiridos e desenvolvidos do que inatos. Ou seja, provavelmente não nascemos com enormes talentos e habilidades: eles são desenvolvidos ao longo da vida.

 

Teoria de gestão

 

 

A teoria da gestão (também chamada de “liderança transacional”) se concentra na supervisão, organização e desempenho do grupo.

 

A liderança transacional é um sistema de recompensas e punições, de modo a ser amplamente usada nos negócios.

 

Quando os funcionários fazem algo bem-sucedido, os gerentes os recompensam. Quando eles falham, eles podem ser “punidos.” Recompensas e punições transacionais são dadas com base na ideia de que as pessoas realmente só fazem as coisas pela recompensa. Sua psicologia não permite que os seres humanos façam coisas por bondade, mas sim pela promessa de uma recompensa.

 

O estilo de liderança gerencial pode ser extremamente eficaz. O reforço positivo é conhecido por fazer maravilhas com os funcionários, incentivando-os e motivando-os a ter sucesso.

 

Mas há muitas críticas em torno da liderança que também é estritamente transacional. Consequências e punições podem diminuir o moral de uma organização, impactando negativamente os funcionários.

 

Também pode ser visto como, digamos assim, um estilo de liderança “preguiçoso”. Afinal, recompensas e punições são uma maneira relativamente simples de liderar os funcionários.

 

Um exemplo comum desse estilo de gestão é um líder que oferece um bônus em dinheiro para os funcionários que cumprem uma meta. Ou um líder que obriga os funcionários a fazerem uma papelada extra se eles perderem um prazo.

 

Teoria participativa

 

A liderança participativa não é tão comum no mundo corporativo. Às vezes chamada de liderança democrática, essa teoria da liderança sugere que os funcionários estejam diretamente envolvidos na tomada de decisões em sua organização. O líder simplesmente facilita uma conversa e, em seguida, aceita todas as sugestões e apresenta a melhor ação possível.

 

 

Nesta teoria, todos estão muito envolvidos com as decisões da equipe e da organização, com o líder simplesmente ajudando a direcionar a carga.

 

Essa teoria tem muitas vantagens. Os funcionários se sentem mais engajados e motivados quando estão diretamente envolvidos nas decisões e resultados de sua empresa.

 

Assim como as anteriores, esta teoria também tem críticas. Alguns sugerem que esse tipo de estilo faz os líderes parecerem fracos ou desnecessários. Também é uma crítica que os líderes nesta teoria não obtenham realmente os melhores resultados, porque eles estão muito engajados no que as pessoas querem mais do que o que a empresa precisa.

 

Bill Gates é um exemplo bem conhecido de teoria participativa. Embora essa teoria ainda seja muito debatida, há muitos exemplos de empresas que trabalham para incorporar mais os funcionários no processo de tomada de decisão.

 

Nesta teoria, um líder pode ter uma reunião para perguntar aos funcionários como resolver um problema específico. Eles incentivam os funcionários a serem abertos e honestos sobre seus pensamentos.

 

Eles aceitam todas as sugestões e se reúnem com outros líderes para discuti-las. Os líderes, então, tomam uma decisão com base nas informações dos funcionários e em suas próprias decisões. Os funcionários tendem a apreciar esse estilo, embora possa ser menos eficaz no geral.

 

3. Teoria da liderança de troca líder-membro (Teoria LMX)

 

Vamos agora falar de uma das teorias de liderança mais relevantes para o nosso setor e que a Mindsight apoia.

 

É a chamada de Teoria Liderança de troca líder-membro ou simplesmente Teoria LMX. Também é comum encontrarmos também a denominação em inglês: LMX Theory (Leader-Member Exchange Theory).

 

Essa teoria aborda o relacionamento entre líderes e liderados, afinal, como sabemos, os líderes travam relações com todos os membros da sua equipe.

 

Podemos dizer que existem dois tipos de relacionamento: um de qualidade boa, denominado in-group, pois é como se houvesse um grupo com integrantes interagindo positivamente entre si. E um de qualidade ruim, denominado out-group, pois é como se as pessoas estivessem fora desse grupo.

 

O relacionamento de boa qualidade acontece quando um membro tem alto nível de responsabilidade, consegue influenciar positivamente o líder e tem acesso a recursos que em geral seus colegas não têm. Esses membros costumam ser mais fiéis ao líder e recebem uma expectativa maior dele.

 

Já o relacionamento de baixa qualidade acontece quando há baixo suporte oferecido pelo líder ao membro. Consequentemente, o membro tem baixa responsabilidade e baixo poder de influência. Portanto, temos aqui o contrário do caso anterior: o líder não cria muitas expectativas em relação a esse membro.

 

Teoria da liderança de troca líder-membro
Se quiser mais informações sobre essa teoria, você pode visitar este artigo da Wikipédia.

 

Você deve estar se questionando agora: ok, mas por que estamos falando disso?

 

Bom, por uma questão muito importante: a qualidade do relacionamento entre líder e liderado pode predizer muitos aspectos da sua força de trabalho, como desligamento do funcionário, promoção de cargo, produtividade, satisfação na empresa e dedicação às atividades.

 

Ou seja, só de analisar a qualidade da convivência entre a equipe com seus líderes, você consegue extrair pistas reveladores sobre o que vai acontecer no futuro.

 

Quer um exemplo simples?

 

Vamos dar uma pausa no tema “tipos de liderança”. Vamos para algo mais lúdico e menos técnico.

 

Imagine uma escola. Uma aula de redação.

 

Os estudantes considerados in-group terão um bom nível de interação com a professora de redação (suponha que o aluno Cristiano pertença a este grupo). E os estudantes out-group não terão esse mesmo nível de interação com ela (por exemplo, a Ana).

 

Se o Cristiano tem uma boa relação com a professora e até mesmo um estilo de escrita parecido com o dela, é bem provável que ela lhe dê mais atenção. Ela terá uma proximidade orgânica com Cristiano, algo digamos assim “natural”. O canal de comunicação entre eles será bem fluido, e ele se sentirá que há uma troca boa entre a professora e o seu grupo.

 

Dessa forma, sua nota tende a ser maior do que a nota dos outros alunos. A professora confia nele e poderá lhe entregar desafios mais interessantes e novas responsabilidades.

 

Já Ana não tem tanta interação com a professora. Dá apenas um bom-dia padrão e responde somente quando precisa. É provável que a professora analise Ana com outros olhos, mesmo que haja sempre com profissionalismo e honestidade. Talvez ela seja mais crítica quando estiver corrigindo os textos de Ana e ache que aquele estilo de escrita não seja dos melhores.

 

Portanto, há aí uma relação de baixa qualidade.

 

Querendo ou não, uma coisa acaba refletindo na outra. Afinal, somos seres humanos, não máquinas. Não conseguimos nos despir de toda a nossa bagagem e agir de maneira absolutamente imparcial e desapaixonada…

 

As 3 fases do desenvolvimento de papéis

 

Agora que você já entendeu como a qualidade do relacionamento afeta a rotina do trabalho, vamos seguir adiante. A teoria LMX descreve 3 fases de desenvolvimento de papéis na relação: definição, realização e normalização.

 

Fase 1 – Definição dos papéis

 

Este é o momento em que o líder seleciona as funções e os papéis mais adequados para os membros da sua equipe. A seleção é feita com base nos talentos e habilidades de cada membro. Lembrando que a gestão de competências pode ajudar bastante nessa tarefa.

 

Você tem alguma ferramenta de gestão de competências? A Mindsight juntamente com o Tangerino desenvolveu uma planilha especialmente para você. Clique aqui para baixar a ferramenta.

 

Fase 2 – Realização dos papéis

 

Nesta fase, o membro começa a agir na função que lhe foi dada, e o líder inicia o engajamento com o membro. Assim, a partir desse momento, é estabelecido o relacionamento entre eles. Cada qual com seu respectivo papel.

 

Fase 3 – Normalização dos papéis

 

Por fim, chegamos à fase da normalização dos papéis, quando as interações sociais entre líderes e membros se tornam mais comuns e rotineiras. Agora, o relacionamento vai além das relações formais. E os benefícios da qualidade da relação são alcançados.

 

Como se dá a interação?

 

Sem dúvida o que mais influencia na relação LMX de boa qualidade é o afeto. Todo esse processo de desenvolvimento do papel ocorre por um mecanismo por uma série de interações e trocas entre líder e membro. Além disso, a interação inicial entre eles pode ser um componente muito importante no desenvolvimento da relação.

 

Quanto mais coisas em comum o líder e o membro tiverem, maiores são as chances de desenvolver uma relação de qualidade. Já que as pessoas que encontram similaridades entre si atraem-se mais umas às outras. Geralmente, esse é o nível de atração inicial que irá definir a qualidade do relacionamento entre líder e membro.

 

Além disso, a atração pode ser afetada pela quantidade de interações que ocorrem entre líder e membro. Pessoas semelhantes costumam interagir com mais frequência, resultando em aumento no nível de familiaridade. O que também pode influenciar o nível de atração e relacionamento LMX.

 

Líderes e membros que compartilham relacionamento LMX de boa qualidade tendem a interagir mais sobre assuntos pessoais do que sobre assuntos vinculados ao trabalho. Isso pode acontecer porque esses líderes e membros podem envolver um alto nível de conforto na comunicação. E sentir que eles podem falar sobre qualquer assunto uns com os outros.

 

O aumento da interação pode resultar em níveis mais altos de confiança. Os líderes tendem a confiar mais nos subordinados no grupo e assim capacitá-los com autoridade para tomar decisões.

 

Portanto, à medida que aumenta a confiança entre o líder e o membro, aumenta também o número de responsabilidades delegadas do líder para o membro. E, consequentemente, aumenta a qualidade do relacionamento.

 

Resultados práticos

 

Os resultados da relação podem ser moderados por outros fatores situacionais além da sua qualidade. Isso ajuda a predizer os resultados com mais certeza do que levando apenas em consideração a qualidade da relação.

 

Por exemplo, a qualidade do relacionamento foi correlacionada positivamente com o desempenho de alta qualidade quando o desafio da tarefa é extremamente baixo ou extremamente alto. Além disso, foi observado também que a satisfação do trabalho estava mais fortemente relacionada à qualidade no relacionamento quando o tipo da tarefa era levado em consideração quando não era considerado.

 

A competência cultural e a tomada de perspectiva também podem ser muito importantes no processo LMX. Para que o relacionamento de alta qualidade se desenvolva, líderes e membros devem ser capazes de ter as perspectivas uns dos outros. Já que podem existir as mais diversas barreiras (culturais, de gênero etc.) que dificultam a tomada de perspectiva nas relações.

 

E podemos falar também de algo importante: a empatia — um conceito bastante usado atualmente, mas nem sempre compreendido. Empatia é o exercício mental de tentar se colocar no lugar do outro a fim de entender o que ele sente e os desafios pelos quais ele passa.

 

Uma pessoa relacionada positivamente com a tomada de perspectiva nessa relação é justa, sensível e paciente. Já os traços relacionados negativamente à tomada de perspectiva foram a agressividade e o sarcasmo.

 

Questão de perspectiva

 

Em relação a isso, três aspectos do desempenho de papel relacionados ao bom uso da perspectiva foram identificados.

 

  1. Primeiro, as pessoas que desempenham um papel devem ser precisas em relação como os outros entendem e respondem ao mundo.
  2. Em segundo lugar, essas pessoas devem ser capazes de ver uma situação de muitas perspectivas.
  3. Por fim, em terceiro lugar, elas devem ser capazes de perceber as perspectivas do outro em profundidade.

 

A diferença demográfica entre líderes e membros foram responsáveis por 17% da variação da LMX. É provável que a categorização social com base no gênero explique uma quantidade significativa da variância que possa ter um resultado negativos relacionamentos em diversos grupos.

 

A diversidade de gênero no local de trabalho pode ter um impacto grande na maneira com que os líderes e membros interagem, e no estabelecimento de relacionamentos da LMX. Por exemplo, supervisores em grupo de gêneros mistos classificaram o desempenho dos membros como inferior e relataram mais efeitos negativos em relação aos membros do que em superiores em grupos do mesmo gênero.

 

Além disso, o subordinado em grupos mistos classificou o nível de ambiguidade do papel mais alto do que em subordinados em grupos do mesmo gênero.

 

Situação em cada passo

 

No primeiro estágio do processo de desenvolvimento da LMX, o desempenho de papéis e o respeito mútuo são essenciais. Líderes e membros precisam entender qual a ideia de cada um deles sobre o respeito. Isso é difícil em relacionamentos mistos porque homens e mulheres podem interpretar ou definir o respeito de maneira diferente.

 

O relacionamento não vai se desenvolver ao avançar para o próximo estágio se houver falta de respeito. Isso por conta da categorização social que acontece com base em grupos de gênero e a prevalência de estereótipos.

 

Num segundo estágio do relacionamento da LMX, a confiança deve ser desenvolvida para que os líderes e os membros possam desenvolver ainda mais o relacionamento e influenciar as atitudes e os comportamentos uns dos outros.

 

Se a confiança for quebrada mesmo que uma única vez o relacionamento pode ser simplesmente destruído. A questão da confiança é ainda mais crítica em relacionamentos diversos porque as relações podem reforçar algumas experiências estereotipadas anteriores e assim promover estereótipos negativos, além de reforçar práticas discriminatórias.

 

O estágio final da LMX é a rotinização dos papéis, em que todas as questões relevantes de gênero devem ser resolvidas nesta fase.

 

SPOT

 

O conteúdo sobre a Teoria da liderança de troca líder-membro foi retirado da Sociedade de Psicologia Organizacional e Talent Analytics (SPOT), cujo site você pode conferir aqui.

 

 

Essa sociedade nasceu com o objetivo de promover educação na área de I-O Psychology e fomentar a troca de conhecimentos entre profissionais que atuam nesse setor. O intuito é incentivar o estudo de psicologia organizacional no Brasil e a produção de conteúdo nessa frente acadêmica e sua aplicação na rotina e processos organizacionais.

 

Não deixe de conferir os conteúdos postados lá!

 

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Treinamento de equipes: quais os obstáculos enfrentados?

 

Organizações costumam gastar enormemente em treinamento de equipes. Estatísticas de 2015 e 2016 mostram que, apenas nos Estados Unidos, uma quantia de US$ 160 bilhões foi desembolsada com essa finalidade. Se considerarmos o mundo todo, teremos algo em torno de US$ 350 bilhões por ano!

 

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E os números não param por aí. Segundo um levantamento feito pela ATD Research em 2019, o gasto de uma organização com treinamento foi de US$ 1.299 por funcionário. Numa empresa de médio porte, com 100 funcionários, isso daria quase 130 mil dólares por ano — algo em torno de 700 mil reais!

 

Porém, infelizmente para as empresas (e para os funcionários), isso não está surtindo o efeito desejado. O tão falado “retorno sobre o investimento” (ROI) não está sendo dos melhores… Na maioria das vezes, o aprendizado não leva a um melhor desempenho, porque as pessoas logo voltam às suas velhas manias. Voltam a fazer as coisas como sempre fizeram.

 

Mas qual é o problema com o treinamento de equipes? Não é uma boa solução então, de modo que devemos simplesmente abandoná-lo? Ou há algo por trás atrapalhando todo o processo?

 

É disso que falaremos aqui. Vamos lá?

 

Treinamento de equipes

 

  1. Treinamento de equipes: uma análise mais detalhada
    1. Algumas estatísticas
    2. Sistemas e ferramentas
  2. Prepare o terreno para o treinamento de equipes
  3. Resultado das iniciativas
  4. Onde está o erro nesses programas?
  5. Principais obstáculos à mudança
  6. Então, o que fazer?

 

1. Treinamento de equipes: uma análise mais detalhada

 

A educação com o objetivo de crescimento individual vale por si mesma, é claro. E as pessoas estão ansiosas por adquirir conhecimentos e habilidades que possam ajudá-las a crescer em suas carreiras.

 

No entanto, o principal motivo pelo qual profissionais de RH e gestores mais seniores investem em treinamento de equipes é tornar seus líderes mais eficazes.

 

Com líderes mais eficazes, imagina-se que os processos também se tornarão mais eficazes. Porém, como já mencionamos anteriormente, os resultados têm sido decepcionantes.

 

Algumas estatísticas

 

Três quartos dos 1.500 gestores seniores entrevistados estavam insatisfeitos com a função de aprendizagem e desenvolvimento nas suas empresas. Apenas 1 em cada 4 relatou que esse tipo de programa era fundamental para alcançar melhores resultados de negócios.

 

Pesquisadores observaram problemas com programas de treinamento de equipes já na década de 1950, durante estudos seminais de liderança no estado de Ohio. Eles descobriram que um programa teve sucesso em mudar as atitudes de supervisores sobre como eles deveriam gerenciar.

 

Mas um acompanhando mais próximo mostrou que a maioria dos supervisores havia regredido às visões que tinham antes do treinamento. As únicas exceções eram aqueles cujos chefes acreditavam (a aplicavam na prática) o novo estilo de liderança que o programa estava tentando ensinar.

 

Na década de 1980, outro estudo mostrou que os programas de treinamento de equipes não promoviam a mudança organizacional desejada. As organizações que tentaram realizar grandes transformações treinando centenas de funcionários ficaram atrás da única empresa (em uma amostra de 6) que não treinou sua força de trabalho.

 

O problema era que até mesmo funcionários bem treinados não podiam aplicar seus novos conhecimentos e habilidades quando voltavam para suas unidades. Isso porque elas ainda estavam engessadas com aquela antiga forma de fazer as coisas — e com as mesmas ferramentas de sempre.

 

Em suma: os indivíduos tinham menos poder para mudar o sistema do que o sistema tinha para moldá-los.

 

Sistemas e ferramentas

 

A ideia de que os sistemas organizacionais têm um forte impacto nas mentalidades e no comportamento dos indivíduos é apoiada por uma série de estudos. Isso porque esses sistemas acabam definindo funções, responsabilidades e até as relações entre colaboradores.

 

Por exemplo, o Instituto de Pesquisa Social da Universidade de Michigan mostrou que trabalhadores sindicalizados promovidos a cargos de supervisão adotaram atitudes pró-gestão. Enquanto isso, gestores que por algum motivo foram obrigados a retornarem aos cargos menos gerenciais passaram a ter atitudes mais “anti-gestão”.

 

Reforçando ainda mais a ideia, um professor da Harvard Business School descobriu que analistas “estrelas” de Wall Street não tiveram um desempenho tão bom nem mantiveram seu status de estrela depois de mudarem para outra empresa. E o pior é que a maioria deles nunca recuperou esse status durante os cinco anos em que foram estudados.

 

Os poucos que conseguiram se recuperar trouxeram com eles as suas equipes e os sistemas que os ajudaram a ter sucesso.

 

2. Prepare o terreno para o treinamento de equipes

 

As organizações precisam de “solo fértil” (sistema e ferramentas adequadas) antes que as “sementes” (treinamento de equipes) sejam plantadas. Senão quase nada vai vingar nem crescer.

 

Quando pesquisadores analisaram um programa de treinamento de equipes com o objetivo de melhorar a resolução de problemas e a comunicação entre gestores e subordinados, descobriram que o sucesso variava em toda a empresa. As melhorias foram maiores nas unidades que já haviam desenvolvido um clima de “segurança psicológica”, no qual colaboradores se sentiam à vontade para se manifestar.

 

Com todos esses fluxos de pesquisa, aprendemos que a educação e o treinamento de equipes ganham mais força quando líderes e gerência apoiam as mudanças.

 

Isso porque tais esforços motivam as pessoas a aprender e mudar, a criar as condições para que eles apliquem o que estudaram, a promover melhorias imediatas na eficácia individual e organizacional.

 

E por fim a implantar sistemas que ajudem a sustentar o aprendizado.

 

Se o sistema não mudar, as pessoas dificilmente mudarão. Mesmo que estejam bem treinadas e motivadas.

 

3. Resultados das iniciativas

 

O primeiro e mais óbvio resultado ruim é o baixo retorno sobre o investimento (ROI). Treinamentos custam bastante para as organizações, pois além do dinheiro despendido no programa em si, funcionários em treinamento não estão produzindo. Suas tarefas ficam suspensas durante aquele horário.

 

Mas esse não é o único resultado ruim de iniciativas malsucedidas de treinamento de equipes. Após o processo, pode ocorrer de alguns se tornarem mais “rebeldes” às diretrizes da liderança e menos alinhados às necessidades do negócio.

 

Claro que todos nós queremos colaboradores proativos e críticos — e a Mindsight sempre estimula esse tipo de comportamento nas empresas. Contudo alguns princípios ainda precisam ser seguidos para o bom funcionamento do trabalho geral.

 

4. Onde está o erro nos programas de treinamento de equipes?

 

Treinamento de equipes

 

Líderes podem se enganar ao acreditar que estão implementando mudanças reais por meio da educação corporativa, mas no fim isso não está surtindo o efeito desejado. Por que líderes não entendem isso? Bom, podemos citar duas razões.

 

Em primeiro lugar, eles enxergam a empresa apenas como um “agregado de indivíduos” — ou seja, nada muito além do que um bando de gente trabalhando no mesmo espaço. Dessa forma, pessoas deveriam ser desenvolvidas a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes “certas”.

 

Acompanhando essa lógica, o RH acaba definindo competências individuais necessárias para estimular a estratégia da empresa. E, em seguida, estrutura programas de treinamento de equipes para desenvolver essas competências, acreditando que a mudança organizacional ocorrerá naturalmente.

 

Esse modelo de desenvolvimento não reconhece a complexidade das organizações. Empresas são um sistema gigantesco de elementos que interagem entre si. Funções, responsabilidades e relacionamentos são definidos por muitos fatores: estrutura organizacional, processos, estilos de liderança, experiências profissionais, cultura da organização e das pessoas, e também políticas e práticas do RH.

 

Sendo assim, algumas lideranças falham em não reconhecer que todos esses elementos impulsionam o comportamento e o desempenho da empresa. Se o sistema não mudar, ele não apoiará a transformação.

 

Em segundo lugar, é bem difícil para o RH mostrar uma verdade incômoda aos líderes seniores: a falha em executar a estratégia e mudar o comportamento organizacional não está nas deficiências dos indivíduos, mas sim nas políticas e práticas criadas pela alta liderança!

 

Essas coisas precisam ser consertadas antes de implementar um treinamento de equipes. Apontar como problema principal as competências dos funcionários como o problema e o treinamento como a solução. Mas como vimos isso nem sempre se sustenta na prática…

 

5. Principais obstáculos à mudança

 

Podemos elencar aqui os principais desafios enfrentados pelas empresas ao tentarem implementar planos de transformação:

 

  1. Orientações pouco claras sobre estratégia e valores, resultando muitas vezes em prioridades conflitantes
  2. Alta liderança e executivos seniores resistentes a mudanças necessárias em seu próprio comportamento em geral não se adequam muito a novos formatos
  3. Líderes mais autoritários, que preferem dar ordens a trabalhar conjuntamente, acabam impedindo uma conversa aberta sobre determinados problemas
  4. Receio dos funcionários de contar à alta liderança sobre os obstáculos enfrentados no dia a dia, comprometendo a eficácia da organização
  5. Falta de coordenação entre negócios e funções devido a um projeto organizacional deficiente
  6. Pouco tempo e pouca atenção destinada à questão de talentos.

 

Esses problemas acabam bloqueando as mudanças sistêmicas necessárias para tornar mais eficazes os programas de treinamento de equipes.

 

6. Então, o que fazer?

 

Uma boa abordagem para o desenvolvimento de talentos por meio de treinamento de equipes pode ser encontrada aqui. Siga estas seis etapas básicas:

 

  1. A equipe sênior define claramente os valores e uma direção estratégica inspiradora e alinhada à missão da empresa
  2. Depois de coletar observações sinceras e anônimas e percepções de gerentes e funcionários, a equipe diagnostica as barreiras à execução e ao aprendizado da estratégia. Em seguida, ele redesenha as funções, responsabilidades e relacionamentos da organização para superar essas barreiras e motivar a mudança
  3. O coaching diário e a consultoria de processos ajudam as pessoas a se tornarem mais eficazes nesse novo design
  4. A organização adiciona treinamento quando necessário
  5. O sucesso na mudança de comportamento é medido por meio de novas métricas de desempenho individual e organizacional
  6. Os sistemas de seleção, avaliação, desenvolvimento e promoção de talentos são ajustados para refletir e sustentar as mudanças no comportamento organizacional.

 

Observe que os problemas são diagnosticados do zero. As entrevistas com funcionários são essenciais para expor certos problemas, incluindo deficiências em capacidades e gerenciamento de talentos. Porque os líderes muitas vezes não têm objetividade para detectar falhas nas normas que criaram.

 

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Ao abordar as práticas de gestão e o comportamento de liderança que moldam o sistema antes de treinar funcionários individuais, os líderes criam um contexto favorável para a aplicação do aprendizado. As mudanças sistêmicas encorajam – até exigem – os comportamentos desejados.

 

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Aprendizagem autodirigida e liderança: o que um tem a ver com o outro?

 

Aprendizagem autodirigida é um tema muito recorrente entre os educadores. Afinal, é um prática relacionada com o desenvolvimento de certas competências e conhecimentos.

 

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Mas será que ela faz sentido para o mundo corporativo? Um líder poderia usá-la para melhorar a performance da sua equipe e aumentar a sensação de pertencimento dos membros?

 

Este post vai falar exatamente disso. Vamos lá?

 

1. O que é aprendizagem autodirigida?

 

Aprendizagem autodirigida (ou aprendizagem por si mesmo) refere-se à capacidade do indivíduo de tomar iniciativa para identificar suas próprias necessidades de aprendizagem.

 

Ou seja, determinar os objetivos de aprendizagem, definir as fontes necessárias para aprender, escolher as estratégias adequadas e avaliar os resultados da aprendizagem com ou sem a ajuda de um estranho.

 

Dessa forma, vemos que a aprendizagem autodirigida transforma as pessoas em aprendizes ao longo da vida, munindo-as com aptidões e competências para conseguirem aprender por si próprias. Afinal, é um processo em que os indivíduos assumem a responsabilidade de planejar suas experiências de aprendizagem.

 

Todas as definições sobre aprendizagem autodirigida podem ser encontradas aqui. São décadas de estudos e muito trabalho acadêmico para chegar ao conceito que temos hoje.

 

Características principais da aprendizagem autodirigida

 

A aprendizagem autodirigida pode também ser chamada de autodidatismo, já que a própria pessoa é a responsável por sua aprendizagem. Esse termo ajuda na compreensão porque todos nós sabemos informalmente o que é um autodidata, certo?

 

Mas, no caso, estamos buscando algo mais organizado, um conceito com pontos bem definidos. Assim, fizemos uma lista com as principais características de quem usa a aprendizagem autodirigida:

 

  • Definir objetivos claros para si próprios
  • Moldar seu processo de aprendizagem de acordo com metas e planos
  • Monitorar seu próprio processo de aprendizagem
  • Avaliar os resultados de sua própria aprendizagem
  • Ser autônomo e curioso
  • Ter automotivação e autocontrole
  • Estar aberto para novos aprendizados
  • Tomar iniciativa e começar a aprender.

 

2. Aprendizagem autodirigida e liderança

 

Aprendizagem autodirigida e liderança autodirigida

 

A aprendizagem autodirigida tem um papel importante a desempenhar na competitividade das empresas. Esse reconhecimento foi desenvolvido por vários escritores ao longo da década de 1990.

 

Podemos citar algum deles como registro: Edwards (1995), Calder e McCollum (1998), Morris-Baskett e Dixon (1992), Robinson e Arthy (1999). Mas não se preocupe com todos esses nomes. Isso serve de referência caso você queira ir buscar mais informações.

 

Para esses escritores, a aprendizagem autodirigida entre os colaboradores é um objetivo digno de ser perseguido. E, portanto, é um valor que pode ser incorporado na cultura das organizações que almejam ao desenvolvimento de habilidades e conhecimentos num contexto industrial em rápida mudança.

 

Segundo o professor Peter Smith, que organizou um estudo sobre o tema:

 

Há um grande valor comercial em incentivar os funcionários a se tornarem aprendizes eficazes, de modo a perseguirem seus objetivos de aprendizagem e resultados que contribuam para a marca. E isso sem a necessidade de que toda a aprendizagem ocorra apenas quando houver treinamento direto por um instrutor.

 

Contudo, existem inúmeras evidências de que essa prática não é muito estimulada nas empresas em geral. Embora seja um tema recorrente na academia e em círculos mais especializados, a aprendizagem autodirigida ainda é um tabu dentro das organizações.

 

Isso pode ser checado no próprio artigo de Smith. Trabalhando com aprendizes em diversos setores da indústria, ele mostrou que havia uma preferência por um aprendizado bem estruturado e conduzido por instrutor.

 

Além disso, os indivíduos na amostra de Smith também estavam menos entusiasmados em aprender por meio de textos e apresentações. E mais animados com a experiência prática propriamente dita.

 

E no caso da liderança, essa ideia faz sentido? É melhor um líder que incentive a aprendizagem autodirigida entre seus colaboradores ou um que tenha para si as rédeas do desenvolvimento?

 

3. O caso de Amir e Tatiana

 

Para ilustrar o que estamos dizendo, vamos usar um depoimento da Harvard Business Review sobre um de seus clientes. Eles contaram tudo através de dois personagens reais — mas com nomes fictícios: o gerente Amir e a líder de equipe Tatiana.

 

Amir é chefe de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organização humanitária internacional. Seis meses em sua nova função como gestor, ele identificou oportunidades para aumentar a eficiência e transparência dos processos. E também estruturou um plano para implementar as mudanças.

 

Porém, ele estava ficando completamente fora de si. Porque Tatiana, uma líder de equipe, não parecia compartilhar das mesmas ideias do seu superior. Enquanto Amir explicava as mudanças que deveriam ser feitas, Tatiana simplesmente ignorava as novas diretrizes. Ela continuou a fazer as atividades do mesmo jeito de sempre.

 

Essa luta consumiu seu tempo e energia de todos. E impediu que a estratégia de Amir fosse colocada em prática. E, segundo consta sua biografia, ele possuía duas décadas de experiência em cadeia de suprimentos e uma mente analítica afiada. Portanto, estava mais que qualificado para o trabalho!

 

No entanto, seu domínio técnico contrastava fortemente com a dificuldade que ele experimentava diante do difícil desafio de gerenciar pessoas. Nisso, Amir era como milhares de outros líderes do mercado.

 

4. Problemas na liderança

 

Com base em observação e na expertise dos profissionais, foi possível elencar 4 problemas mais frequentes numa liderança:

 

  1. Promoção por aptidão técnica somente – Indivíduos são promovidos para funções de liderança por conta de um conjunto de habilidades e conhecimentos técnicos somente. Isso lhes permitem um bom desempenho dentro do seu domínio técnico, mas nem sempre se traduz em boa liderança. É comum vermos colaboradores que tinham excelente performance lutando inspirar sua equipe nas suas respectivas responsabilidades. E alinhar o compromisso do time com a missão da organização.
  2. Conceitos equivocados – Os gestores muitas vezes operam com suposições equivocadas sobre liderança e não apreciam sua própria contribuição para as dificuldades que experimentam. Como resultado, eles frequentemente diagnosticam erroneamente, se perdem em sua busca por soluções e adotam comportamentos ineficazes. Eles falham em aprender e crescer como líderes.
  3. Comportamentos ineficazes – Algumas ações da liderança podem escorregar em práticas obsoletas e ineficazes, como agir com autoritarismo e/ou querer atuar em absolutamente todas as frentes de trabalho. Elas corroem o desempenho da equipe e o bem-estar dos membros. É importante dar valor aos funcionários (afinal, se não possuem valor, por que ainda estão na empresa?) e estar ligado às melhores práticas da liderança.
  4. Não estimular a evolução dos funcionários – Muitas organizações deixam de preencher essa lacuna com o treinamento e coaching necessários para desenvolver especialistas técnicos ou funcionais em líderes qualificados. Eles também não conseguem priorizar a liderança eficaz em seus sistemas de recompensa e cultura.
  5. Falta de comunicação eficaz – Sem comunicar claramente o que a liderança eficaz parece na prática, valorizando-a e fornecendo oportunidades estruturadas para melhorar nela, eles contribuem para a lacuna entre a eficácia real e potencial dos líderes.

 

Soluções que parecem boas, mas…

 

Voltando ao caso de Amir e Tatiana, temos a seguinte questão: Tatiana resiste à implementação de mudanças que Amir introduziu. Ela falha em distribuir e estimular a responsabilidade dos membros pela implementação, não toma muita iniciativa e depende excessivamente de Amir para orientação. Isso acaba impedindo o progresso na estratégia planejada.

 

Aí ele pensou, pensou, e tomou uma decisão! Para resolver esses problemas, bolou uma solução aparentemente interessante.

 

Começou a acompanhar o desempenho da Tatiana e dos membros da equipe dela. Em vez de buscar um trabalho conjunto, passou por cima dela e abordou diretamente os membros do time para obter informações importantes. Por fim, registrou as críticas ao trabalho dela no sistema de avaliação de desempenho e especificou horários fixos em que ela poderia entrar em contato com ele.

 

Para Amir, parecia uma solução ótima! Mas o resultado provou que foi uma abordagem completamente equivocada. Em vez de produzir os efeitos que ele esperava, suas ações agravaram a situação.

 

Tatiana se sentiu prejudicada, desrespeitada, mal gerenciada… E com razão! Afinal, percebeu que seu trabalho estava sendo desprezado e seu posto de liderança, ameaçado.

 

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Diante disso, ela começou a blindar sua equipe das interferências de Amir. Em vez de exibir mais iniciativa e independência, ela evitou assumir responsabilidades por medo de fazer algo que desagradasse a Amir.

 

Profundamente abalada pelas baixas notas na sua avaliação de desempenho e preocupada que isso pudesse prejudicar sua carreira (ou pelo menos sinalizar um possível desligamento), ela entrou em contato com o RH e a diretoria, e fez uma reclamação formal contra ele. Como consequência, Amir também se sentiu frustrado e ameaçado.

 

O estresse tomou conta do ambiente de trabalho. E cada uma das partes concluiu que era impossível trabalhar com a outra pessoa.

 

5. Aprendizagem autodirigida para uma liderança autodirigida

 

Aprendizagem autodirigida e teamwork

 

Como Amir poderia se recuperar desse tipo de erro e melhorar sua liderança? De que forma você pode resolver os desafios e aumentar sua eficácia como líder? Temos mesmo que sempre esperar da organização? E se ela não ajudar, “tudo bem então, não há nada que a gente possa fazer”?

 

Claro que há! Sempre há algo que a gente pode fazer!

 

É aqui que entra a aprendizagem autodirigida e sua filha mais nova: a liderança autodirigida. Se os líderes se comprometerem com esse tipo de desenvolvimento, muitos desses problemas podem ser resolvidos — ou pelo menos minimizados.

 

Entendendo que a aprendizagem é um exercício constante, o líder deve ser capaz de identificar o que pode fazer de diferente na sua liderança. Deve aplicar seus conhecimentos para soluções de novos desafios, mas também buscar contribuições externas e experimentar novos comportamentos.

 

Esse tipo de desenvolvimento é importante não só para o líder, mas para todos ao seu redor. É um valor que deve ser incentivado dentro da equipe para que ela não fique engessada e sem ação, esperando tudo “de mão beijada”.

 

Um dos fatores que separam as pessoas que realmente lideram daquelas que simplesmente ocupam uma posição de liderança é a compreensão da importância do aprendizado e crescimento contínuos.

 

Os melhores líderes entendem que sempre há algo novo a se aprender. Seus hábitos incluem: questionar a si mesmo, refletir de tempos em tempos sobre seus processos, buscar os mais diversos feedbacks e estruturar suas próprias experiências de aprendizagem.

 

No próximo tópico mostraremos formas de se fazer isso.

 

6. Como estimular a aprendizagem autodirigida no seu time?

 

Temos aqui 3 etapas importantes que você deve cumprir.

 

1) Identifique a competência de liderança que deseja desenvolver

 

Se assim como Amir você está enfrentando um problema (e provavelmente está, pois problemas são abundantes numa liderança), reflita sobre o que é necessário para fazer melhor como líder.

 

De início, se preocupe mais com o desenvolvimento interno do que com fatores externos que o incomodam. Mudar o foco do problema é uma etapa crucial.

 

Ao aplicar os mesmos tipos de pensamento aos desafios de liderança que eles aplicaram com sucesso aos problemas técnicos. Os especialistas técnicos muitas vezes procuram “consertar” os outros e não conseguem reconhecer seu próprio papel no problema.

 

A menos que você desenvolva um insight sobre como seus padrões de pensamento e reação interagem com os de seus funcionários, você se verá na mesma situação repetidamente. Sua análise dos desafios de liderança que você enfrenta será incompleta e suas estratégias para resolvê-los não funcionarão.

 

Embora Amir tenha começado querendo mudar as atitudes e o comportamento de Tatiana, pedi a ele que considerasse como seria o sucesso e o que ele precisava ser capaz de fazer de forma mais eficaz a fim de criar os resultados que desejava. Ele expressou seu desejo de desenvolver uma relação de trabalho melhor com ela — baseada na confiança, compreensão mútua e visão compartilhada — que os capacitasse a avançar juntos nas iniciativas de mudança.

 

Ele também queria ser menos reativo emocionalmente e evitar agir por raiva e frustração.

 

Para fortalecer sua motivação para aprender e se desenvolver, pense sobre o que é significativo para você ao atingir seu objetivo e por que deseja fazê-lo agora. Para Amir, ter um relacionamento respeitoso com as pessoas no trabalho é fundamental para seus valores.

 

Ele reconhece que seu desempenho e bem-estar estão ligados à qualidade de suas relações de trabalho. Também está empenhado em ter um impacto positivo em seu departamento e em melhorar a qualidade do serviço prestado. Assim, ele espera passar para um cargo mais sênior nos próximos dois anos e entende que o avanço de sua carreira depende de ser capaz de liderar mudanças com o apoio de seu pessoal.

 

2) Entenda bem o desafio que você está enfrentando

 

Isso deve ser feito da mesma forma que você faz ao tentar resolver um problema técnico. Para ajudar a aprimorar sua análise do problema, você quase invariavelmente se beneficiará ao considerar as perspectivas dos outros e solicitar feedback.

 

Amir reconhece sua própria tendência a ser impaciente e facilmente irritá-lo. Por meio de conversa com Tatiana, no entanto, ele desenvolveu uma visão mais completa de sua dinâmica interpessoal.

 

Por exemplo, embora a intenção dele em reduzir suas avaliações de desempenho e identificar áreas para melhoria em sua avaliação anual fosse motivá-la a mudar seu comportamento, ele não percebeu que transmitir seu descontentamento por meio de sua avaliação de desempenho em vez de uma conversa parecia um ataque surpresa de um adversário perigoso, em vez de um desafio de um superior de confiança.

 

Em vez de motivá-la, essa abordagem a desanimou!

 

Os desafios da liderança são fundamentalmente de natureza interpessoal — portanto, suas soluções também. Ao convidar Tatiana para compartilhar como ela vivenciou sua relação de trabalho e ouvir com empatia e uma mente aberta, Amir criou uma abertura que lhe permitiu compartilhar sua própria experiência de uma forma que ela pudesse ouvir sem ficar na defensiva.

 

Por meio de suas conversas, Amir e Tatiana não apenas aumentaram seu entendimento mútuo, mas também alcançaram um consenso sobre o desejo e a intenção compartilhados de desenvolver um relacionamento de trabalho melhor.

 

3) Mapeie comportamentos a serem mudados ou implementados

 

Isso deve ser feito usando sua experiência para compreender a situação apresentada e seu próprio papel como líder. Também é útil buscar sugestões de pessoas que o conhecem para ações que você pode tomar, uma prática que o coach executivo Marshall Goldsmith chama de feedforward (termo em inglês que significa algo como “nutrir o futuro” ou simplesmente “avançar”)

 

Feedforward nada mais é do que um conjunto de informações e diretrizes usadas para orientar o futuro. São análises sobre ações acontecendo no presente para aperfeiçoar ações que vão acontecer no futuro. Ele entra como complemento do feedback (informações sobre fatos e comportamentos passados).

 

Mas que fique claro: é um complemento, não uma substituição! Mesmo fazendo uso do feedforward, não devemos nunca deixar de aproveitar insights de um sistema estruturado de feedbacks.

 

No caso de Amir, ele perguntou à Tatiana o que ela achava que poderia melhorar sua relação de trabalho. Ela respondeu que queria mais apoio.

 

Para traduzir o conceito de suporte em comportamentos que ele pudesse praticar, Amir pediu a ela exemplos de como seria o suporte no dia a dia. Ela solicitou uma verificação diária para alinhar o progresso, as prioridades, as preocupações e os desafios.

 

Colocar isso em prática ajudou a construir a confiança de Tatiana em Amir e a dar-lhe clareza e confiança para seguir em frente em seu trabalho de forma independente, assim como Amir esperava.

 

Por sua vez, a confiança melhorada, a comunicação e o entendimento compartilhado reduziram a frustração de Amir e o ajudou a se sentir mais capaz de gerenciar esse relacionamento fundamental.

 

Envolvendo-se neste tipo de aprendizagem autodirigida, os líderes não apenas melhoram suas habilidades. Eles também servem como modelos de aprendizagem, abertura e responsabilização pelo impacto interpessoal.

 

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Comunicar o que você está tentando fazer de forma diferente e buscar feedback ou feedforward ajuda a gerar suporte para seus esforços de melhoria, o que pode aumentar seu impacto. Com essa abordagem, você tem muito mais probabilidade de ter sucesso do que se tentar resolver os problemas de liderança impondo uma solução a outra pessoa.

 

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6 técnicas para praticar a comunicação não-violenta no ambiente de trabalho

 

Veja como estratégias simples podem transformar positivamente seu ambiente de trabalho, apenas mudando a forma como você se comunica com seus colegas!

 

Você já pensou sobre como a sua forma de se comunicar tem afetado suas relações?

 

Muitas vezes não sabemos como nos comunicar em situações desconfortáveis ou inusitadas, e isso afeta diretamente nossos relacionamentos.

 

No ambiente de trabalho temos sempre que controlar nossos sentimentos. Fomos ensinados a assumir uma postura profissional na qual a raiva, a insatisfação, a tristeza, e outros sentimentos tomados como negativos, não devem ser expressados.

 

A verdade é que somos seres multifacetados, passíveis aos mais diversos sentimentos, e precisamos expressá-los.

 

Porém, existem maneiras de comunicar esses sentimentos de forma correta, ainda que os mesmos sejam considerados ruins.

 

Infelizmente, quando nossos sentimentos não são expressados, podemos acabar adotando uma comunicação violenta.

 

Dessa forma, para solucionar os conflitos que podem ser causados em nossa comunicação, Marshall B. Rosenberg publicou o livro “Comunicação Não-Violenta”.

 

O autor, que era PhD em Psicologia Clínica pela Universidade de Wisconsin, dedicou sua carreira a ajudar pessoas a aprimorar as relações pessoais e profissionais, através do respeito, atenção e empatia.

 

Marshall Rosenberg escreveu seu livro na forma de um manual prático para auxiliar pessoas a superarem a violência que pode ser expressa através da comunicação.

 

Quer saber como se comunicar de maneira não-violenta? Então, embarque nessa leitura para aprender como expressar seus sentimentos e agir com mais empatia, melhorando assim sua relação com os colegas!

 

Comunicação não-violenta nas organizações

 

1. Não se compare aos outros

 

 

Sabemos que todos nós tendemos a nos comparar uns com os outros. E, no ambiente de trabalho, a comparação pode ser constante.

 

Porém, o que não sabemos é o quanto nos comparar pode influenciar a nossa comunicação para com o outro.

 

Quando olhamos de forma comparativa, acabamos julgando o outro, e esquecemos que possuímos vivências diferentes.

 

Marshall B. Rosenberg explica em sua obra que, para nós seres humanos, é difícil não “julgar o livro pela capa”, uma vez que comparar e julgar está em nossa natureza.

 

Quando julgamos o outro a partir de nossas experiências, sem considerá-lo um ser humano único e multifacetado, tendemos a expressar preconceitos em nossa fala que nos impedem de agir com empatia em relação ao outro.

 

Um bom exercício para perceber se estamos julgando o outro baseado em nossas experiências é se atentar a frases como: “tal pessoa é preguiçosa”; “eles são preconceituosos”; “o seu problema é ser puxa-saco demais” etc.

 

Eliminar esses comportamentos é um passo essencial para praticar a comunicação não-violenta no trabalho.

 

2. Expresse seus sentimentos

 

 

Quem nunca ouviu ou falou a frase “engole o choro”, “homem não chora” etc, que atire a primeira pedra!

 

Vivemos em um mundo no qual expressar sentimentos nem sempre é considerado importante e, muitas vezes, é até mal visto. Se em nossas vidas pessoais sentimentos podem ser um problema, imagina na vida profissional.

 

O que muitos não sabem é que a vida seria muito mais simples se soubéssemos expressar nossos sentimentos da maneira correta.

 

Quando aprendemos a forma certa de comunicar nossos sentimentos no trabalho, podemos, por exemplo, deixar claro se nossas expectativas estão sendo atendidas ou não, sem ferir os outros.

 

Nossos sentimentos também influenciam a forma como reagimos às ações dos outros. Podemos, por exemplo, sentir raiva quando recebemos um feedback ruim ou desapontados quando nosso esforço não é reconhecido.

 

O autor aponta que:

 

O que os outros dizem e fazem pode ser nosso estímulo, mas nunca a causa dos nossos sentimentos.

 

Dessa forma, devemos entender que a forma na qual reagimos a algo que foi dito, que não nos agrada, diz respeito somente a nós e não ao outro.

 

Se todos pudéssemos aprender que somos responsáveis apenas pelos nossos sentimentos, deixaríamos de ser escravos emocionais das reações e sentimentos dos outros.

 

Para comunicar nossos sentimentos de forma não-violenta, precisamos ter empatia pela pessoa que o estamos direcionando.

 

E, para não alimentar sentimentos ruins quando alguém se comunica de forma inadequada conosco, precisamos ter em mente que somos os únicos responsáveis pela forma que estamos nos sentindo.

 

3. Seja empático

 

 

Como mencionado anteriormente, precisamos exercer a empatia para nos comunicarmos de maneira não-violenta, e para desenvolvermos a habilidade de sermos empáticos devemos nos livrar de nossas ideias preconcebidas e julgamentos.

 

Quando tratamos o outro com empatia, somos capazes de observar suas necessidades e sentimentos independente das palavras que são usadas.

 

Segundo o autor, quando oferecemos empatia às pessoas evitamos uma possível resposta desagradável.

 

Quando ouvimos com empatia podemos nos expressar de forma mais positiva para não ferir os sentimentos dos outros, e aprimoramos a habilidade de ouvir sem tornar o que está sendo dito como algo pessoal.

 

Dessa forma, pratique se colocar no lugar do outro para compreender seus motivos, abuse da empatia na hora de falar e de ouvir, e trate seus colegas da forma que gostaria de ser tratado.

 

4. Faça solicitações

 

 

Fazer uma solicitação pode ser uma situação complicada. Não sabemos determinar o que a outra pessoa está pensando ou sentindo em relação ao nosso pedido.

 

Existem algumas estratégias que podemos adotar para que o diálogo na hora de fazer um pedido seja o mais confortável possível.

 

Acima de tudo, independentemente se você está em uma posição de poder ou não, utilize sempre uma linguagem positiva e clara ao fazer um pedido a alguém. Dessa forma, você não precisará presumir se o outro compreendeu a solicitação ou não.

 

Quando fazemos nossos pedidos como exigências, usamos uma linguagem negativa que bloqueia a compaixão no ouvinte.

 

Ainda que a exigência parta de alguém que está em posição de autoridade, esse tipo de solicitação soa para o ouvinte como uma ameaça que irá gerar uma punição caso não seja cumprida.

 

5. Expresse sua apreciação

 

Uma outra maneira de se comunicar de forma não-violenta no ambiente de trabalho é através da apreciação.

 

Infelizmente, muitas vezes, nos deparamos com tarefas que são chatas para nós e mesmo assim temos que realizá-las. Não seria mais encorajador se recebêssemos um feedback positivo quando entregássemos um resultado?

 

Segundo Marshall B. Rosenberg, existem três componentes importantes ao expressarmos apreciação, são eles:

 

  1. As ações que contribuíram para o bem estar de todos;
  2. As necessidades específicas que foram atendidas;
  3. Os sentimentos agradáveis gerados pelo atendimento dessas necessidades.

 

A comunicação não-violenta nos encoraja a receber a apreciação com a mesma qualidade empática que a expressamos.

 

6. Pratique a comunicação não-violenta e mude seu ambiente de trabalho!

 

6 técnicas de Comunicação não-violenta nas organizações

 

Como podemos ver, a forma que nos comunicamos afeta diretamente as pessoas ao nosso redor. E, no ambiente de trabalho, precisamos que nossa comunicação não afete negativamente as pessoas ao nosso redor.

 

Podemos nos comunicar de maneira não-violenta se nos colocarmos no lugar do outro e refletirmos sobre os sentimentos que nossa mensagem está passando.

 

Através da prática da empatia, podemos falar o que pensamos, porém de uma maneira mais branda. Não precisamos guardar nossos sentimentos porque sabemos a forma certa de expressá-los.

 

Use palavras que não firam os sentimentos dos demais, e não se ressinta quando alguém se comunicar de forma violenta com você, pois o que os outros dizem pode ser um estímulo, mas nunca a causa dos nossos sentimentos.

 

Trate seus colegas da forma que você gostaria de ser tratado e comunique-se da mesma maneira que gostaria que os outros se comunicassem com você!

 

Este post foi produzido pela equipe do PocketBook4You, uma plataforma que oferece centenas de resumos de livros dos maiores autores e best-sellers da atualidade, e tem como principal missão levar conhecimento diversificado que se encaixa no dia a dia de cada um dos seus usuários, ao redor do Brasil e do mundo!

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Análise de pessoas: qual o poder do People analytics?

 

Quando falamos de um RH moderno e integrado, estamos falando de people analytics — termo em inglês para “análise de pessoas”. Isso porque esse conceito veio com a intenção de transformar completamente a relação entre as pessoas e os dados numa organização. E está conseguindo!

 

People analytics = Analise de pessoas

 

Não é exatamente uma ideia nova, mas a prática de people analytics ganhou volume nos últimos anos. E embora o mercado brasileiro ainda esteja engatinhando nesse sentido, se comparado aos mercados americano e europeu, já podemos averiguar a ampla aceitação da prática por organizações maiores e mais sofisticadas.

 

Afinal, nada mais urgente do que um sistema integrado que consiga processar os dados com rapidez e inteligência. E possa dar a líderes e demais colaboradores os insumos necessários para a melhor tomada de decisão.

 

Ok, tudo isso é ótimo, mas… Você sabe exatamente o que faz a prática de people analytics? Sabe como ocorre a tal análise de pessoas? Entende por que deve considerar implementá-la na sua organização? E depois de implementada, sabe como utilizar todo o seu potencial?

 

É sobre isso que falaremos neste texto.

 

  1. People Analytics: uma breve explicação da análise de pessoas
  2. O poder do people analytics
  3. Análise de pessoas em números
    1. Um case de sucesso Mindsight
  4. Quais áreas se beneficiam com people analytics?

 

1. People Analytics: uma breve explicação da análise de pessoas

 

Antes de mais nada, vamos dar uma passada no conceito de people analytics. Explicar a você o que isso significa, mostrando a ideia central do conteúdo.

 

Isso porque, embora um estudo da McKinsey de 2019 tenha mostrado que a maioria das grandes companhias tem times de people analytics (com mais de 70% dos gestores citando esse tema como prioridade máxima), no Brasil não é exatamente assim.

 

Ao longo dos anos, com a nossa experiência em análise de pessoas, notamos que muitos líderes brasileiros e profissionais de RH desconheciam o tema por completo. Alguns até já tinham ouvido falar, mas ainda hoje não sabem exatamente do que se trata.

 

Então, o que é people analytics?

 

People Analytics nada mais é do que a maneira inteligente usar os dados da sua organização e da força de trabalho para melhorar a tomada de decisão.

 

Em termos mais técnicos, é a prática de coletar dados organizacionais (dos funcionários, da equipe e da empresa como um todo) e transformá-los em informações acionáveis, no intuito de otimizar a forma de lidar com os negócios. Ou seja, otimizar a tomada de decisão e reduzir os erros de gestão.

 

Dessa forma, um sistema de análise de pessoas (ou people analytics) agrupa os dados em um só lugar e trabalha com as informações de maneira inteligente.

 

E como isso é feito?

 

Com algoritmos de inteligência artificial capazes de processar os dados e se aprimorar com o passar do tempo. E o mais bacana: consegue fazer predições de acontecimentos futuros.

 

Ou seja, a IA usa o banco de dados e traça padrões de comportamento para prever coisas que ainda não aconteceram!

 

Análise de pessoas e de dados - Como o people analytics integra os sistemas

 

Legal, não é? E nada complicado de entender.

 

O termo em inglês assusta mais do que o seu significado. No fundo, é bem simples de entender — mas às vezes, por ainda não estar totalmente assimilado pelo mercado nacional, é algo que pode causar receio.

 

2. O poder de people analytics

 

As últimas novidades em dados e análise de pessoas vêm do campo de análises avançadas de RH, no qual a aplicação de novas técnicas e novas formas de pensar a gestão de talentos estão se tornando mais comum.

 

As implicações para o nosso departamento são profundas. Vemos que a gestão de talentos em muitas empresas quase sempre acaba girando em torno de relacionamentos pessoais. E a tomada de decisão, em vez de ser baseada em uma análise profunda, acaba tendo como base referências pouco assertivas: memória, feeling ou experiências passadas.

 

A análise de pessoas avançada oferece aos profissionais de RH a oportunidade de se posicionarem mais estrategicamente frente ao mercado.

 

Usando inteligência artificial e técnicas de ponta no processo de recrutamento e na retenção de talentos, a prática de people analytics vem transformando muitas organizações ao redor do mundo. Em alguns meses, é possível perceber — e mensurar — um salto na geração de valor.

 

Muitas empresas tentam, de maneira convencional, lidar com os problemas de retenção conduzindo entrevistas de desligamento em profundidade.

 

A vantagem importante das novas técnicas analíticas sobre essa abordagem é que elas são preditivas, em vez de reativas, e fornecem mais informações objetivas do que as descobertas mais qualitativas de uma discussão individual.

 

Uma solução de análise de pessoas ajuda muito na retenção de talentos: a IA consegue detectar padrões de comportamento não observados por líderes e profissionais de RH e combiná-los com várias fontes de dados. Dessa forma, pode-se chegar a uma conclusão muito mais interessante sobre as necessidades da sua força de trabalho.

 

Transformação estrutural

 

Claro que a ferramenta não fará o trabalho sozinha. E nem queremos isso! Uma empresa é feita de gente. E essa gente é quem deve tomar as principais decisões e fazer as transformações mais duradouras no ambiente de trabalho. Por isso mesmo é imprescindível que haja toda uma preparação anterior.

 

Seções de feedback, reuniões para gerar ideias, entrevistas… Tudo isso favorece a criação de um conjunto de hipóteses. Aí entra a coleta de dados para testagem e averiguação. Em seguida, são usados diferentes algoritmos para obtenção de insights em um amplo nível organizacional.

 

É nessa hora que determinados grupos de funcionários são identificados e as previsões coletivas e/ou individuais são feitas. Por último, os insights dos modelos precisam ser validados e uma série de intervenções concretas é posta prática.

 

3. Análise de pessoas em números

 

Segundo a própria McKinsey, grandes empresas que implementaram técnicas mais avançadas de análise de pessoas já estavam colhendo os louros da mudança cinco anos atrás.

 

Mesmo sem citar nomes, dizem que uma importante organização de saúde usou essa prática para gerar mais de US$ 100 milhões em economia! E, ao mesmo tempo, melhorar o engajamento de sua força de trabalho.

 

A organização descobriu que uma remuneração muito variável ​​e desigual estava incomodando os funcionários e gerando atritos entre eles.

 

Depois que o sistema de people analytics identificou uma faixa ideal de compensação (com limites máximo e mínimo), foi aumentou o envolvimento e a produtividade de seus funcionários – e reduziu não apenas sua taxa de atrito, mas também seus gastos totais de compensação.

 

Também citam outra empresa que, graças às análises preditivas de comportamento, conseguiu reduzir seus bônus de retenção em US$ 20 milhões!

 

Por meio desse processo, a empresa constatou que o investimento limitado em gestão e treinamento de funcionários e o reconhecimento inadequado foram os principais fatores de saída do pessoal.

 

Case de sucesso Mindsight

 

A Trinus Co. é uma holding composta por várias empresas com gestão em fundos de investimentos, focada especificamente no setor imobiliário.

 

Como toda organização em crescimento acelerado, ela passava por um momento de rápidas e profundas transformações na sua estrutura organizacional, impactando a estratégia de negócios.

 

Nesse contexto, o quadro de funcionários foi aumentando radicalmente. Consequentemente, as contratações se tornaram muito mais frequentes e novas áreas foram sendo criadas a toque de caixa.

 

Em meio a essa turbulência, é natural que a cultura organizacional sofra algum tipo de enfraquecimento. E mais natural ainda, que haja aumento do turnover de funcionários.

 

Você não sabe quanto você está gastando com turnovers na sua empresa? Então acesse a nossa Calculadora de Turnover e faça as contas!

 

Estava claro para a liderança que havia urgência de reestruturar e reorganizar as informações. Uma sólida análise de pessoas e de dados daria mais embasamento na hora de tomar decisões.

 

Dessa forma, a Trinus tinha alguns objetivos naquele momento:

 

  • Unificar as informações numa única plataforma
  • Facilitar o acesso aos dados
  • Conservar os dados no sistema, evitando perdas após certo período
  • Gerar análises e insights para a gestão de pessoas
  • Tornar o RH mais estratégico.

 

Resultados concretos

 

Após a implementação de people analytics no departamento, a Trinus pode contar com as seguintes melhorias:

 

  • Gestão mais eficiente – hoje todos os gestores conseguem consultar facilmente a plataforma e acessar as informações
  • Alertas preditivos – o sistema emite alertas para o RH quando existe alguma oportunidade ou quando há um risco iminente (no caso da Trinus, hoje há 6 tipos diferentes de alertas de funcionamento)
  • Tomada de decisão assertiva – quanto mais o tempo passa, mais assertivo fica o algoritmo (afinal, sendo baseados em inteligência artificial, ele se aprimora ao longo do tempo)
  • RH antecipador e estratégico – a prática de people analytics tirou do RH a necessidade de cumprir exaustivas tarefas operacionais, dando a ele insights e mais oportunidades de ser estratégico.

 

Caso você queria ler o case completo, acesse este link. Lá explicamos com detalhes tudo o que foi feito na empresa parceira.

 

4. Quais áreas se beneficiam com People Analytics?

 

Estratégia de análise de pessoas e de dados

 

A análise de pessoas integrada à análise de dados consegue realmente transformar uma organização. E, como pudermos ver, muitas áreas do RH são beneficiadas pela implementação de people analytics.

 

Mas quais áreas são essas? Vamos aqui citar então as principais áreas em que a prática de people analytics beneficia:

 

  • Recrutamento e seleção – Com people analytics, é possível analisar seu pool de talentos com mais profundidade para deixá-lo mais qualificado. Isso não apenas ao longo do processo, mas antes mesmo de ele começar.
  • Gestão de desempenho – Haverá automação de tarefas e otimização dos processos de gestão, gerando mais liberdade ao gestor e aumento produtivo da força de trabalho. Além disso, será mais fácil controlar e compreender os indicadores de RH, promovendo mais assertividade nas avaliações de desempenho.
  • Engajamento dos funcionários – Um sistema capaz de analisar os dados constantemente consegue enxergar com mais facilidade as dores dos seus colaboradores. Assim, poderá fornecer insumos ao gestor para agir antes mesmo que o funcionário se desengaje e os índices de absenteísmo comecem a disparar.
  • Desenvolvimento de talentos – Melhor planejamento dos recursos da equipe, do departamento e da organização como um todo. Além disso, o sistema consegue observar quais funcionários estão desempenhando abaixo do esperado e sugerir planos de melhoria. Ao mesmo tempo, é capaz de atuar junto com os high performers da empresa
  • Formação de líderes – Em médias e grandes organizações, o líder tem uma tarefa bastante árdua: conseguir incentivar seu time sem se desconectar das metas da equipe, da cultura organizacional e da burocracia que costuma engessar o processo.

 

People analytics = Analise de pessoas

 

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People analytics melhorando os processos de RH da sua empresa

 

É interessante notar como parte significativa das organizações ainda reluta em acatar o conceito de transformação. Essas empresas insistem em engessar seus processos de RH, sua cultura e a estratégia geral do negócio, descartando enormes melhorias apenas por desconfiança ou incompreensão.

 

People analytics ajudando a melhorar processos de RH

 

No fundo, no fundo, estamos falando em mudança de sistemas. Ou melhor, de um sistema de sistemas — já que tudo se inicia pelo sistema mais sofisticado de todos: as pessoas.

 

Por esse motivo, a transformação organizacional é exclusivamente adequada para a abordagem de análise, previsão e pesquisa experimental do campo de análise de pessoas — ou, como costumamos denominar, people analytics.

 

Mas de que forma a prática de people analytics consegue transformar todas essas áreas? Como consegue automatizar os processos de RH, consolidar a cultura e melhorar a estratégia da sua organização?

 

É isso que veremos neste post. Vamos lá?

 

1. Transformações dos processos de RH

 

De forma geral, consideramos que há três tipos de transformações (não apenas simples “mudanças”) que podem ser beneficiados com uma implementação de people analytics:

 

  • Transformação dos processos de RH
  • Transformação cultural
  • E transformação estratégica.

 

Porém, ao que parece, há uma quantidade enorme de organizações lutando contra a corrente — ou seja, evitando e às vezes até mesmo impedindo determinadas transformações internas.

 

Transformação dos processos de RH

 

É uma decisão contraproducente porque, cedo ou tarde, essas empresas mais tradicionais vão perceber que terão de acompanhar os “novatos digitais”. E até mesmo empresas nativas digitais nascidas como disruptivas sabem que precisam se transformar.

 

Podemos citar um exemplo muito notório: o Uber. Com apenas dez anos, ele já mudou completamente o modelo de negócios dos táxis. Aliás, os próprios taxistas acabaram migrando para o Uber, aderindo ao aplicativo a fim de não perderem suas corridas.

 

E se você acha que a empresa parou por aí está enganado! Agora está tentando passar de uma plataforma de software para um laboratório de robótica, no intuito de construir carros autônomos.

 

É um passo que nos aproxima daquela visual idealizado de um futuro tomado pela inteligência artificial e coisas do gênero — mas, desta vez, gerando bons frutos.

 

Características definidoras

 

De qualquer forma, embora o número de iniciativas que caem sob a ideia de “transformação” seja algo profundamente amplo, a ponto de às vezes parecer até meio sem sentido, essa amplitude é na verdade uma das características definidoras que diferenciam a transformação da mudança comum.

 

Mas o que é exatamente uma transformação? Bom, uma transformação é todo um portfólio de iniciativas de mudança que, juntas, formam um programa integrado. Essas transformações se mantêm ao longo do tempo, não sofrendo grandes alterações em curto prazo.

 

Portanto, como dissemos na introdução, uma transformação é um sistema de sistemas, todos derivados do sistema mais complexo que existe, que é o ser humano. As pessoas são as engrenagens principais de uma organização — e são elas que realizam as transformações.

 

Por esse motivo, a transformação organizacional é exclusivamente adequada para a abordagem de análise, previsão e pesquisa experimental do campo de análise de pessoas.

 

2. O que people analytics tem a ver com essas transformações?

 

Você já deve saber o que é people analytics, certo? Se não sabe ou tem dúvidas, explicamos para você.

 

De forma simplificada, people analytics (expressão em inglês para “análise de pessoas”) é a prática de usar dados sobre comportamentos, relações e características humanas para a tomada de decisão.

 

Atualmente, é a maneira mais inteligente — e completa — de se analisar a força de trabalho e os processos de RH de um organização. Isso porque a prática de people analytics vincula a tomada de decisão à busca de melhores padrões e de aprendizagem constante.

 

Dessa forma, decisões pobres — baseadas em evidências anedóticas, hierarquia e vieses — vão deixando de existir para dar espaço a decisões de alta qualidade baseadas em evidências concretas, análise de dados e predição.

 

Aproveitamos o ensejo para trazer à tona um depoimento de quem entende do assunto. A gestora de group program da Microsoft, Chantrelle Nielsen, e a presidente e chefe comercial da Guild Education, Natalie McCullough, levantaram alguns dados sobre transformações nas empresas que conhecem.

 

Tendo trabalhado com inúmeras empresas “Fortune 500” na divisão Workplace Analytics da Microsoft, Chantrelle observou que essas organizações usavam o people analytics de três maneiras principais para ajudar a compreender e conduzir seus esforços de transformação.

 

Quais são as três maneiras? Aquelas que dissemos no tópico anterior: processos de RH, cultura organizacional e estratégia dos negócios. Vamos falar sobre cada uma delas separadamente.

 

3. Transformações nos processos de RH

 

Em iniciativas básicas de transformação funcional ou de processo, que muitas vezes são impulsionadas pela digitalização, é possível observar exemplos da prática de people analytics sendo usada para medir atividades e encontrar uma maior expertise — isto é, alguém que realmente entenda do assunto.

 

Podemos citar um exemplo. Uma equipe de people analytics em uma empresa global de CPG foi recrutada para otimizar um processo financeiro que acontecia mensalmente em todas as subsidiárias de países ao redor do mundo.

 

A diversidade das regras contábeis locais acabava impedindo a padronização perfeita. Ou seja, que representasse de fato a realidade e pudesse ser usada como baliza para futuras decisões.

 

Além disso, a dispersão geográfica das equipes tornava difícil para o grupo de transformação reunir informações da maneira que faria normalmente, isto é, em conversas.

 

Dados analíticos e confiáveis

 

Portanto, em vez de começar com conversas de descoberta, os dados analíticos de pessoas foram usados ​​para definir a linha de base do tempo gasto nos processo de RH em cada país. E também para mapear as redes das pessoas envolvidas.

 

Eles descobriram que um país era 16% mais eficiente do que a média dos demais países: obtiveram os mesmos resultados em 71 horas-homem a menos por mês e com menos 40 pessoas envolvidas a cada mês.

 

A equipe de people analytics ficou surpresa. Assim como a equipe de finanças daquele país, que não tinha motivos para se comparar com outros países e não tinha ideia de que era um ponto brilhante.

 

O escritório de transformação abordou os líderes financeiros do país com suas descobertas e os tornou parceiros na melhoria de processos para o restante das subsidiárias.

 

É improvável que a empresa CPG teria sido capaz de reconhecer e replicar esses pontos brilhantes se tivesse empreendido a transformação com uma abordagem de cima para baixo.

 

E, talvez mais importante, envolveu e engajou as pessoas no terreno que haviam descoberto involuntariamente uma maneira melhor de fazer as coisas.

 

4. Transformações na cultura organizacional

 

Onboarding e cultura organizacional

 

Em iniciativas de transformação de cultura organizacional de baixo para cima, a forma como as coisas são feitas é tão ou mais importante do que o que é feito. Loops de feedback e outros métodos de narrativa baseada em dados são uma excelente forma de a prática de people analytics fazer a transformação da cultura acontecer.

 

Muitas vezes, os fatos podem mudar a conversa de um cansaço acenar com a cabeça para a curiosidade. Uma equipe de people analytics em uma empresa de engenharia estava lutando para ajudar a desenvolver os gerentes da empresa, por exemplo.

 

Os gerentes muitas vezes perpetuam uma cultura de “afundar ou nadar” que não se adequava às aspirações da empresa de ser um local de trabalho inclusivo e humano.

 

A análise de dados descobriu que as equipes cujos gerentes gastaram pelo menos 16 minutos de contato individual com cada direto por semana tiveram 30% mais subordinados diretos engajados do que o gerente médio, que gastou apenas 9 minutos por semana com os diretos.

 

Quando trouxeram para a linha de frente aquela história baseada em dados, de repente um lugar-comum se transformou em um benchmark útil que chamou a atenção dos gestores.

 

Dessa forma, a narrativa de dados é uma maneira leve de construir a confiança entre as partes interessadas e trazer a ciência comportamental para a transformação da cultura.

 

5. Transformação estratégica

 

A transformação estratégica deve ser feita de cima para baixo. Isso costuma ser necessário por fatores de mercado e tecnologia externos à empresa. Mas aqui a prática de people analytics é um fator crítico para a execução.

 

Uma equipe de people analytics pode servir como uma espécie de painel de instrumentos para rastrear diversos recursos e limites. Por exemplo: capacidade, uso de tempo, redes, conjuntos de competências, desempenho e mentalidades.

 

Tudo isso pode ajudar a identificar onde a mudança é possível e pode medir o que acontece quando você experimenta.

 

Uma equipe de people analytics em uma empresa de serviços financeiros pode ajudar o CEO a gerenciar o crescimento enquanto ele trabalhava para incutir uma nova cultura organizacional. Essa cultura propiciaria aos departamentos administrar de forma mais enxuta e competitiva no mercado.

 

À medida que a transformação se acelerava, as equipes eram solicitadas a fazer mais com menos, gerar mais dados e tomar decisões com mais rapidez. Em meio a isso, os líderes de departamento começaram a ouvir histórias sobre o esgotamento e a fadiga de se fazer essa mudança. E questionaram se o ritmo era sustentável.

 

Para resolver isso, a equipe de people analytics forneceu ao CEO um painel mostrando o número de horas que os trabalhadores do conhecimento estiveram ativos em diferentes equipes.

 

Quando uma equipe inteira é super utilizada, ele sabe que não pode lidar com mais mudanças, enquanto equipes subutilizadas ou desigualmente utilizadas podem ser mais receptivas.

 

Ele também pode dividir o painel por mandato, para saber se as contratações recentes foram efetivamente integradas antes de aprovar novas solicitações de contratação para absorver trabalho extra.

 

6. People analytics automatiza e melhora os processos de RH

 

À medida que as organizações procuram cada vez mais os dados para ajudá-las em seus esforços de transformação, é importante lembrar que isso não significa apenas ter mais dados ou gráficos melhores.

 

Trata-se de dominar o músculo organizacional de usar dados para tomar melhores decisões; para criar hipóteses, experimentar, medir e adaptar.

 

People analytics ajudando a melhorar processos de RH

 

Não é fácil. Mas, por meio da coleta e análise cuidadosas dos dados corretos, uma grande transformação pode ser um pouco menos assustadora e, com sorte, um pouco mais bem-sucedida.

 

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