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Aprendizagem autodirigida e liderança: o que um tem a ver com o outro?

 

Aprendizagem autodirigida é um tema muito recorrente entre os educadores. Afinal, é um prática relacionada com o desenvolvimento de certas competências e conhecimentos.

 

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Mas será que ela faz sentido para o mundo corporativo? Um líder poderia usá-la para melhorar a performance da sua equipe e aumentar a sensação de pertencimento dos membros?

 

Este post vai falar exatamente disso. Vamos lá?

 

1. O que é aprendizagem autodirigida?

 

Aprendizagem autodirigida (ou aprendizagem por si mesmo) refere-se à capacidade do indivíduo de tomar iniciativa para identificar suas próprias necessidades de aprendizagem.

 

Ou seja, determinar os objetivos de aprendizagem, definir as fontes necessárias para aprender, escolher as estratégias adequadas e avaliar os resultados da aprendizagem com ou sem a ajuda de um estranho.

 

Dessa forma, vemos que a aprendizagem autodirigida transforma as pessoas em aprendizes ao longo da vida, munindo-as com aptidões e competências para conseguirem aprender por si próprias. Afinal, é um processo em que os indivíduos assumem a responsabilidade de planejar suas experiências de aprendizagem.

 

Todas as definições sobre aprendizagem autodirigida podem ser encontradas aqui. São décadas de estudos e muito trabalho acadêmico para chegar ao conceito que temos hoje.

 

Características principais da aprendizagem autodirigida

 

A aprendizagem autodirigida pode também ser chamada de autodidatismo, já que a própria pessoa é a responsável por sua aprendizagem. Esse termo ajuda na compreensão porque todos nós sabemos informalmente o que é um autodidata, certo?

 

Mas, no caso, estamos buscando algo mais organizado, um conceito com pontos bem definidos. Assim, fizemos uma lista com as principais características de quem usa a aprendizagem autodirigida:

 

  • Definir objetivos claros para si próprios
  • Moldar seu processo de aprendizagem de acordo com metas e planos
  • Monitorar seu próprio processo de aprendizagem
  • Avaliar os resultados de sua própria aprendizagem
  • Ser autônomo e curioso
  • Ter automotivação e autocontrole
  • Estar aberto para novos aprendizados
  • Tomar iniciativa e começar a aprender.

 

2. Aprendizagem autodirigida e liderança

 

Aprendizagem autodirigida e liderança autodirigida

 

A aprendizagem autodirigida tem um papel importante a desempenhar na competitividade das empresas. Esse reconhecimento foi desenvolvido por vários escritores ao longo da década de 1990.

 

Podemos citar algum deles como registro: Edwards (1995), Calder e McCollum (1998), Morris-Baskett e Dixon (1992), Robinson e Arthy (1999). Mas não se preocupe com todos esses nomes. Isso serve de referência caso você queira ir buscar mais informações.

 

Para esses escritores, a aprendizagem autodirigida entre os colaboradores é um objetivo digno de ser perseguido. E, portanto, é um valor que pode ser incorporado na cultura das organizações que almejam ao desenvolvimento de habilidades e conhecimentos num contexto industrial em rápida mudança.

 

Segundo o professor Peter Smith, que organizou um estudo sobre o tema:

 

Há um grande valor comercial em incentivar os funcionários a se tornarem aprendizes eficazes, de modo a perseguirem seus objetivos de aprendizagem e resultados que contribuam para a marca. E isso sem a necessidade de que toda a aprendizagem ocorra apenas quando houver treinamento direto por um instrutor.

 

Contudo, existem inúmeras evidências de que essa prática não é muito estimulada nas empresas em geral. Embora seja um tema recorrente na academia e em círculos mais especializados, a aprendizagem autodirigida ainda é um tabu dentro das organizações.

 

Isso pode ser checado no próprio artigo de Smith. Trabalhando com aprendizes em diversos setores da indústria, ele mostrou que havia uma preferência por um aprendizado bem estruturado e conduzido por instrutor.

 

Além disso, os indivíduos na amostra de Smith também estavam menos entusiasmados em aprender por meio de textos e apresentações. E mais animados com a experiência prática propriamente dita.

 

E no caso da liderança, essa ideia faz sentido? É melhor um líder que incentive a aprendizagem autodirigida entre seus colaboradores ou um que tenha para si as rédeas do desenvolvimento?

 

3. O caso de Amir e Tatiana

 

Para ilustrar o que estamos dizendo, vamos usar um depoimento da Harvard Business Review sobre um de seus clientes. Eles contaram tudo através de dois personagens reais — mas com nomes fictícios: o gerente Amir e a líder de equipe Tatiana.

 

Amir é chefe de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organização humanitária internacional. Seis meses em sua nova função como gestor, ele identificou oportunidades para aumentar a eficiência e transparência dos processos. E também estruturou um plano para implementar as mudanças.

 

Porém, ele estava ficando completamente fora de si. Porque Tatiana, uma líder de equipe, não parecia compartilhar das mesmas ideias do seu superior. Enquanto Amir explicava as mudanças que deveriam ser feitas, Tatiana simplesmente ignorava as novas diretrizes. Ela continuou a fazer as atividades do mesmo jeito de sempre.

 

Essa luta consumiu seu tempo e energia de todos. E impediu que a estratégia de Amir fosse colocada em prática. E, segundo consta sua biografia, ele possuía duas décadas de experiência em cadeia de suprimentos e uma mente analítica afiada. Portanto, estava mais que qualificado para o trabalho!

 

No entanto, seu domínio técnico contrastava fortemente com a dificuldade que ele experimentava diante do difícil desafio de gerenciar pessoas. Nisso, Amir era como milhares de outros líderes do mercado.

 

4. Problemas na liderança

 

Com base em observação e na expertise dos profissionais, foi possível elencar 4 problemas mais frequentes numa liderança:

 

  1. Promoção por aptidão técnica somente – Indivíduos são promovidos para funções de liderança por conta de um conjunto de habilidades e conhecimentos técnicos somente. Isso lhes permitem um bom desempenho dentro do seu domínio técnico, mas nem sempre se traduz em boa liderança. É comum vermos colaboradores que tinham excelente performance lutando inspirar sua equipe nas suas respectivas responsabilidades. E alinhar o compromisso do time com a missão da organização.
  2. Conceitos equivocados – Os gestores muitas vezes operam com suposições equivocadas sobre liderança e não apreciam sua própria contribuição para as dificuldades que experimentam. Como resultado, eles frequentemente diagnosticam erroneamente, se perdem em sua busca por soluções e adotam comportamentos ineficazes. Eles falham em aprender e crescer como líderes.
  3. Comportamentos ineficazes – Algumas ações da liderança podem escorregar em práticas obsoletas e ineficazes, como agir com autoritarismo e/ou querer atuar em absolutamente todas as frentes de trabalho. Elas corroem o desempenho da equipe e o bem-estar dos membros. É importante dar valor aos funcionários (afinal, se não possuem valor, por que ainda estão na empresa?) e estar ligado às melhores práticas da liderança.
  4. Não estimular a evolução dos funcionários – Muitas organizações deixam de preencher essa lacuna com o treinamento e coaching necessários para desenvolver especialistas técnicos ou funcionais em líderes qualificados. Eles também não conseguem priorizar a liderança eficaz em seus sistemas de recompensa e cultura.
  5. Falta de comunicação eficaz – Sem comunicar claramente o que a liderança eficaz parece na prática, valorizando-a e fornecendo oportunidades estruturadas para melhorar nela, eles contribuem para a lacuna entre a eficácia real e potencial dos líderes.

 

Soluções que parecem boas, mas…

 

Voltando ao caso de Amir e Tatiana, temos a seguinte questão: Tatiana resiste à implementação de mudanças que Amir introduziu. Ela falha em distribuir e estimular a responsabilidade dos membros pela implementação, não toma muita iniciativa e depende excessivamente de Amir para orientação. Isso acaba impedindo o progresso na estratégia planejada.

 

Aí ele pensou, pensou, e tomou uma decisão! Para resolver esses problemas, bolou uma solução aparentemente interessante.

 

Começou a acompanhar o desempenho da Tatiana e dos membros da equipe dela. Em vez de buscar um trabalho conjunto, passou por cima dela e abordou diretamente os membros do time para obter informações importantes. Por fim, registrou as críticas ao trabalho dela no sistema de avaliação de desempenho e especificou horários fixos em que ela poderia entrar em contato com ele.

 

Para Amir, parecia uma solução ótima! Mas o resultado provou que foi uma abordagem completamente equivocada. Em vez de produzir os efeitos que ele esperava, suas ações agravaram a situação.

 

Tatiana se sentiu prejudicada, desrespeitada, mal gerenciada… E com razão! Afinal, percebeu que seu trabalho estava sendo desprezado e seu posto de liderança, ameaçado.

 

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Diante disso, ela começou a blindar sua equipe das interferências de Amir. Em vez de exibir mais iniciativa e independência, ela evitou assumir responsabilidades por medo de fazer algo que desagradasse a Amir.

 

Profundamente abalada pelas baixas notas na sua avaliação de desempenho e preocupada que isso pudesse prejudicar sua carreira (ou pelo menos sinalizar um possível desligamento), ela entrou em contato com o RH e a diretoria, e fez uma reclamação formal contra ele. Como consequência, Amir também se sentiu frustrado e ameaçado.

 

O estresse tomou conta do ambiente de trabalho. E cada uma das partes concluiu que era impossível trabalhar com a outra pessoa.

 

5. Aprendizagem autodirigida para uma liderança autodirigida

 

Aprendizagem autodirigida e teamwork

 

Como Amir poderia se recuperar desse tipo de erro e melhorar sua liderança? De que forma você pode resolver os desafios e aumentar sua eficácia como líder? Temos mesmo que sempre esperar da organização? E se ela não ajudar, “tudo bem então, não há nada que a gente possa fazer”?

 

Claro que há! Sempre há algo que a gente pode fazer!

 

É aqui que entra a aprendizagem autodirigida e sua filha mais nova: a liderança autodirigida. Se os líderes se comprometerem com esse tipo de desenvolvimento, muitos desses problemas podem ser resolvidos — ou pelo menos minimizados.

 

Entendendo que a aprendizagem é um exercício constante, o líder deve ser capaz de identificar o que pode fazer de diferente na sua liderança. Deve aplicar seus conhecimentos para soluções de novos desafios, mas também buscar contribuições externas e experimentar novos comportamentos.

 

Esse tipo de desenvolvimento é importante não só para o líder, mas para todos ao seu redor. É um valor que deve ser incentivado dentro da equipe para que ela não fique engessada e sem ação, esperando tudo “de mão beijada”.

 

Um dos fatores que separam as pessoas que realmente lideram daquelas que simplesmente ocupam uma posição de liderança é a compreensão da importância do aprendizado e crescimento contínuos.

 

Os melhores líderes entendem que sempre há algo novo a se aprender. Seus hábitos incluem: questionar a si mesmo, refletir de tempos em tempos sobre seus processos, buscar os mais diversos feedbacks e estruturar suas próprias experiências de aprendizagem.

 

No próximo tópico mostraremos formas de se fazer isso.

 

6. Como estimular a aprendizagem autodirigida no seu time?

 

Temos aqui 3 etapas importantes que você deve cumprir.

 

1) Identifique a competência de liderança que deseja desenvolver

 

Se assim como Amir você está enfrentando um problema (e provavelmente está, pois problemas são abundantes numa liderança), reflita sobre o que é necessário para fazer melhor como líder.

 

De início, se preocupe mais com o desenvolvimento interno do que com fatores externos que o incomodam. Mudar o foco do problema é uma etapa crucial.

 

Ao aplicar os mesmos tipos de pensamento aos desafios de liderança que eles aplicaram com sucesso aos problemas técnicos. Os especialistas técnicos muitas vezes procuram “consertar” os outros e não conseguem reconhecer seu próprio papel no problema.

 

A menos que você desenvolva um insight sobre como seus padrões de pensamento e reação interagem com os de seus funcionários, você se verá na mesma situação repetidamente. Sua análise dos desafios de liderança que você enfrenta será incompleta e suas estratégias para resolvê-los não funcionarão.

 

Embora Amir tenha começado querendo mudar as atitudes e o comportamento de Tatiana, pedi a ele que considerasse como seria o sucesso e o que ele precisava ser capaz de fazer de forma mais eficaz a fim de criar os resultados que desejava. Ele expressou seu desejo de desenvolver uma relação de trabalho melhor com ela — baseada na confiança, compreensão mútua e visão compartilhada — que os capacitasse a avançar juntos nas iniciativas de mudança.

 

Ele também queria ser menos reativo emocionalmente e evitar agir por raiva e frustração.

 

Para fortalecer sua motivação para aprender e se desenvolver, pense sobre o que é significativo para você ao atingir seu objetivo e por que deseja fazê-lo agora. Para Amir, ter um relacionamento respeitoso com as pessoas no trabalho é fundamental para seus valores.

 

Ele reconhece que seu desempenho e bem-estar estão ligados à qualidade de suas relações de trabalho. Também está empenhado em ter um impacto positivo em seu departamento e em melhorar a qualidade do serviço prestado. Assim, ele espera passar para um cargo mais sênior nos próximos dois anos e entende que o avanço de sua carreira depende de ser capaz de liderar mudanças com o apoio de seu pessoal.

 

2) Entenda bem o desafio que você está enfrentando

 

Isso deve ser feito da mesma forma que você faz ao tentar resolver um problema técnico. Para ajudar a aprimorar sua análise do problema, você quase invariavelmente se beneficiará ao considerar as perspectivas dos outros e solicitar feedback.

 

Amir reconhece sua própria tendência a ser impaciente e facilmente irritá-lo. Por meio de conversa com Tatiana, no entanto, ele desenvolveu uma visão mais completa de sua dinâmica interpessoal.

 

Por exemplo, embora a intenção dele em reduzir suas avaliações de desempenho e identificar áreas para melhoria em sua avaliação anual fosse motivá-la a mudar seu comportamento, ele não percebeu que transmitir seu descontentamento por meio de sua avaliação de desempenho em vez de uma conversa parecia um ataque surpresa de um adversário perigoso, em vez de um desafio de um superior de confiança.

 

Em vez de motivá-la, essa abordagem a desanimou!

 

Os desafios da liderança são fundamentalmente de natureza interpessoal — portanto, suas soluções também. Ao convidar Tatiana para compartilhar como ela vivenciou sua relação de trabalho e ouvir com empatia e uma mente aberta, Amir criou uma abertura que lhe permitiu compartilhar sua própria experiência de uma forma que ela pudesse ouvir sem ficar na defensiva.

 

Por meio de suas conversas, Amir e Tatiana não apenas aumentaram seu entendimento mútuo, mas também alcançaram um consenso sobre o desejo e a intenção compartilhados de desenvolver um relacionamento de trabalho melhor.

 

3) Mapeie comportamentos a serem mudados ou implementados

 

Isso deve ser feito usando sua experiência para compreender a situação apresentada e seu próprio papel como líder. Também é útil buscar sugestões de pessoas que o conhecem para ações que você pode tomar, uma prática que o coach executivo Marshall Goldsmith chama de feedforward (termo em inglês que significa algo como “nutrir o futuro” ou simplesmente “avançar”)

 

Feedforward nada mais é do que um conjunto de informações e diretrizes usadas para orientar o futuro. São análises sobre ações acontecendo no presente para aperfeiçoar ações que vão acontecer no futuro. Ele entra como complemento do feedback (informações sobre fatos e comportamentos passados).

 

Mas que fique claro: é um complemento, não uma substituição! Mesmo fazendo uso do feedforward, não devemos nunca deixar de aproveitar insights de um sistema estruturado de feedbacks.

 

No caso de Amir, ele perguntou à Tatiana o que ela achava que poderia melhorar sua relação de trabalho. Ela respondeu que queria mais apoio.

 

Para traduzir o conceito de suporte em comportamentos que ele pudesse praticar, Amir pediu a ela exemplos de como seria o suporte no dia a dia. Ela solicitou uma verificação diária para alinhar o progresso, as prioridades, as preocupações e os desafios.

 

Colocar isso em prática ajudou a construir a confiança de Tatiana em Amir e a dar-lhe clareza e confiança para seguir em frente em seu trabalho de forma independente, assim como Amir esperava.

 

Por sua vez, a confiança melhorada, a comunicação e o entendimento compartilhado reduziram a frustração de Amir e o ajudou a se sentir mais capaz de gerenciar esse relacionamento fundamental.

 

Envolvendo-se neste tipo de aprendizagem autodirigida, os líderes não apenas melhoram suas habilidades. Eles também servem como modelos de aprendizagem, abertura e responsabilização pelo impacto interpessoal.

 

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Comunicar o que você está tentando fazer de forma diferente e buscar feedback ou feedforward ajuda a gerar suporte para seus esforços de melhoria, o que pode aumentar seu impacto. Com essa abordagem, você tem muito mais probabilidade de ter sucesso do que se tentar resolver os problemas de liderança impondo uma solução a outra pessoa.

 

Gostou do conteúdo? Então compartilhe com amigos e colegas de trabalho. Para mais informações sobre nossas soluções, agende uma conversa conosco.

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6 técnicas para praticar a comunicação não-violenta no ambiente de trabalho

 

Veja como estratégias simples podem transformar positivamente seu ambiente de trabalho, apenas mudando a forma como você se comunica com seus colegas!

 

Você já pensou sobre como a sua forma de se comunicar tem afetado suas relações?

 

Muitas vezes não sabemos como nos comunicar em situações desconfortáveis ou inusitadas, e isso afeta diretamente nossos relacionamentos.

 

No ambiente de trabalho temos sempre que controlar nossos sentimentos. Fomos ensinados a assumir uma postura profissional na qual a raiva, a insatisfação, a tristeza, e outros sentimentos tomados como negativos, não devem ser expressados.

 

A verdade é que somos seres multifacetados, passíveis aos mais diversos sentimentos, e precisamos expressá-los.

 

Porém, existem maneiras de comunicar esses sentimentos de forma correta, ainda que os mesmos sejam considerados ruins.

 

Infelizmente, quando nossos sentimentos não são expressados, podemos acabar adotando uma comunicação violenta.

 

Dessa forma, para solucionar os conflitos que podem ser causados em nossa comunicação, Marshall B. Rosenberg publicou o livro “Comunicação Não-Violenta”.

 

O autor, que era PhD em Psicologia Clínica pela Universidade de Wisconsin, dedicou sua carreira a ajudar pessoas a aprimorar as relações pessoais e profissionais, através do respeito, atenção e empatia.

 

Marshall Rosenberg escreveu seu livro na forma de um manual prático para auxiliar pessoas a superarem a violência que pode ser expressa através da comunicação.

 

Quer saber como se comunicar de maneira não-violenta? Então, embarque nessa leitura para aprender como expressar seus sentimentos e agir com mais empatia, melhorando assim sua relação com os colegas!

 

Comunicação não-violenta nas organizações

 

1. Não se compare aos outros

 

 

Sabemos que todos nós tendemos a nos comparar uns com os outros. E, no ambiente de trabalho, a comparação pode ser constante.

 

Porém, o que não sabemos é o quanto nos comparar pode influenciar a nossa comunicação para com o outro.

 

Quando olhamos de forma comparativa, acabamos julgando o outro, e esquecemos que possuímos vivências diferentes.

 

Marshall B. Rosenberg explica em sua obra que, para nós seres humanos, é difícil não “julgar o livro pela capa”, uma vez que comparar e julgar está em nossa natureza.

 

Quando julgamos o outro a partir de nossas experiências, sem considerá-lo um ser humano único e multifacetado, tendemos a expressar preconceitos em nossa fala que nos impedem de agir com empatia em relação ao outro.

 

Um bom exercício para perceber se estamos julgando o outro baseado em nossas experiências é se atentar a frases como: “tal pessoa é preguiçosa”; “eles são preconceituosos”; “o seu problema é ser puxa-saco demais” etc.

 

Eliminar esses comportamentos é um passo essencial para praticar a comunicação não-violenta no trabalho.

 

2. Expresse seus sentimentos

 

 

Quem nunca ouviu ou falou a frase “engole o choro”, “homem não chora” etc, que atire a primeira pedra!

 

Vivemos em um mundo no qual expressar sentimentos nem sempre é considerado importante e, muitas vezes, é até mal visto. Se em nossas vidas pessoais sentimentos podem ser um problema, imagina na vida profissional.

 

O que muitos não sabem é que a vida seria muito mais simples se soubéssemos expressar nossos sentimentos da maneira correta.

 

Quando aprendemos a forma certa de comunicar nossos sentimentos no trabalho, podemos, por exemplo, deixar claro se nossas expectativas estão sendo atendidas ou não, sem ferir os outros.

 

Nossos sentimentos também influenciam a forma como reagimos às ações dos outros. Podemos, por exemplo, sentir raiva quando recebemos um feedback ruim ou desapontados quando nosso esforço não é reconhecido.

 

O autor aponta que:

 

O que os outros dizem e fazem pode ser nosso estímulo, mas nunca a causa dos nossos sentimentos.

 

Dessa forma, devemos entender que a forma na qual reagimos a algo que foi dito, que não nos agrada, diz respeito somente a nós e não ao outro.

 

Se todos pudéssemos aprender que somos responsáveis apenas pelos nossos sentimentos, deixaríamos de ser escravos emocionais das reações e sentimentos dos outros.

 

Para comunicar nossos sentimentos de forma não-violenta, precisamos ter empatia pela pessoa que o estamos direcionando.

 

E, para não alimentar sentimentos ruins quando alguém se comunica de forma inadequada conosco, precisamos ter em mente que somos os únicos responsáveis pela forma que estamos nos sentindo.

 

3. Seja empático

 

 

Como mencionado anteriormente, precisamos exercer a empatia para nos comunicarmos de maneira não-violenta, e para desenvolvermos a habilidade de sermos empáticos devemos nos livrar de nossas ideias preconcebidas e julgamentos.

 

Quando tratamos o outro com empatia, somos capazes de observar suas necessidades e sentimentos independente das palavras que são usadas.

 

Segundo o autor, quando oferecemos empatia às pessoas evitamos uma possível resposta desagradável.

 

Quando ouvimos com empatia podemos nos expressar de forma mais positiva para não ferir os sentimentos dos outros, e aprimoramos a habilidade de ouvir sem tornar o que está sendo dito como algo pessoal.

 

Dessa forma, pratique se colocar no lugar do outro para compreender seus motivos, abuse da empatia na hora de falar e de ouvir, e trate seus colegas da forma que gostaria de ser tratado.

 

4. Faça solicitações

 

 

Fazer uma solicitação pode ser uma situação complicada. Não sabemos determinar o que a outra pessoa está pensando ou sentindo em relação ao nosso pedido.

 

Existem algumas estratégias que podemos adotar para que o diálogo na hora de fazer um pedido seja o mais confortável possível.

 

Acima de tudo, independentemente se você está em uma posição de poder ou não, utilize sempre uma linguagem positiva e clara ao fazer um pedido a alguém. Dessa forma, você não precisará presumir se o outro compreendeu a solicitação ou não.

 

Quando fazemos nossos pedidos como exigências, usamos uma linguagem negativa que bloqueia a compaixão no ouvinte.

 

Ainda que a exigência parta de alguém que está em posição de autoridade, esse tipo de solicitação soa para o ouvinte como uma ameaça que irá gerar uma punição caso não seja cumprida.

 

5. Expresse sua apreciação

 

Uma outra maneira de se comunicar de forma não-violenta no ambiente de trabalho é através da apreciação.

 

Infelizmente, muitas vezes, nos deparamos com tarefas que são chatas para nós e mesmo assim temos que realizá-las. Não seria mais encorajador se recebêssemos um feedback positivo quando entregássemos um resultado?

 

Segundo Marshall B. Rosenberg, existem três componentes importantes ao expressarmos apreciação, são eles:

 

  1. As ações que contribuíram para o bem estar de todos;
  2. As necessidades específicas que foram atendidas;
  3. Os sentimentos agradáveis gerados pelo atendimento dessas necessidades.

 

A comunicação não-violenta nos encoraja a receber a apreciação com a mesma qualidade empática que a expressamos.

 

6. Pratique a comunicação não-violenta e mude seu ambiente de trabalho!

 

6 técnicas de Comunicação não-violenta nas organizações

 

Como podemos ver, a forma que nos comunicamos afeta diretamente as pessoas ao nosso redor. E, no ambiente de trabalho, precisamos que nossa comunicação não afete negativamente as pessoas ao nosso redor.

 

Podemos nos comunicar de maneira não-violenta se nos colocarmos no lugar do outro e refletirmos sobre os sentimentos que nossa mensagem está passando.

 

Através da prática da empatia, podemos falar o que pensamos, porém de uma maneira mais branda. Não precisamos guardar nossos sentimentos porque sabemos a forma certa de expressá-los.

 

Use palavras que não firam os sentimentos dos demais, e não se ressinta quando alguém se comunicar de forma violenta com você, pois o que os outros dizem pode ser um estímulo, mas nunca a causa dos nossos sentimentos.

 

Trate seus colegas da forma que você gostaria de ser tratado e comunique-se da mesma maneira que gostaria que os outros se comunicassem com você!

 

Este post foi produzido pela equipe do PocketBook4You, uma plataforma que oferece centenas de resumos de livros dos maiores autores e best-sellers da atualidade, e tem como principal missão levar conhecimento diversificado que se encaixa no dia a dia de cada um dos seus usuários, ao redor do Brasil e do mundo!

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Análise de pessoas: qual o poder do People analytics?

 

Quando falamos de um RH moderno e integrado, estamos falando de people analytics — termo em inglês para “análise de pessoas”. Isso porque esse conceito veio com a intenção de transformar completamente a relação entre as pessoas e os dados numa organização. E está conseguindo!

 

People analytics = Analise de pessoas

 

Não é exatamente uma ideia nova, mas a prática de people analytics ganhou volume nos últimos anos. E embora o mercado brasileiro ainda esteja engatinhando nesse sentido, se comparado aos mercados americano e europeu, já podemos averiguar a ampla aceitação da prática por organizações maiores e mais sofisticadas.

 

Afinal, nada mais urgente do que um sistema integrado que consiga processar os dados com rapidez e inteligência. E possa dar a líderes e demais colaboradores os insumos necessários para a melhor tomada de decisão.

 

Ok, tudo isso é ótimo, mas… Você sabe exatamente o que faz a prática de people analytics? Sabe como ocorre a tal análise de pessoas? Entende por que deve considerar implementá-la na sua organização? E depois de implementada, sabe como utilizar todo o seu potencial?

 

É sobre isso que falaremos neste texto.

 

  1. People Analytics: uma breve explicação da análise de pessoas
  2. O poder do people analytics
  3. Análise de pessoas em números
    1. Um case de sucesso Mindsight
  4. Quais áreas se beneficiam com people analytics?

 

1. People Analytics: uma breve explicação da análise de pessoas

 

Antes de mais nada, vamos dar uma passada no conceito de people analytics. Explicar a você o que isso significa, mostrando a ideia central do conteúdo.

 

Isso porque, embora um estudo da McKinsey de 2019 tenha mostrado que a maioria das grandes companhias tem times de people analytics (com mais de 70% dos gestores citando esse tema como prioridade máxima), no Brasil não é exatamente assim.

 

Ao longo dos anos, com a nossa experiência em análise de pessoas, notamos que muitos líderes brasileiros e profissionais de RH desconheciam o tema por completo. Alguns até já tinham ouvido falar, mas ainda hoje não sabem exatamente do que se trata.

 

Então, o que é people analytics?

 

People Analytics nada mais é do que a maneira inteligente usar os dados da sua organização e da força de trabalho para melhorar a tomada de decisão.

 

Em termos mais técnicos, é a prática de coletar dados organizacionais (dos funcionários, da equipe e da empresa como um todo) e transformá-los em informações acionáveis, no intuito de otimizar a forma de lidar com os negócios. Ou seja, otimizar a tomada de decisão e reduzir os erros de gestão.

 

Dessa forma, um sistema de análise de pessoas (ou people analytics) agrupa os dados em um só lugar e trabalha com as informações de maneira inteligente.

 

E como isso é feito?

 

Com algoritmos de inteligência artificial capazes de processar os dados e se aprimorar com o passar do tempo. E o mais bacana: consegue fazer predições de acontecimentos futuros.

 

Ou seja, a IA usa o banco de dados e traça padrões de comportamento para prever coisas que ainda não aconteceram!

 

Análise de pessoas e de dados - Como o people analytics integra os sistemas

 

Legal, não é? E nada complicado de entender.

 

O termo em inglês assusta mais do que o seu significado. No fundo, é bem simples de entender — mas às vezes, por ainda não estar totalmente assimilado pelo mercado nacional, é algo que pode causar receio.

 

2. O poder de people analytics

 

As últimas novidades em dados e análise de pessoas vêm do campo de análises avançadas de RH, no qual a aplicação de novas técnicas e novas formas de pensar a gestão de talentos estão se tornando mais comum.

 

As implicações para o nosso departamento são profundas. Vemos que a gestão de talentos em muitas empresas quase sempre acaba girando em torno de relacionamentos pessoais. E a tomada de decisão, em vez de ser baseada em uma análise profunda, acaba tendo como base referências pouco assertivas: memória, feeling ou experiências passadas.

 

A análise de pessoas avançada oferece aos profissionais de RH a oportunidade de se posicionarem mais estrategicamente frente ao mercado.

 

Usando inteligência artificial e técnicas de ponta no processo de recrutamento e na retenção de talentos, a prática de people analytics vem transformando muitas organizações ao redor do mundo. Em alguns meses, é possível perceber — e mensurar — um salto na geração de valor.

 

Muitas empresas tentam, de maneira convencional, lidar com os problemas de retenção conduzindo entrevistas de desligamento em profundidade.

 

A vantagem importante das novas técnicas analíticas sobre essa abordagem é que elas são preditivas, em vez de reativas, e fornecem mais informações objetivas do que as descobertas mais qualitativas de uma discussão individual.

 

Uma solução de análise de pessoas ajuda muito na retenção de talentos: a IA consegue detectar padrões de comportamento não observados por líderes e profissionais de RH e combiná-los com várias fontes de dados. Dessa forma, pode-se chegar a uma conclusão muito mais interessante sobre as necessidades da sua força de trabalho.

 

Transformação estrutural

 

Claro que a ferramenta não fará o trabalho sozinha. E nem queremos isso! Uma empresa é feita de gente. E essa gente é quem deve tomar as principais decisões e fazer as transformações mais duradouras no ambiente de trabalho. Por isso mesmo é imprescindível que haja toda uma preparação anterior.

 

Seções de feedback, reuniões para gerar ideias, entrevistas… Tudo isso favorece a criação de um conjunto de hipóteses. Aí entra a coleta de dados para testagem e averiguação. Em seguida, são usados diferentes algoritmos para obtenção de insights em um amplo nível organizacional.

 

É nessa hora que determinados grupos de funcionários são identificados e as previsões coletivas e/ou individuais são feitas. Por último, os insights dos modelos precisam ser validados e uma série de intervenções concretas é posta prática.

 

3. Análise de pessoas em números

 

Segundo a própria McKinsey, grandes empresas que implementaram técnicas mais avançadas de análise de pessoas já estavam colhendo os louros da mudança cinco anos atrás.

 

Mesmo sem citar nomes, dizem que uma importante organização de saúde usou essa prática para gerar mais de US$ 100 milhões em economia! E, ao mesmo tempo, melhorar o engajamento de sua força de trabalho.

 

A organização descobriu que uma remuneração muito variável ​​e desigual estava incomodando os funcionários e gerando atritos entre eles.

 

Depois que o sistema de people analytics identificou uma faixa ideal de compensação (com limites máximo e mínimo), foi aumentou o envolvimento e a produtividade de seus funcionários – e reduziu não apenas sua taxa de atrito, mas também seus gastos totais de compensação.

 

Também citam outra empresa que, graças às análises preditivas de comportamento, conseguiu reduzir seus bônus de retenção em US$ 20 milhões!

 

Por meio desse processo, a empresa constatou que o investimento limitado em gestão e treinamento de funcionários e o reconhecimento inadequado foram os principais fatores de saída do pessoal.

 

Case de sucesso Mindsight

 

A Trinus Co. é uma holding composta por várias empresas com gestão em fundos de investimentos, focada especificamente no setor imobiliário.

 

Como toda organização em crescimento acelerado, ela passava por um momento de rápidas e profundas transformações na sua estrutura organizacional, impactando a estratégia de negócios.

 

Nesse contexto, o quadro de funcionários foi aumentando radicalmente. Consequentemente, as contratações se tornaram muito mais frequentes e novas áreas foram sendo criadas a toque de caixa.

 

Em meio a essa turbulência, é natural que a cultura organizacional sofra algum tipo de enfraquecimento. E mais natural ainda, que haja aumento do turnover de funcionários.

 

Você não sabe quanto você está gastando com turnovers na sua empresa? Então acesse a nossa Calculadora de Turnover e faça as contas!

 

Estava claro para a liderança que havia urgência de reestruturar e reorganizar as informações. Uma sólida análise de pessoas e de dados daria mais embasamento na hora de tomar decisões.

 

Dessa forma, a Trinus tinha alguns objetivos naquele momento:

 

  • Unificar as informações numa única plataforma
  • Facilitar o acesso aos dados
  • Conservar os dados no sistema, evitando perdas após certo período
  • Gerar análises e insights para a gestão de pessoas
  • Tornar o RH mais estratégico.

 

Resultados concretos

 

Após a implementação de people analytics no departamento, a Trinus pode contar com as seguintes melhorias:

 

  • Gestão mais eficiente – hoje todos os gestores conseguem consultar facilmente a plataforma e acessar as informações
  • Alertas preditivos – o sistema emite alertas para o RH quando existe alguma oportunidade ou quando há um risco iminente (no caso da Trinus, hoje há 6 tipos diferentes de alertas de funcionamento)
  • Tomada de decisão assertiva – quanto mais o tempo passa, mais assertivo fica o algoritmo (afinal, sendo baseados em inteligência artificial, ele se aprimora ao longo do tempo)
  • RH antecipador e estratégico – a prática de people analytics tirou do RH a necessidade de cumprir exaustivas tarefas operacionais, dando a ele insights e mais oportunidades de ser estratégico.

 

Caso você queria ler o case completo, acesse este link. Lá explicamos com detalhes tudo o que foi feito na empresa parceira.

 

4. Quais áreas se beneficiam com People Analytics?

 

Estratégia de análise de pessoas e de dados

 

A análise de pessoas integrada à análise de dados consegue realmente transformar uma organização. E, como pudermos ver, muitas áreas do RH são beneficiadas pela implementação de people analytics.

 

Mas quais áreas são essas? Vamos aqui citar então as principais áreas em que a prática de people analytics beneficia:

 

  • Recrutamento e seleção – Com people analytics, é possível analisar seu pool de talentos com mais profundidade para deixá-lo mais qualificado. Isso não apenas ao longo do processo, mas antes mesmo de ele começar.
  • Gestão de desempenho – Haverá automação de tarefas e otimização dos processos de gestão, gerando mais liberdade ao gestor e aumento produtivo da força de trabalho. Além disso, será mais fácil controlar e compreender os indicadores de RH, promovendo mais assertividade nas avaliações de desempenho.
  • Engajamento dos funcionários – Um sistema capaz de analisar os dados constantemente consegue enxergar com mais facilidade as dores dos seus colaboradores. Assim, poderá fornecer insumos ao gestor para agir antes mesmo que o funcionário se desengaje e os índices de absenteísmo comecem a disparar.
  • Desenvolvimento de talentos – Melhor planejamento dos recursos da equipe, do departamento e da organização como um todo. Além disso, o sistema consegue observar quais funcionários estão desempenhando abaixo do esperado e sugerir planos de melhoria. Ao mesmo tempo, é capaz de atuar junto com os high performers da empresa
  • Formação de líderes – Em médias e grandes organizações, o líder tem uma tarefa bastante árdua: conseguir incentivar seu time sem se desconectar das metas da equipe, da cultura organizacional e da burocracia que costuma engessar o processo.

 

People analytics = Analise de pessoas

 

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People analytics melhorando os processos de RH da sua empresa

 

É interessante notar como parte significativa das organizações ainda reluta em acatar o conceito de transformação. Essas empresas insistem em engessar seus processos de RH, sua cultura e a estratégia geral do negócio, descartando enormes melhorias apenas por desconfiança ou incompreensão.

 

People analytics ajudando a melhorar processos de RH

 

No fundo, no fundo, estamos falando em mudança de sistemas. Ou melhor, de um sistema de sistemas — já que tudo se inicia pelo sistema mais sofisticado de todos: as pessoas.

 

Por esse motivo, a transformação organizacional é exclusivamente adequada para a abordagem de análise, previsão e pesquisa experimental do campo de análise de pessoas — ou, como costumamos denominar, people analytics.

 

Mas de que forma a prática de people analytics consegue transformar todas essas áreas? Como consegue automatizar os processos de RH, consolidar a cultura e melhorar a estratégia da sua organização?

 

É isso que veremos neste post. Vamos lá?

 

1. Transformações dos processos de RH

 

De forma geral, consideramos que há três tipos de transformações (não apenas simples “mudanças”) que podem ser beneficiados com uma implementação de people analytics:

 

  • Transformação dos processos de RH
  • Transformação cultural
  • E transformação estratégica.

 

Porém, ao que parece, há uma quantidade enorme de organizações lutando contra a corrente — ou seja, evitando e às vezes até mesmo impedindo determinadas transformações internas.

 

Transformação dos processos de RH

 

É uma decisão contraproducente porque, cedo ou tarde, essas empresas mais tradicionais vão perceber que terão de acompanhar os “novatos digitais”. E até mesmo empresas nativas digitais nascidas como disruptivas sabem que precisam se transformar.

 

Podemos citar um exemplo muito notório: o Uber. Com apenas dez anos, ele já mudou completamente o modelo de negócios dos táxis. Aliás, os próprios taxistas acabaram migrando para o Uber, aderindo ao aplicativo a fim de não perderem suas corridas.

 

E se você acha que a empresa parou por aí está enganado! Agora está tentando passar de uma plataforma de software para um laboratório de robótica, no intuito de construir carros autônomos.

 

É um passo que nos aproxima daquela visual idealizado de um futuro tomado pela inteligência artificial e coisas do gênero — mas, desta vez, gerando bons frutos.

 

Características definidoras

 

De qualquer forma, embora o número de iniciativas que caem sob a ideia de “transformação” seja algo profundamente amplo, a ponto de às vezes parecer até meio sem sentido, essa amplitude é na verdade uma das características definidoras que diferenciam a transformação da mudança comum.

 

Mas o que é exatamente uma transformação? Bom, uma transformação é todo um portfólio de iniciativas de mudança que, juntas, formam um programa integrado. Essas transformações se mantêm ao longo do tempo, não sofrendo grandes alterações em curto prazo.

 

Portanto, como dissemos na introdução, uma transformação é um sistema de sistemas, todos derivados do sistema mais complexo que existe, que é o ser humano. As pessoas são as engrenagens principais de uma organização — e são elas que realizam as transformações.

 

Por esse motivo, a transformação organizacional é exclusivamente adequada para a abordagem de análise, previsão e pesquisa experimental do campo de análise de pessoas.

 

2. O que people analytics tem a ver com essas transformações?

 

Você já deve saber o que é people analytics, certo? Se não sabe ou tem dúvidas, explicamos para você.

 

De forma simplificada, people analytics (expressão em inglês para “análise de pessoas”) é a prática de usar dados sobre comportamentos, relações e características humanas para a tomada de decisão.

 

Atualmente, é a maneira mais inteligente — e completa — de se analisar a força de trabalho e os processos de RH de um organização. Isso porque a prática de people analytics vincula a tomada de decisão à busca de melhores padrões e de aprendizagem constante.

 

Dessa forma, decisões pobres — baseadas em evidências anedóticas, hierarquia e vieses — vão deixando de existir para dar espaço a decisões de alta qualidade baseadas em evidências concretas, análise de dados e predição.

 

Aproveitamos o ensejo para trazer à tona um depoimento de quem entende do assunto. A gestora de group program da Microsoft, Chantrelle Nielsen, e a presidente e chefe comercial da Guild Education, Natalie McCullough, levantaram alguns dados sobre transformações nas empresas que conhecem.

 

Tendo trabalhado com inúmeras empresas “Fortune 500” na divisão Workplace Analytics da Microsoft, Chantrelle observou que essas organizações usavam o people analytics de três maneiras principais para ajudar a compreender e conduzir seus esforços de transformação.

 

Quais são as três maneiras? Aquelas que dissemos no tópico anterior: processos de RH, cultura organizacional e estratégia dos negócios. Vamos falar sobre cada uma delas separadamente.

 

3. Transformações nos processos de RH

 

Em iniciativas básicas de transformação funcional ou de processo, que muitas vezes são impulsionadas pela digitalização, é possível observar exemplos da prática de people analytics sendo usada para medir atividades e encontrar uma maior expertise — isto é, alguém que realmente entenda do assunto.

 

Podemos citar um exemplo. Uma equipe de people analytics em uma empresa global de CPG foi recrutada para otimizar um processo financeiro que acontecia mensalmente em todas as subsidiárias de países ao redor do mundo.

 

A diversidade das regras contábeis locais acabava impedindo a padronização perfeita. Ou seja, que representasse de fato a realidade e pudesse ser usada como baliza para futuras decisões.

 

Além disso, a dispersão geográfica das equipes tornava difícil para o grupo de transformação reunir informações da maneira que faria normalmente, isto é, em conversas.

 

Dados analíticos e confiáveis

 

Portanto, em vez de começar com conversas de descoberta, os dados analíticos de pessoas foram usados ​​para definir a linha de base do tempo gasto nos processo de RH em cada país. E também para mapear as redes das pessoas envolvidas.

 

Eles descobriram que um país era 16% mais eficiente do que a média dos demais países: obtiveram os mesmos resultados em 71 horas-homem a menos por mês e com menos 40 pessoas envolvidas a cada mês.

 

A equipe de people analytics ficou surpresa. Assim como a equipe de finanças daquele país, que não tinha motivos para se comparar com outros países e não tinha ideia de que era um ponto brilhante.

 

O escritório de transformação abordou os líderes financeiros do país com suas descobertas e os tornou parceiros na melhoria de processos para o restante das subsidiárias.

 

É improvável que a empresa CPG teria sido capaz de reconhecer e replicar esses pontos brilhantes se tivesse empreendido a transformação com uma abordagem de cima para baixo.

 

E, talvez mais importante, envolveu e engajou as pessoas no terreno que haviam descoberto involuntariamente uma maneira melhor de fazer as coisas.

 

4. Transformações na cultura organizacional

 

Onboarding e cultura organizacional

 

Em iniciativas de transformação de cultura organizacional de baixo para cima, a forma como as coisas são feitas é tão ou mais importante do que o que é feito. Loops de feedback e outros métodos de narrativa baseada em dados são uma excelente forma de a prática de people analytics fazer a transformação da cultura acontecer.

 

Muitas vezes, os fatos podem mudar a conversa de um cansaço acenar com a cabeça para a curiosidade. Uma equipe de people analytics em uma empresa de engenharia estava lutando para ajudar a desenvolver os gerentes da empresa, por exemplo.

 

Os gerentes muitas vezes perpetuam uma cultura de “afundar ou nadar” que não se adequava às aspirações da empresa de ser um local de trabalho inclusivo e humano.

 

A análise de dados descobriu que as equipes cujos gerentes gastaram pelo menos 16 minutos de contato individual com cada direto por semana tiveram 30% mais subordinados diretos engajados do que o gerente médio, que gastou apenas 9 minutos por semana com os diretos.

 

Quando trouxeram para a linha de frente aquela história baseada em dados, de repente um lugar-comum se transformou em um benchmark útil que chamou a atenção dos gestores.

 

Dessa forma, a narrativa de dados é uma maneira leve de construir a confiança entre as partes interessadas e trazer a ciência comportamental para a transformação da cultura.

 

5. Transformação estratégica

 

A transformação estratégica deve ser feita de cima para baixo. Isso costuma ser necessário por fatores de mercado e tecnologia externos à empresa. Mas aqui a prática de people analytics é um fator crítico para a execução.

 

Uma equipe de people analytics pode servir como uma espécie de painel de instrumentos para rastrear diversos recursos e limites. Por exemplo: capacidade, uso de tempo, redes, conjuntos de competências, desempenho e mentalidades.

 

Tudo isso pode ajudar a identificar onde a mudança é possível e pode medir o que acontece quando você experimenta.

 

Uma equipe de people analytics em uma empresa de serviços financeiros pode ajudar o CEO a gerenciar o crescimento enquanto ele trabalhava para incutir uma nova cultura organizacional. Essa cultura propiciaria aos departamentos administrar de forma mais enxuta e competitiva no mercado.

 

À medida que a transformação se acelerava, as equipes eram solicitadas a fazer mais com menos, gerar mais dados e tomar decisões com mais rapidez. Em meio a isso, os líderes de departamento começaram a ouvir histórias sobre o esgotamento e a fadiga de se fazer essa mudança. E questionaram se o ritmo era sustentável.

 

Para resolver isso, a equipe de people analytics forneceu ao CEO um painel mostrando o número de horas que os trabalhadores do conhecimento estiveram ativos em diferentes equipes.

 

Quando uma equipe inteira é super utilizada, ele sabe que não pode lidar com mais mudanças, enquanto equipes subutilizadas ou desigualmente utilizadas podem ser mais receptivas.

 

Ele também pode dividir o painel por mandato, para saber se as contratações recentes foram efetivamente integradas antes de aprovar novas solicitações de contratação para absorver trabalho extra.

 

6. People analytics automatiza e melhora os processos de RH

 

À medida que as organizações procuram cada vez mais os dados para ajudá-las em seus esforços de transformação, é importante lembrar que isso não significa apenas ter mais dados ou gráficos melhores.

 

Trata-se de dominar o músculo organizacional de usar dados para tomar melhores decisões; para criar hipóteses, experimentar, medir e adaptar.

 

People analytics ajudando a melhorar processos de RH

 

Não é fácil. Mas, por meio da coleta e análise cuidadosas dos dados corretos, uma grande transformação pode ser um pouco menos assustadora e, com sorte, um pouco mais bem-sucedida.

 

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Como a pesquisa de clima organizacional ajuda no engajamento

 

Pesquisas de clima organizacional têm impacto direto no engajamento de colaboradores e equipes em geral. Afinal, estamos colhendo feedbacks dos funcionários para entender melhor quais são suas perspectivas sobre a organização e sobre a função que desempenham. E também as expectativas sobre seu futuro.

 

Dessa forma, é importante ressaltar como essa ferramenta fornece informações relevantes para as decisões estratégicas sobre engajamento.

 

Se você acha que seus funcionários estão se desengajando muito facilmente e deseja reverter essa situação, nada melhor do que estruturar uma boa pesquisa de clima e usá-la como insumo para planos de ação.

 

Quer saber quais são os 5 métodos para pesquisa de clima organizacional? Então clique aqui e baixe o nosso e-book!

 

O clima organizacional é influencia fatores críticos de sucesso nos processos de mudança e desenvolvimento. É inegável seu papel nos programas de formação de liderança e no planejamento do desenvolvimento da cultura no local de trabalho.

 

Portanto, é fundamental que saibamos usar essa poderosa ferramenta em prol da nossa companhia. Entender seus fundamentos de medição, a frequência de aplicação e as questões a serem realizadas.

 

…Mas você sabe? Essa é a pergunta. E se a resposta for “não” ou “talvez”, então este texto é para você!

 

Pesquisa de clima organizacional

 

  1. Interesse pela pesquisa de clima organizacional
    1. Oportunidades à organização
  2. Riscos da pesquisa de clima organizacional
    1. Não usar a pesquisa para mudanças ou ações concretas
    2. Pesquisas são mal construídas
  3. Premissas básicas
  4. Frequência e amostragem
  5. Pesquisa de clima organizacional tem tudo a ver com engajamento

 

1. Interesse pela pesquisa de clima organizacional

 

Antes de mais nada, precisamos entender de onde vem o interesse pela pesquisa de clima organizacional. Isso porque a princípio pode parecer algo casual, não muito importante, apenas simples “perguntinhas” que fazemos de vez em quando aos nossos funcionários.

 

Mas não, pelo contrário! A pesquisa é uma ferramenta poderosa capaz de fornecer insumos relevantes à estratégia da nossa área e da organização como um todo.

 

Com o passar do tempo, os profissionais de RH foram assimilando isso. E hoje já entenderam a dimensão dessa ferramenta. Mesmo assim, vamos ressaltar alguns pontos interessantes do porquê de esta ferramenta levantar todo esse interesse:

 

  • Avanços tecnológicos permitem mais tipos de pesquisas de clima organizacional, além de resultados mais rápidos
  • Crescente evidência científica de correlação entre engajamento das pessoas e resultados do negócio
  • Demanda por mais informações sobre os colaboradores, usadas como insumos em Talent analytics.

 

No primeiro ponto, é interessante notar como a tecnologia tem trazido soluções mais aprimoradas e assertivas. Até pouco tempo atrás, a pesquisa de clima organizacional era feita manualmente, no papel e na caneta.

 

Hoje em dia está bem mais fácil, mais barato e mais rápido, fazendo com que empresas desejem aplicar a pesquisa de forma mais frequente e estruturada.

 

Quer entender mais sobre pesquisa de clima organizacional e outputs inteligentes? Então acesse este link e assista ao webinar com o nosso Head de operações João Ribeiro!

 

O segundo ponto destaca a consolidação dos estudos científicos sobre o tema. As evidências vêm ratificando a ideia de como o engajamento dos funcionários promove a melhora dos resultados do negócio.

 

E por último é o desejo crescente por mais informações e insumos sobre os colaboradores. Esses “pontos de coletas” (chamados de data points em inglês) nos quais informações são agrupadas são cada vez mais requeridos pelos líderes. Afinal, como se fazer uma boa gestão sem dados? É simplesmente impossível…

 

Oportunidades à organização

 

Como vimos, há muito interesse na estruturação de uma pesquisa de clima organizacional.

 

Mas você sabe quais são os benefícios que ela traz à sua organização? Quais são as oportunidades que você consegue com ela? São principalmente estas:

 

  • Ter uma ótima fonte de informação dos funcionários
  • Aumentar o envolvimento e senso de dono da liderança
  • Moldar experiências das pessoas e ter o feedback delas.

 

A pesquisa de clima organizacional é um rico método de coleta de informações. Além disso, tende a nutrir a liderança com dados mais precisos sobre o engajamento do pessoal, aumentando o senso de liderança.

 

E, por fim, a ideia de moldar experiências a partir de feedbacks coletados dos funcionários. Se um plano de ação deu certo, então as pessoas começarão a responder positivamente. Caso contrário, o feedback negativo ajuda a consertar o rumo das ações.

 

2. Riscos da pesquisa de clima organizacional

 

Tão ruim quanto não fazer uma pesquisa de clima organizacional é fazê-la e não usar para nada. Sabemos que ferramentas e sistemas de RH precisam ser incorporados ao dia a dia da organização. Ou seja, precisam de uma utilidade prática, senão ficam sem serventia.

 

Dessa forma, levantamos os dois principais riscos à utilização da pesquisa de clima organizacional.

 

Não usar a pesquisa para mudanças ou ações concretas

 

  • Foco das pesquisas é somente controlar números – Se o foco da pesquisa não for além do controle de números e indicadores de RH, talvez não haja por que fazer uma pesquisa.
  • Não há uma estratégia clara sobre o que será feito com os resultados da pesquisa – Mesma situação do item anterior: sem uma estratégia consistente, todo o esforço dispendido na pesquisa de clima organizacional é perdido.
  • Muitas pesquisas são feitas, mas poucas ações são tomadas – Nesta situação, ocorre algo que inglês é chamado de survey fatique, ou seja, a fadiga causada por ações que não surtem efeito prático. A partir do momento em que as pessoas percebem que pouco ou nada é feito com a pesquisa, elas simplesmente param de respondê-la — ou passam a respondê-la com grande desdém e sem muita reflexão.
  • O responsável por agir sobre os resultados é bem definido – Isto é, a pesquisa é feita, os resultados já foram coletados, mas não há clareza sobre o responsável pela mudança.

 

Pesquisas são mal construídas

 

  • Tratar de assuntos pouco relevantes para a organização ou para o setor – A primeira coisa a fazer quando se estrutura uma pesquisa de clima organizacional é ter em mente quais dores se quer atacar. Fazer uma pesquisa só por fazer não é apenas uma perda de tempo terrível: é uma forma arriscada de se coletar dados (sem qualidade) para a solução de problemas.
  • Fazer perguntas invasivas ou discriminatórias – Devemos tomar todo o cuidado para não fazer perguntas invasivas capazes de ofender um funcionário. Não devemos submetê-lo a um interrogatório sobre sua vida pessoal. E, principalmente, não devemos em hipótese nenhuma fazer perguntas com conotações preconceituosas ou discriminatórias. Parece uma coisa óbvia, mas é importante tomar cuidado: às vezes, o jeito com que formulamos o questionário fomenta um tipo de discussão não saudável.

 

3. Premissas básicas

 

Clima organizacional e engajamento

 

A partir do que foi discutido até agora, recomendamos que quando for estruturar uma pesquisa de clima organizacional você não foque em “o que perguntar” — mas sim em “para que (e como) perguntar”.

 

É uma mudança de mentalidade, que vai te ajudar a construir uma pesquisa mais assertiva.

 

Além disso, seria bom que garantíssemos as seguintes premissas básicas:

 

  • Perspectiva de longo prazo
  • Empresa tem que direcionar os problemas e as mudanças
  • Alta liderança precisa estar envolvida
  • Deve haver conexão com a estratégia da empresa.

 

Vemos que a pesquisa deve ser feita pensando mais em médio e longo prazos. Não adianta querer transformar a organização da noite para o dia: as ações devem ser implementadas aos poucos, de maneira sempre coerente, mapeando os efeitos ao longo do tempo.

 

Outra conduta importante é envolver a alta liderança. As pessoas que decidem as coisas na empresa devem estar envolvidas no processo, afinal quem mais teria em mãos o “poder de mudança” senão os próprios líderes e gestores? Claro que todo e qualquer funcionário pode transformar um setor, mas é mais fácil começar pelas liderança e suas diretrizes.

 

E, claro, por fim, não podemos esquecer a estratégia geral da organização. Todas as ações devem estar alinhadas a essa estratégia e à missão organizacional, e a pesquisa de clima organizacional não é uma exceção.

 

4. Frequência e amostragem

 

Não é segredo para ninguém que uma pesquisa de clima organizacional deve ser aplicada com frequência. Mas a questão é: com qual frequência devemos aplicá-la?

 

Existem inúmeros tipos de pesquisa de clima organizacional. Cada qual com uma frequência de aplicação e uma quantidade de perguntas determinadas. Você sabe quais são as principais? Quais são as vantagens e desvantagens de cada uma?

 

Se ainda tem dúvidas, acesse este conteúdo. Lá explicamos de maneira detalhada os principais tipos de pesquisa de clima disponíveis no mercado.

 

De qualquer forma, embora existam vários modelos de pesquisa, foi comprovado cientificamente que a melhor frequência de aplicação é de 3 meses!

 

Como sabemos disso? Sabemos porque fizemos um estudo sobre a correlação existente entre a pesquisa de clima organizacional e a predição de turnover.

 

Percebemos que durantes os meses 1, 2 e 3, a pesquisa de clima funcionava bem. Ou seja, os dados coletados e analisados pelo algoritmo realmente representavam a realidade quanto à satisfação dos colaboradores.

 

Do mês 4 para frente, essa correlação caía drasticamente, tornando as informações coletadas pouquíssimo eficientes. Assim, embora existam alguns motivos para aplicar a pesquisa de clima organizacional com frequências maiores ou menores do que um trimestre, sempre recomendamos que o tempo não desvie muito disso.

 

Além disso, é interessante mencionar que o número de respondentes nem sempre é o mais importante. Segundo um estudo, à medida que se aumenta o grupo analisado, a quantidade de amostragem estatisticamente relevante vai diminuindo.

 

Assim, num grupo de 20 pessoas, basicamente todas elas (ou seja, 100%) precisariam responder a pesquisa de clima para termos um padrão estatisticamente representativo. Mas se aumentarmos para 20.000 pessoas, apenas 377 (cerca de 2%) seriam necessários.

 

5. O que mensurar numa pesquisa de clima?

 

Quando falamos em clima organizacional estamos falando também em engajamento. Evidentemente não são a mesma coisa, mas algumas das características de um têm impacto nas características de outro (e vice-versa).

 

Dessa forma, é importante saber o que mensurar na pesquisa de clima organizacional. Pois com os dados podemos formular um plano de ação para engajar — ou reengajar — o quadro de funcionários.

 

Mas o que medir exatamente? Quais são os critérios e fatores que existem dentro do conceito de engajamento? Dentro do estado de engajamento, podemos citar 3 fatores principais:

 

  • Satisfação com o trabalho (Job satisfaction)
  • Comprometimento afetivo com a organização (Affective organizational commitment)
  • Engajamento com a função (Work engajment).

 

Não são apenas esse três fatores que existem, mas certamente eles abarcam grande parte do que queremos medir com uma pesquisa de clima organizacional.

 

 

 

.

 

5. Pesquisa de clima organizacional tem tudo a ver com engajamento!

 

Quais são os segredos para alcançar resultados bem-sucedidos? Todas as pessoas e organizações têm o potencial (as qualidades ou habilidades latentes que podem ser desenvolvidas e levar ao sucesso ou utilidade futura) para mudar, se adaptar, inovar e ter sucesso.

 

O que mais importa são as mentalidades, comportamentos e ações individuais que implementamos para entregar os resultados e as consequências que queremos alcançar.

 

O fator de impacto mais significativo em nossos comportamentos e ações são nossas interpretações internas prontas para uso; que são indicativos de como nossas necessidades, valores e crenças impulsionam as mentalidades que incorporamos e que geram o significado e o contexto que atribuímos, inconscientemente, ao mundo que nos rodeia.

 

Isso significa que nossos comportamentos e ações são os resultados de nossas mentalidades individuais habituais (e tendências inerentes). Bem como ao significado e contexto que aplicamos quando também formulamos atividades críticas de negócios, como o desenvolvimento de estratégias, gerenciamento de tempo, resolução de problemas e tomada de decisões.

 

Em seguida, aplicamos nossa interpretação interna aos Resultados que alcançamos, bem como nossa consciência dos Valores, Crenças e Preferências de Pensamento que os fundamentam.

 

Esse impacto sobre como prestamos atenção e como “vemos” o mundo, em quadros positivos ou negativos, e como agimos. Esses fatores impactam significativamente em nosso Potencial de ser, pensar e fazer as coisas de forma diferente, ou não, no futuro.

 

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Por que a liderança inclusiva é boa para a organização?

 

As empresas brasileiras contam cada vez mais com equipes diversificadas dentro dos seus quadros, combinando as capacidades dos mais diferentes tipos de pessoas, com diferentes heranças culturais. Mas o fato de simplesmente reunir uma mistura de pessoas não garante alto desempenho: isso requer liderança inclusiva.

 

Ou seja, uma liderança que garanta que todos os membros da equipe se sintam tratados com respeito e justiça e sejam valorizados. É preciso desenvolver neles o senso de pertencimento e as sensações de confiança.

 

Liderança inclusiva é boa para a organização

 

Uma pesquisa da Deloitte envolvendo 3.500 classificações de funcionários de 450 líderes descobriu que os líderes inclusivos compartilham seis comportamentos. E que os líderes muitas vezes superestimam o quão inclusivos realmente são.

 

Estes são os comportamentos: comprometimento visível, humildade, consciência de preconceito, curiosidade sobre os outros, inteligência cultural e colaboração efetiva.

 

Inclusão não é apenas bom ter nas equipes. Essa pesquisa mostra que isso melhora diretamente o desempenho. Equipes com líderes inclusivos têm:

 

  • 17% mais probabilidade de relatar que têm alto desempenho
  • 20% mais probabilidade de dizer que tomam decisões de alta qualidade
  • 29% mais probabilidade de relatar comportamento colaborativo.

 

Além disso, percebeu-se que uma melhoria de 10% nas percepções de inclusão aumenta a frequência ao trabalho em quase 1 dia por ano por funcionário, reduzindo o custo do absenteísmo.

 

1. Liderança inclusiva: as melhores ações

 

Para responder a essa pergunta, vamos usar como base pesquisas e estudos feitos pela Deloitte citados na introdução.

 

Na pesquisa de 4.100 funcionários sobre inclusão, foram entrevistados aqueles identificados pelos seguidores como altamente inclusivos. Após isso, buscou-se balizar os resultados pela literatura acadêmica sobre liderança.

 

A partir desta pesquisa, foram identificados 17 conjuntos distintos de comportamentos, agrupados em seis categorias (ou “traços”). Todos esses comportamentos e categorias são igualmente importantes e se reforçam mutuamente.

 

Em seguida, foi construída uma ferramenta de avaliação de 360 ​​graus para uso dos seguidores para avaliar a presença dessas características entre os líderes. Essa ferramenta já foi usada por mais de 3.500 avaliadores para avaliar mais de 450 líderes. Os resultados são esclarecedores.

 

Estas são as seis características ou comportamentos que podem distinguir os líderes inclusivos de outros:

 

Compromisso visível: eles articulam o compromisso autêntico com a diversidade, desafiam o status quo, responsabilizam os outros e fazem da diversidade e inclusão uma prioridade pessoal.

 

Humildade: eles são modestos em relação às capacidades, admitem erros e criam espaço para que outros contribuam.

 

Conscientização do preconceito: eles mostram consciência dos pontos cegos pessoais, bem como das falhas do sistema, e trabalham arduamente para garantir a meritocracia.

 

Curiosidade sobre os outros: Eles demonstram uma mentalidade aberta e profunda curiosidade sobre os outros, ouvem sem julgamento e procuram com empatia compreender aqueles que os rodeiam.

 

Inteligência cultural: eles estão atentos às culturas dos outros e se adaptam conforme necessário.

 

Colaboração eficaz: eles capacitam os outros, prestam atenção à diversidade de pensamento e segurança psicológica e se concentram na coesão da equipe.

 

2. O que essas características significam?

 

Diversidade e liderança inclusiva

 

Essas características podem parecer óbvias, semelhantes àquelas que são amplamente importantes para uma boa liderança. Mas a diferença entre avaliar e desenvolver uma boa liderança em geral versus liderança inclusiva em particular está em três percepções específicas.

 

Inclusivo ou não?

 

Em primeiro lugar, a maioria dos líderes do estudo não tinha certeza se os outros os consideravam inclusivos ou não. Mais particularmente, apenas um terço (36%) viu suas capacidades de liderança inclusiva como os outros, outro terço (32%) superestimou suas capacidades e o terço final (33%) subestimou suas capacidades.

 

Ainda mais importante, raramente os líderes estavam certos sobre os comportamentos específicos que realmente têm impacto em serem avaliados como mais ou menos inclusivos.

 

Pontuação dos avaliadores

 

Em segundo lugar, ser classificado como um líder inclusivo não é determinado pela média das pontuações de todos os membros, mas sim pela distribuição das pontuações dos avaliadores.

 

Por exemplo, não é suficiente que, em média, os avaliadores concordem que um líder “aborda a diversidade e a inclusão de todo o coração”.

 

Usando uma escala de cinco pontos (variando de “concordo totalmente” a “discordo totalmente”), uma classificação média pode significar que alguns membros da equipe discordam enquanto outros concordam.

 

Para realizar uma liderança inclusiva, é preciso garantir que todos concordem ou concordem fortemente que estão sendo tratados com justiça e respeito, são valorizados e têm um sentimento de pertencimento e estão psicologicamente seguros.

 

Ações pequenas e regulares

 

Terceiro, a liderança inclusiva não se trata de grandes gestos ocasionais, mas de comentários e ações regulares, em menor escala. Ao comparar o feedback qualitativo sobre os líderes mais inclusivos (25% superiores) e os menos inclusivos (25% inferiores) na amostra, foi descoberto que a liderança inclusiva é tangível e praticada todos os dias.

 

3. Comportamentos de uma liderança inclusiva

 

Essas respostas textuais das avaliações ilustram alguns dos comportamentos tangíveis dos líderes mais inclusivos do estudo.

 

  • Compartilha suas fraquezas pessoais: “Essa líder perguntará abertamente sobre informações das quais ela não tem conhecimento. Ela demonstra uma maneira de trabalho humilde e despretensiosa. Isso deixa os outros à vontade, permitindo-lhes falar e expressar suas opiniões, o que ela valoriza. ”
  • Aprende sobre diferenças culturais: “Esse líder dedicou tempo para aprender as cordas (palavras comuns, expressões idiomáticas, costumes, gostos / desgostos) e os pilares culturais.”
  • Reconhece os membros da equipe como indivíduos: “O gestor lidera uma equipe de mais de 100 pessoas e ainda assim se dirige a cada membro da equipe pelo nome, conhece o fluxo de trabalho que eles apoiam e o trabalho que fazem.”

 

Comportamentos esperados de líderes inclusivos

 

Além disso, podemos falar do de alguns comportamentos presentes em líderes menos inclusivos:

 

  • Supera os outros: “Ele pode ser muito direto e opressor, o que limita a capacidade das pessoas ao seu redor de contribuir para as reuniões ou participar de conversas.”
  • Mostra favoritismo: “O trabalho é atribuído aos mesmos melhores desempenhos, criando cargas de trabalho insustentáveis. [Há uma] necessidade de dar aos novos membros da equipe oportunidades de se provarem ”.
  • Descontos em visões alternativas: “O pode ter ideias muito definidas sobre tópicos específicos. Às vezes é difícil obter uma visão alternativa. Há o risco de que sua equipe evite apresentar pontos de vista desafiadores e alternativos ”.

 

4. Reestruturar a liderança para torná-la inclusiva

 

O que os líderes dizem e fazem tem um impacto desproporcional sobre os outros, mas a pesquisa indica que esse efeito é ainda mais pronunciado quando eles estão liderando equipes diversas.

 

Palavras sutis e atos de exclusão por parte dos líderes, ou ignorar os comportamentos exclusivos de outros, facilmente reforçam o status quo.

 

É preciso energia e esforço deliberado para criar uma cultura inclusiva, e isso começa com os líderes prestando muito mais atenção ao que dizem e fazem diariamente e fazendo os ajustes necessários.

 

Aqui estão quatro maneiras de os líderes começarem:

 

Conheça sua sombra de liderança inclusiva

 

Busque feedback sobre se você é percebido como inclusivo, especialmente de pessoas que são diferentes de você. Isso o ajudará a ver seus pontos cegos, pontos fortes e áreas de desenvolvimento.

 

Também sinalizará que a diversidade e a inclusão são importantes para você.

 

Agendar check-ins regulares com membros de sua equipe para perguntar como você pode fazer com que eles se sintam mais incluídos também envia a mensagem.

 

Seja visível e claro

 

Conte uma narrativa convincente e explícita sobre por que ser inclusivo é importante para você pessoalmente e para a empresa de forma mais ampla. Por exemplo, compartilhe suas histórias pessoais em fóruns e conferências públicas.

 

Reforce a diferença

 

Dê às pessoas na periferia de sua rede a chance de falar, convidar pessoas diferentes para a mesa e alcançar uma rede mais ampla. Por exemplo, busque oportunidades de trabalhar com equipes multifuncionais ou multidisciplinares para alavancar diversos pontos fortes.

 

Verifique seu impacto

 

Procure sinais de que você está tendo um impacto positivo. As pessoas estão copiando seu modelo de papel? Há um grupo mais diversificado de pessoas compartilhando ideias com você? As pessoas estão trabalhando juntas de forma mais colaborativa? Peça a um consultor de confiança para lhe dar um feedback sincero sobre as áreas nas quais você tem trabalhado.

 

Há mais a ser aprendido sobre como se tornar um líder inclusivo e aproveitar o poder de diversas equipes, mas uma coisa é clara: os líderes que praticam conscientemente a liderança inclusiva e desenvolvem ativamente sua capacidade verão os resultados no desempenho superior de suas diversas equipes.

 

Liderança inclusiva é boa para a organização

 

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Como vieses comportamentais afetam uma gestão remota?

 

A gestão remota, impulsionada pela pandemia de Covid-19, trouxe inúmeros desafios aos líderes e profissionais de RH. Podemos dizer que a maioria dos gestores não estava completamente preparada para liderar remotamente suas equipes.

 

Mas como tudo se adapta no mundo, é esperado que eles também possam adentrar nesse esquema e conseguir extrair o máximo da situação.

 

Diversidade e inclusão

 

Os gestores devem levar em conta a ciência comportamental para garantir a eficiência na sua gestão remota. E, portanto, devem evitar certos tipos de obstáculos e vieses que podem prejudicar a fluidez e a lisura dos processos.

 

Dessa forma, este post traz uma lista com alguns dos vieses mais comuns que líderes devem observar. E, à medida do possível, impedir que elas se façam presentes numa gestão remota. Além disso, mostraremos também algumas táticas cientificamente comprovadas para neutralizá-las.

 

  1. Gestão remota em tempos de pandemia
  2. Viés de confirmação
  3. Viés de atribuição
  4. Groupthink
  5. Efeito de homogeneidade endogrupo
  6. Regra do Pico-Fim
  7. Não deixe os vieses prejudicarem sua gestão remota

 

1. Gestão remota em tempos de pandemia

 

Sistemas de gestão remota

 

A pandemia de Covid-19 foi um divisor de águas para o mundo corporativo. Da noite para o dia, nos vimos obrigados a mudar completamente nossos hábitos de trabalho. Tronou-se praticamente impossível permanecer no escritório compartilhando o mesmo espaço fechado com outras pessoas.

 

Assim, fomos obrigados a migrar para as nossas casas — e nos adaptar às novas condições de trabalho remoto. E isso trouxe imensos desafios tanto para o “trabalhador comum” quanto para os gestores. Afinal, se é desafiador desempenhar uma função fora do ambiente a que estamos acostumados, não é menos complexo gerenciar times estando longe de seus membros.

 

No local de trabalho, os funcionários costumam recorrer a seus superiores. E se já é difícil para os gestores corresponderem a todas as expectativas da organização, imagine numa gestão remota! Essa é uma tarefa uma para a qual poucos líderes foram devidamente preparados, sobretudo quando a pandemia chegou.

 

É mais difícil entender o contexto em que os colegas trabalham e vivem, bem como os desafios que podem enfrentar, quando você não os vê pessoalmente. Tudo isso aumenta a probabilidade de mal-entendidos e pode sobrecarregar ainda mais as relações da equipe.

 

Vieses

 

Pesquisas em ciências comportamentais mostram que tendemos a simplificar decisões complexas usando “regras práticas” quando enfrentamos situações incertas.

 

Há até um termo pomposo para esse tipo de decisão: heurística. Ou seja, o vício de encontrar soluções simples para problemas complexos. Pode funcionar? Pode, mas é comum a incidência de variadas imprecisões.

 

Isso porque, embora esses atalhos nos permitam trabalhar com eficiência mesmo em face da complexidade, eles podem rapidamente se tornar a fonte de erros sistemáticos e às vezes inconscientes em nosso julgamento. Esses erros são conhecidos como vieses.

 

Ou seja, são aqueles preconceitos e vieses inconscientes já estabelecidos e difíceis de mudar. E num ambiente de trabalho remoto, eles podem ser ainda mais nocivos.

 

Aplicando uma perspectiva da ciência comportamental, vamos dar uma olhada em cinco dos mais importantes vieses que os líderes devem observar ao trabalhar e gerenciar remotamente, além de uma seleção de táticas conhecidas e cientificamente comprovadas para neutralizar esses equívocos neste novo contexto.

 

2. Viés de confirmação

 

A vida no escritório acaba fornecendo maiores oportunidades para conectar as pessoas e compartilhas as ideias de maneira mais orgânica. Tanto entre colegas de equipe quanto entre os diferentes departamentos da empresa.

 

Sem dúvidas, é um caminho rápido e direto — afinal, basta apenas se levantar da cadeira e ir até a baia daquele com quem você deseja trocar informações.

 

O presencial também facilita a emissão e o recebimento de feedbacks mais espontâneos. Assim como no caso anterior, basta você conversar diretamente com a pessoa e dizer o que pensa sobre determinada ação ou atividade realizada por ela.

 

(Nesse caso, estamos nos referindo especificamente a feedbacks mais naturais e abertos, mas ressaltamos a imensa importância de um sistema organizado e estruturado para feedbacks mais formais.)

 

Porém, em um cenário de home office e gestão remota, há um claro limite para trocas e solicitações dessas devoluções menos formais. Afinal, estando de casa e sem o contato pessoal com os colegas de trabalho, fica mais complicado emitir opiniões certas pontos de vista interessantes sobre determinada questão.

 

E a necessidade de agendar “mais uma reunião ou chamada” no Microsoft Teams pode nos dissuadir da ideia de solicitar feedback.

 

Assim, ao trabalhar e interagir remotamente, as pessoas têm maior probabilidade de confiar em seu próprio julgamento. Como não há um contraponto imediato, temos a tendência de ignorar a análise crítica que o gestor ou nossos colegas fazem do nosso trabalho. Às vezes, nem queremos mais ouvi-la! — o que é um erro bastante prejudicial ao bom andamento dos trabalhos da equipe.

 

Esse comportamento é chamado de viés de confirmação. Isto é, o comportamento retroalimentado de buscar e interpretar informações que confirmem nossas crenças e valores. Se ele não for devidamente contido, vai aumentando com o passar do tempo.

 

Como combater este viés?

 

E a consequência é grave: haverá menos exposição a diferentes ideias e perspectivas, fazendo crescer o risco de decisões menos assertivas.

 

  • Convoque os membros da equipe para analisar individualmente suas decisões e pontos de vista. É importante deixá-los falar primeiro antes de revelar suas prioridades e motivações.
  • Leve todas as informações em consideração. Os colaboradores gostam de se sentir ouvidos e, além disso, podem contribuir bastante no levantamento de pontos críticos, mesmo que isso acabe prolongando o processo de tomada de decisão.
  • Analise e reanalise as perspectivas da equipe, no intuito de testar a força da sua argumentação. Isso promove o pensamento crítico dentro da equipe e propaga a ideia que as as decisões devem ser embasadas.

 

3. Viés de atribuição

 

Ferramentas de gestão remota

 

Um segundo tipo de comportamento enviesado que pode atrapalhar a gestão remota é o chamado viés de atribuição. Ele foca na dificuldade encontrada em por colaboradores em home office quanto à interação.

 

O pouco contato entre eles dificulta o entendimento das situações individuais de cada membro da equipe. Como não estão presentes num mesmo lugar e nem sempre estão alinhados no mesmo assunto do dia, alguns sinais importantes acabam passando despercebidos.

 

No entanto, nosso cérebro é bem rápido para compensar a falta de informações e tirar conclusões precipitadas sobre o comportamento de outras pessoas.

 

E é aí que entra o viés de confirmação — ou seja, nossa tendência de vincular os comportamentos das pessoas aos traços do seu caráter, em vez de compreender as influências das situações e dos momentos pelos quais passam.

 

Não estar atentos a um conjunto específico de circunstâncias em que outras pessoas podem se encontrar (como uma condição médica ou um problema pessoal) pode nos tornar menos tolerantes e mais propensos a tirar conclusões precipitadas.

 

Como combater este viés?

 

  • Vá mais devagar, verifique suas evidências e reflita. Não presuma que “tal ação” foi feita com “tal (má) intenção”. Considere a possibilidade de estar fazendo um julgamento equivocado e fazendo atribuições falsas.
  • Lembre-se dos comportamentos que você já teve. Será que aquele comportamento que você hoje critica no seu colega não seja parecido com algo que você mesmo já fez num passado não tão distante? Agir com empatia e paciência em determinados casos vai te ajudar bastante a não cometer julgamentos despropositados.
  • Tente entender as motivações/explicações por trás daquele comportamento. Isso é importante porque assim você poderá mapear se é algo representativo do colega avaliado ou se algo puramente esporádico.

 

4. Groupthink

 

Fazer reuniões constantes é um recurso indispensável para quem está trabalhando remotamente. Não há como se inteirar das novidades da equipe e da organização como um todo sem uma agenda de encontros virtuais com os times.

 

Porém, em reuniões com muitos participantes, a atenção acaba se dispersando. Se isso já é comum no escritório, imagina em casa!

 

Assim, uma gestão remota eficiente deve se atentar ao que acontece na tela a fim de identificar informações importantes. Observar as conversas e os comportamentos dos membros é algo que já faz parte do dia a dia corporativo de qualquer gestor.

 

Devemos observar sobretudo como alguns colaboradores se comportam em grupo. Porque nem todo mundo tem características extrovertidas e gosta de falar em grupo. E isso não é nenhum demérito — afinal, nem todas as funções requerem esse tipo de comportamento.

 

E, de modo geral, a presença de muitos participantes numa mesma reunião acaba por “inibir” a iniciativa de falar, expressar críticas ou questionar certas decisões — mesmo de colaboradores mais participativos!

 

Consequentemente, isso aumenta o risco de um fenômeno que chamamos de groupthink (em português, “pensamento grupal”). É quando o desejo de evitar conflitos no grupo condiciona o pensamento individual dos membros, levando-os a optarem por uma decisão disfuncional.

 

Em geral, quanto mais pessoas há em uma reunião, mais ela é dominada por alguns indivíduos. Quanto mais homogênea for a equipe e mais exaustiva for a experiência da reunião virtual, maior o risco de groupthink.

 

Como combater este viés?

 

  • Escolha um grupo pequeno e heterogêneo e atribua funções e responsabilidades claras para cada um. Isso fará com que haja direcionamento quando se precisar tomar uma decisão importante para a equipe. Lembre-se a importância da diversidade de pensamentos e posições dentro da equipe.
  • Incentive o debate de ideias. Para alguns casos mais delicados, vale pensar até na possibilidade de participação anônima. Assim, será possível receber feedbacks mais independentes do assunto tratado nas reuniões.
  • Garanta variedade em palestrantes e de tópicos. É sempre interessante permitir apresentações de diferentes tipos de colaboradores — inclusive de diferentes áreas e funções. Há sempre pontos específicos e perspectivas que somente aqueles que desempenham determinada função podem contemplar.
  • Faça uso inteligente de ferramentas de colaboração remota. Por exemplo, primeiro encorajando diálogos críticos antes de compartilhar ideias com toda a equipe. Isso pode criar espaços mais seguros onde os membros da equipe se sintam mais à vontade para falar. Esse tipo de ferramenta pode te ajudar bastante no objetivo almejado.

 

5. Efeito de homogeneidade endogrupo

 

Gestão remota e vieses

 

O nome pode soar feio, mas o significado é simples. O termo endogrupo significa “dentro do grupo” — em oposição a exogrupo, ou seja, “fora do grupo”. Esses conceitos foram criados para mapear o papel da identidade nas relações intergrupais.

 

Em um ambiente predominantemente virtual, pode ser mais difícil para novos colegas se instalarem em sua equipe. A distância física reduz a exposição às pessoas, limita as oportunidades de trocas espontâneas e informais e diminui a comunicação em toda a organização.

 

Parece algo ruim? Mas saiba que a produtividade no trabalho remoto aumentou em relação ao trabalho presencial. Quer saber mais? Então acesse este conteúdo e entenda!

 

No fundo, este viés é bem parecido com o anterior. A diferença se dá na abordagem: enquanto o groupthink é um viés que busca uma harmonia artificial entre os membros pela inibição de conflitos, o viés de endogrupo é aquele que homogeneíza as ideias de maneira espontânea.

 

Mas um grupo homogêneo não é uma coisa positiva? Bom, depende. Há excelentes benefícios quando um grupo está alinhado numa mesma missão. Porém, como no caso anterior, é algo negativo quando as concepções individuais são previamente condicionadas a uma mesma ideia.

 

Esse tipo de “enviesamento” não colabora com o surgimento de soluções criativas. É bom prestar atenção nisso para não ter um grupo homogêneo demais a ponto de prejudicar o chamado brainstorm (ou seja, a tempestade de ideias). Sobretudo em funções para as quais a criatividade é um diferencial.

 

Coesão do grupo

 

De qualquer forma, um time desunido e pouco coeso também é um sério problema. E as configurações virtuais acabam dificultando a coesão. Afinal, são menores as oportunidades para bate-papos curtos (mas importantes) ou reuniões casuais no refeitório.

 

Isso deve ser levado a sério, pois a coesão do grupo está positivamente relacionada ao desempenho da equipe. E, em geral, as pessoas costumam “dar um gás” por aqueles colegas de quem gostam mais.

 

Portanto, uma gestão remota que invista em integração social desde o início pode colher bons frutos no futuro. Os resultados na performance coletiva não tardarão a aparecer.

 

Como combater este viés?

 

  • Faça agendas regulares de reunião para minimizar os efeitos da distância física. Incentive todos a falar e compartilhar abertamente suas atividades e contribuições atuais, dentro e fora do trabalho.
  • Planeje o tempo para check-ins pessoais e profissionais. Informe-se ativamente sobre o bem-estar de seus colegas além das tarefas atuais de trabalho, da mesma forma que faria em um escritório normal.
  • Experimente abordagens criativas para promover a coesão e o desempenho da equipe em um ambiente seguro e positivo que ofereça oportunidades para trocas e experiências de união em ambientes virtuais.

 

6. Regra do Pico-Fim

 

Por fim, o último viés é o chamado Peak-End Effect (em português, “Efeito pico-fim”). Como o próprio nome diz, ele descreve os impactos que o momento mais intenso e o fim de um determinado evento têm sobre a avaliação/experiência de próximos eventos.

 

Há um artigo bem interessante sobre o tema. Recomendamos a visita caso deseje se aprofundar mais no assunto.

 

Em um contexto virtual, as impressões do tempo e do esforço de trabalho dos outros são geralmente mais seletivas e limitadas do que nas interações físicas. As reuniões são quase exclusivamente convocadas para discutir os resultados, mas raramente fornecem uma visão sobre o esforço e a metodologia usada para alcançá-los em casa.

 

Essa falta de visibilidade aumenta o risco de usar informações recentes isoladas (em vez de informações representativas) para avaliar o desempenho dos membros da equipe.

 

Como dissemos anteriormente, a origem desse enorme equívoco está em nossa tendência de memorizar o momento mais intenso de uma experiência, bem como seu final. Ele tem o potencial de distorcer as avaliações de desempenho dos membros da equipe de maneira rápida, subconsciente e injustificável.

 

Como combater este viés?

 

  • Considere as preferências de trabalho individuais. As configurações virtuais permitem maior flexibilidade nas horas de trabalho, permitindo que os membros da equipe trabalhem quando são mais eficazes. A disponibilidade não é um proxy de qualidade.
  • Planeje avaliações de desempenho virtuais curtas e regulares. Elas ajudam em check-ins e outras atualizações. Faça anotações para ser capaz de fornecer uma imagem equilibrada e bem-informada do tempo entre as sessões.
  • Mapeie sobre o caminho para um resultado específico e discuta o desempenho particularmente positivo e negativo imediatamente.

 

7. Não deixe os vieses prejudicarem sua gestão remota

 

Uma mudança de contexto quase sempre leva a mudanças no comportamento e, consequentemente, também na forma como trabalhamos. Os líderes são chamados a se adaptar às novas demandas situacionais e fornecer orientação e estabilidade.

 

Diversidade e inclusão

 

Nesse processo, os insights científicos sobre o julgamento humano e a tomada de decisões devem ser levados em consideração para garantir uma gestão remota mais eficaz.

 

Observar os vieses descritos e tomar as precauções listadas neste texto podem ajudar os líderes em seu dia a dia. Não apenas em ambientes de trabalho remotos, mas também em suas vidas pessoais.

 

Estamos num momento de crise, em que muitas dificuldades surgiram e ainda estão aqui. Porém, é em momentos como estes que temos a chance de rever alguns conceitos ultrapassados para atingir novos patamares.

 

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Testes psicométricos: o que são e como funcionam?

 

Falar de testes psicométricos hoje em dia já não causa o mesmo assombro que no passado. Afinal, à medida que o mercado foi se tornando mais competitivo e as vagas foram se difundindo, as empresas tomaram consciência de que precisariam fazer algo para acompanhar a evolução.

 

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Os recrutadores perceberam que não estavam conseguindo avaliar corretamente os currículos dos candidatos. Uma estatística americana surpreendente revela que cada vaga corporativa atrai em média 250 currículos.

 

E outra mais surpreendente é que recrutadores gastam, em média, apenas 7,4 segundos para ler um currículo!

 

Portanto, não há como fazer uma triagem decente sem o uso de tecnologia. É humanamente impossível lidar de maneira eficiente com o volume de currículos chegando ao RH.

 

Dessa forma, a importância dos testes psicométricos já é algo assimilado pela maioria das empresas de médio e grande portes no Brasil. Mas ainda há algumas que relutam em utilizá-lo, sobretudo aquelas que já têm mais de 100 funcionários mas continuam se considerando “micro”.

 

Mesmo não assustando, a ideia de usar testes psicométricos ainda parece confusa para muitos líderes de RH. Então, na expectativa de sanar as dúvidas sobre o assunto, fizemos este texto.

 

Com ele, você entenderá o que são os testes psicométricos, qual é a metodologia usada em cada um e por que eles realmente ajudam a recrutar um funcionário de alto desempenho.

 

Vamos lá?

 

  1. Afinal, o que são testes psicométricos?
  2. O que as ferramentas de triagem podem revelar sobre um funcionário?
  3. Como se faz uma bateria de testes psicométricos?
  4. É possível avaliar a personalidade de uma pessoa?
  5. Embasamento científico dos testes psicométricos
  6. Como os testes da Mindsight reduzem efetivamente um grupo de candidatos??

 

1. Afinal, o que são testes psicométricos?

 

Testes psicométricos (também chamados de “testes de aptidão”) são avaliações aplicadas no processo de recrutamento e seleção para medir determinadas características dos candidatos. São, portanto, uma forma objetiva e padronizada de coletar dados sobre os candidatos durante o processo de contratação.

 

Testes psicométricos e mensuração de capacidade

 

De acordo com a American Management Association, 70% dos gestores americanos usam avaliações admissionais em algum momento durante o processo de contratação.

 

Embora muitas avaliações sejam baseadas em pesquisas psicológicas aprofundadas, os resultados geralmente são apenas uma maneira rápida de demonstrar um conjunto específico de atributos e traços de personalidade. A maioria das ferramentas de triagem e testes de personalidade não demonstrará a adequação de um candidato a uma função.

 

Usando avaliações da Mindsight que são baseadas em fortes pesquisas psicológicas e dados objetivos, você será capaz de descobrir com eficiência e precisão quais candidatos são mais adequados para qualquer função.

 

Mas qual é a psicologia por trás dessas avaliações e elas realmente ajudam a recrutar um funcionário de alto desempenho?

 

A psicologia por trás das ferramentas de triagem

 

As ferramentas de triagem devem ser uma forma padronizada e sem preconceitos de coletar dados sobre os candidatos durante o processo de contratação.

 

Algumas avaliações admissionais podem ser mais focadas na aptidão, talvez para medir as habilidades de resolução de problemas de uma pessoa ou inteligência geral. Outras ferramentas de triagem podem se concentrar em competências como alfabetização e numeramento.

 

Esses tipos de avaliações admissionais podem dar uma visão geral das capacidades de um candidato, mas não fornecem uma visão de como um candidato se encaixará em uma função.

 

A maioria dos candidatos perceberá a importância de uma boa pontuação e investirá tempo na prática de avaliações de antemão. Embora um candidato em potencial possa ter uma boa pontuação no dia da avaliação, seu sucesso pode não se traduzir em um bom desempenho no trabalho.

 

2. O que as ferramentas de triagem podem revelar sobre um funcionário?

 

As ferramentas de triagem são normalmente usadas para identificar os pontos fortes, fracos e motivações de um candidato.

 

Algumas avaliações de recrutamento podem enfocar em como os candidatos podem se relacionar com outros funcionários, suas habilidades de liderança ou como eles podem adaptar seus padrões de comportamento para colaborar com outros membros da equipe.

 

Algumas avaliações podem ser capazes de identificar se uma pessoa prefere trabalhar como parte de uma equipe ou como um indivíduo.

 

Um teste psicométrico pode ser capaz de destacar os pontos fortes e fracos de um candidato, dando uma visão geral de sua abordagem de trabalho.

 

No entanto, uma bateria de testes psicométricos não será capaz de demonstrar com 100% de certeza se um candidato é adequado para uma função específica.

 

3. Como se faz uma bateria de testes psicométricos?

 

As avaliações de personalidade são usadas para definir e interpretar objetivamente o conjunto único de características e qualidades de personalidade de um participante.

 

Muitas das escalas e avaliações mais conhecidas, como o Teste Myers Briggs, são baseadas na pesquisa e nas teorias do psicólogo Dr. Carl Jung, conhecido por sua extensa pesquisa sobre personalidade. Ainda que seja bastante conhecida, essa não é uma solução robusta e muito confiável.

 

Determinar se um candidato confia na intuição ou no julgamento, bem como nos pensamentos ou sentimentos, são algumas das características que o Teste de Myers Briggs procura identificar.

 

Embora os testes de personalidade possam dar aos recrutadores uma imagem geral do caráter de um participante, muitos candidatos acharão bastante fácil identificar quais respostas têm conotações positivas ou negativas associadas a elas.

 

Por exemplo, alguém se candidatando a uma função que exige muito trabalho em equipe pode indicar que é extrovertido com boas habilidades de comunicação quando a realidade pode não ser verdadeira.

 

As avaliações de personalidade costumam dar aos candidatos a impressão de que há respostas mais ou menos favoráveis. Quando avaliações como o Teste Myers Briggs são compostas apenas de “respostas fechadas”, em oposição às abertas, é mais fácil para os candidatos descobrir quais respostas serão mais agradáveis ​​para o gerente de contratação.

 

4. É possível avaliar a personalidade de uma pessoa?

 

Testes psicométricos e mensuração de capacidade

 

Os recrutadores normalmente usam avaliações para compreender o conjunto único de características de um candidato. Os testes de personalidade podem medir apenas uma ou duas qualidades em uma escala, por exemplo, o quão extrovertida ou introvertida uma pessoa pode ser.

 

Outras avaliações podem aprofundar a personalidade de um candidato e testar mais atributos de personalidade, proporcionando uma imagem mais completa.

 

Embora as avaliações de personalidade sejam elaboradas para revelar as características únicas de uma pessoa, elas não demonstrarão ao recrutador como um candidato responderá no local de trabalho ou se o funcionário em potencial é adequado para a função.

 

Esses testes (ou avaliações) de personalidade darão apenas uma visão geral das características de uma pessoa.

 

5. Embasamento científico dos testes psicométricos

 

As avaliações do Mindsight são baseadas na psicologia fundamental.

 

Nossa equipe de psicólogos organizacionais construiu as avaliações do zero para fornecer dados precisos e objetivos que podem ser facilmente utilizados no processo de contratação.

 

Uma das avaliações é baseada na psicologia analítica do Big Five, formulada inicialmente pelos estudiosos americanos Ernest Tupes e Raymond Christal em 1961.

 

Essa metodologia, que divide a personalidade em 5 grandes áreas, é a mais reconhecida e aceita pelos especialistas na Psicologia. Ela é responsável por consolidar a nossa compreensão moderna da personalidade. E quais são as 5 áreas? São estas:

 

  1. Abertura para a experiência (openness to experience)
  2. Conscienciosidade (conscientiousness)
  3. Extroversão (extraversion)
  4. Neuroticismo ou Instabilidade Emocional (neuroticism)
  5. Amabilidade (agreeableness)

 

Usando pesquisas vinculadas a essa teoria, as perguntas foram modificadas para focar especialmente nas preferências de estilo de trabalho.

 

Muitas avaliações de personalidade costumam fazer com que os indivíduos sintam que há respostas certas e erradas. Os candidatos geralmente respondem às perguntas de forma a refletir bem sobre si mesmos, em vez de oferecer as respostas mais verdadeiras. Dessa forma, as avaliações de personalidade são fáceis de falsificar.

 

A Avaliação Mindsight é projetada para que não haja respostas “corretas”. As perguntas de avaliação do Mindsight foram criadas para que todas as respostas possíveis sejam neutras, para que os candidatos se sintam confortáveis ​​em responder honestamente.

 

Usando um forte histórico psicológico, um enorme banco de dados composto por de 1 milhão de candidatos e grande embasamento científico, as avaliações são 100% focadas no trabalho e demonstram efetivamente aos recrutadores o Mindsight de um candidato

 

Dados confiáveis e objetivos

 

Os testes psicométricos da Mindsight foram projetadas para fornecer aos recrutadores e gerentes de RH dados objetivos para priorizar o quão bem os candidatos correspondem ao estilo de trabalho que a função exige.

 

Os dados estão livres de distorções não intencionais, o que significa que você pode continuar o processo de triagem com a certeza de que foi objetivo.

 

As avaliações Mindsight são adequadas para uso em qualquer indústria e em qualquer tipo de função, desde o nível básico até o alto escalão.

 

6. Como as avaliações Mindsight reduzem efetivamente um grupo de candidatos?

 

Usando a Avaliação de Cargo, você será capaz de descobrir o estilo de trabalho de seu funcionário ideal que será adequado para a função.

 

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Antes de chegar à fase de entrevista, os candidatos irão completar a Avaliação Mindsight.

 

  • Levando menos de 40 minutos para ser concluído, os candidatos não ficarão cansados ​​de realizar a bateria de testes psicométricos com a avaliação mais eficiente e fácil de navegar do mercado.
  • Algoritmos avançados irão então identificar os candidatos com maiores adesão aos valores da organização (fit cultural) e o estilo de trabalho mais adequado para a função. Esta informação será enviada a você (e posteriormente ao candidato) em um relatório detalhado.
  • Uma vez equipado com uma lista restrita bem informada, você poderá selecionar mais candidatos mais adequados e continuar o processo de contratação.

 

A utilização das avaliações Mindsight resultará em contratações mais bem-sucedidas que levam a um local de trabalho mais positivo e produtivo.

 

Empregar pessoas que sejam adequadas para a função economizará tempo e recursos valiosos para sua empresa.

 

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RH estratégico: quais são as melhores práticas?

 

Muito se fala sobre evolução do RH e sobre como as novas tendências vão transformar a nossa área. Porém, todas essas mudanças só valem a pena se forem incorporadas a um RH estratégico, bem pensado e bem planejado.

 

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Caso contrário, serão apenas boas ferramentas sem uso. Ou pior: sendo usadas de maneira errada, isto é, te atrapalhando e causando estragos nos seus processos, em vez de serem simplesmente inúteis.

 

Esteja você trabalhando em uma grande ou pequena empresa, um RH estratégico é a base de tudo o que você faz em matéria de recursos humanos.

 

Mas você sabe o que significa esse conceito? Sabe quais são suas características e suas melhores práticas? É exatamente isso que trabalharemos aqui!

 

Neste artigo, daremos uma definição de RH estratégico, explicaremos como essas estratégias impactam as práticas diárias do departamento e terminaremos mostrando um exemplo interessante disso tudo.

 

  1. O que é um RH estratégico?
  2. Como criar um RH estratégico
    1. HRM
    2. Análise SWOT
  3. Declaração da visão e da missão
    1. Um exemplo de missão
  4. Práticas recomendadas de um RH estratégico
  5. RH estratégico é parte ativa da estratégia

 

1. O que é um RH estratégico?

 

Um RH estratégico, ou mais amplamente uma estratégia de Recursos Humanos, é um plano de ação para gerenciar seu capital humano a fim de alinhá-lo com as atividades do negócios.

 

Um RH estratégico define a direção para todas as áreas-chave de recursos humanos, incluindo recrutamento e seleção, avaliações e gestão de desempenho, desenvolvimento de talentos, remuneração e plano de carreira.

 

Ele é, portanto, um plano de longo prazo que dita as práticas de RH em toda a organização. É todo um entendimento holístico das funções e potencialidades do RH, conferindo aos profissionais da área a clara dimensão dos impactos das suas ações e de como elas vão ajudar a organização.

 

RH estratégico

 

Para ser consistente, um RH estratégico precisa ter e/ou seguir as seguintes características:

 

  • Requer uma análise da organização e do ambiente externo
  • Leva bastante tempo para ser implementado (em geral, mais de um ano!)
  • Determina a natureza e a direção das atividades de gestão de pessoas
  • Ajuda na implantação e alocação dos recursos disponíveis (ou seja, dinheiro, tempo, pessoal)
  • É revisado anualmente (ou de acordo com o período escolhido)
  • Costuma incorporar a opinião especializada da alta administração, mas também de colegas mais próximos
  • É orientado a comportamentos específicos, com planos de ação bem definidos
  • E, por fim, é baseado em números!

 

Essas características fornecem uma boa visão geral do que consiste um RH estratégico. Um ou outro desses pontos pode ser ajustado, mas procure sempre segui-los com o máximo de rigor possível.

 

2. Como criar um RH estratégico

 

Entendidas as principais características expostas no tópico anterior, a pergunta agora é: como estruturar um RH estratégico? É fácil otimizar em cima do que já temos ou precisamos criar tudo do zero?

 

Não é bem assim. Vamos falar de algumas ferramentas para a construção de um RH estratégico.

 

HRM

 

Um modelo muito usado pelos RHs, sobretudo internacionalmente, é o aqui é o modelo causal padrão de HRM (sigla em inglês para Human Resources Management), um dos principais modelos de HR.

 

Como é focado nos recursos humanos, este modelo mostra de onde vem a estratégia de RH e como ela influencia a execução e o desempenho dos negócios.

 

O modelo mostra que o RH estratégico é resultado de uma estratégia mais ampla (de negócios). Mostra que as atividades de RH criam valor quando estão alinhadas com o que a organização tenta alcançar. Ou seja, com a missão organizacional. Quando houver alinhamento entre os dois, o RH contribuirá para o desempenho da organização.

 

A estratégia geral de negócios é formulada com base no passado e no presente. É o resultado do que a empresa vem fazendo no passado e de suas capacidades internas atuais.

 

Análise SWOT

 

Uma ferramenta frequentemente usada para chegar a essa estratégia é a análise SWOT.

 

Como você já deve saber, na análise SWOT mapeia quatro características: as forças e fraquezas internas da organização, e suas ameaças e oportunidades externas. Ou seja, há elementos internos e elementos externos.

 

SWOT para estruturar um RH estratégico

 

Os pontos fortes estão basicamente relacionados ao know-how da empresa. Estas características são, portanto, são sua capacidade de produção, a marca existente, canais de marketing, recursos de vendas, experiência em recrutamento e outros fatores de capital humano, como integração e padronização dos processos, eliminação de redundância e foco na atividade principal.

 

A estratégia da empresa aproveita seus pontos fortes para capitalizar nas oportunidades do mercado. Ao mesmo tempo, tenta contornar as ameaças e minimizar o impacto das fraquezas.

 

O resultado dessa definição de estratégia é a proposta de valor da empresa. Por exemplo, a proposta de valor do Walmart, uma empresa de varejo de descontos, é “preços baixos todos os dias”. Isso explica uma série de práticas internas de RH, principalmente as relacionadas à remuneração do trabalhador.

 

É bom ter em mente o seguinte: a estratégia de RH é baseada na estratégia organizacional. A estratégia de RH atinge todas as áreas-chave de recursos humanos. Isso inclui recrutamento, aprendizagem e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e planejamento de sucessão.

 

Um exemplo de estratégia interessante é uma declaração de missão de RH e uma visão de RH, com ações concretas de alto nível sobre como executar essa missão e visão.

 

3. Declaração da visão e da missão

 

Você sabe o que é a visão da organização? E a missão? Pois se não sabe, vamos explicar as duas.

 

A declaração de visão tem como objetivo idealizar o lugar de chegada da empresa. Ou seja, pensando no futuro e naquilo que uma organização pretende se tornar.

 

Já a declaração de missão se concentra no estágio presente e em como uma organização pode alcançá-la. Portanto, essa declaração orienta as ações da organização, deixando claro seu objetivo geral e proporcionando um senso de direção. É com ela que conseguimos orientar a tomada de decisões. Além disso, a declaração da missão costuma ser o resultado imediato do plano estratégico da companhia.

 

Todas as práticas e decisões de gerenciamento de recursos humanos podem ser julgadas com base nessa declaração.

 

Vemos assim que ambas as declarações são vitais para direcionar as metas das equipes e da organização como um todo. De acordo com um colaborador independente da Forbes, as seguintes questões devem ser respondidas na declaração de missão:

 

  • “O que nós fazemos?” – A declaração de missão deve delinear claramente o propósito principal da organização e o que eles fazem
  • “Como fazemos isso?” – Deve também mencionar como se planeja alcançar a declaração de missão
  • “Para quem fazemos isso?” – A audiência da declaração de missão deve ser claramente indicada na declaração de missão
  • “Que valor estamos trazendo?” – Os benefícios e valores da declaração de missão devem ser claramente delineados.

 

Um exemplo de missão

 

Um exemplo de declaração de missão é este idealizado pelo McDonalds: “Fornecer ao consumidor de fast-food um alimento de alta qualidade da mesma forma que é oferecido ao redor do mundo, com preços razoáveis ​​e entregues de forma consistente em uma decoração discreta e uma atmosfera amigável.”

 

    • Chave de mercado: “Fornecer ao consumidor de fast-food o mesmo alimento que é oferecido ao redor do mundo.”
    • Contribuição: “Um alimento de alta qualidade.”
    • Distinção: “Entregar (ao redor do mundo) de forma consistente em uma decoração discreta e uma atmosfera amigável.”

 

Esta declaração de missão enfoca claramente a criação de um modelo rápido de alimentação. O lanche deve ser preparado rapidamente e vendido a um preço acessível. Isso torna mais fácil tomar decisões e iniciar iniciativas relacionadas ao envolvimento de RH em diferentes projetos.

 

Portanto, seria estranho se o departamento de RH não estivesse ativamente envolvido, por exemplo, em projetos de construção de marca dessa empresa, martelando a ideia da rapidez e do acesso. Bem como no exercício contínuo para consolidar a cultura de dinamismo no ambiente de trabalho.

 

O RH digital desempenha um papel fundamental na viabilização da estratégia de RH. Na seção final deste artigo, exploraremos o papel do digital com mais profundidade.

 

4. Práticas recomendadas de um RH estratégico

 

Práticas de um RH estratégico

 

Ao criar e implementar uma estratégia de RH, há uma série de práticas recomendadas a serem consideradas.

 

  • O RH deve conhecer a estratégia e estar de alguma forma envolvido em sua criação — Uma estratégia só será eficaz se for claramente comunicada. O envolvimento na criação da estratégia ajudará na comunicação e criará adesão.
  • A adesão da administração e o orçamento de RH são facilitadores essenciais da execução da estratégia — Uma estratégia de RH nunca pode ser realizada isoladamente. As condições são adesão da administração, orçamento, profissionais de RH qualificados e tecnologia digital apropriada.
  • As iniciativas de RH devem estar alinhadas com a estratégia definida — A estratégia existe por um motivo: deve ser seguida. As práticas e iniciativas de RH devem seguir a estratégia.
  • Os incentivos ao desempenho devem estar diretamente ligados à execução da estratégia — A ideia de compensação contingente é tão antiga quanto o próprio RH. As pessoas trabalharão mais se seus objetivos e incentivos estiverem alinhados.
  • Deve-se usar indicadores para monitorar as estratégias e a execução — A estratégia nunca será eficaz sem implementação consistente e monitoramento dos resultados. Isso é feito por meio de KPIs (ou de OKRs).
  • Estratégia é um plano de longo prazo — Uma estratégia é, por definição, de longo prazo. Isso não significa que não esteja sujeito a alterações. Uma estratégia pode ser – e às vezes deve ser – adaptada para se ajustar melhor ao ambiente externo.

 

Essas práticas recomendadas ajudam a criar, implementar e executar a estratégia de Recursos Humanos.

 

5. RH estratégico é parte ativa da estratégia

 

Existem poucas informações sobre como construir uma estratégia de RH na internet. Embora esse meio cubra principalmente o RH digital e as transformações de RH, para ambos a estratégia de RH é o ponto de partida.

 

Esperamos que este artigo tenha ensinado por onde você deve começar quando quiser definir e implementar uma estratégia de recursos humanos.

 

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Criar uma estratégia de RH leva tempo. Assim como a execução da estratégia leva tempo. Mas quando sua estratégia está bem definida, ela pode criar um benefício enorme, alinhando as atividades de RH com os objetivos da organização.

 

Para saber mais, entre em contato conosco e conheça os nossos produtos e serviços.

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Usando IA para eliminar vieses inconscientes na contratação

 

Vieses inconscientes são questões incômodas no nosso dia a dia. Sobretudo porque eles nos induzem a agir com certa arbitrariedade negativa. Mas a situação é ainda mais complicada quando eles estão presentes em processos de recrutamento e seleção. Aí eles se tornam problemas reais!

 

Isso porque, como são baseados em preconceitos, estereótipos e outras concepções tendenciosas, eles tornam a contratação muito mais injusta. E é aí que entra a Inteligência Artificial.

 

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A IA é a maior promessa de eliminação de preconceito e outros vieses inconscientes na contratação. E sabe como ela é capaz de fazer isso? Consegue entender como a IA pode fazer com que o processo seletivo da sua empresa se torne mais justo e bem mais assertivo?

 

Se sua resposta for “não tenho muita certeza”, não se preocupe. Neste texto vamos falar um pouco sobre o tema e você poderá compreender com mais detalhes. Vamos lá?

 

  1. Inteligência artificial: uma breve explicação
  2. IA minimiza vieses inconscientes de seleção?
  3. Problemas encontrados no recrutamento
    1. Vieses inconscientes promovem a injustiça
    2. Bons talentos estão sendo ignorados
    3. Ferramentas tradicionais costumam ser tendenciosas
  4. Então como a IA ajuda o RH?
    1. Minimizando o preconceito humano
    2. Avaliando de todo o pipeline de candidatos
  5. Eliminar vieses inconscientes é um longo processo

 

1. Inteligência artificial: uma breve explicação

 

Falar de inteligência artificial alguns anos atrás era como falar de um bicho de sete cabeças. Ninguém a compreendia direito nem sabia para que poderia servir exatamente. “Quarta revolução industrial? O que é isso?” Parecia algo saído de filmes de ficção científica cujo enredo se passava num futuro distópico.

 

Hoje em dia, porém, todo mundo já tem uma boa noção do que significa a inteligência artificial. Nada mais é do que uma tecnologia (ou um conjunto de tecnologias) capaz de agrupar informações de diversas fontes e criar padrões a partir delas.

 

Quer saber mais sobre como a inteligência artificial pode ajudar o RH? Então acesse este conteúdo!

 

E quais são as tecnologias utilizadas pela inteligência artificial? São muitas as tecnologias de IA, dentre as quais podemos citar redes neurais artificiais, algoritmos, sistemas de aprendizado etc.

 

O objetivo desses mecanismos é simular a inteligência humana e diversas outras capacidades. Dessa forma, o dispositivo munido de AI teoricamente conseguiria aprender com o passar do tempo, aprimorando suas próprias habilidades para trazer resultados mais satisfatórios.

 

Elas podem realizar tarefas simples, como ajustar automaticamente o brilho da televisão de acordo com a claridade do ambiente. Ou tarefas mais sofisticadas, como controlar remotamente o pouso de um foguete em Marte.

 

Assim, é esperado da IA que consiga simular algum tipo de raciocínio e habilidade de análise visando à tomada de decisão. Características essenciais à IA são a previsibilidade, a automação, a melhora nos dados e o aprimoramento constante.

 

Certo, mas o que isso tem a ver com vieses inconscientes no processo de recrutamento e seleção? É isso que veremos no tópico a seguir.

 

2. IA minimiza vieses inconscientes de seleção?

 

Vieses inconscientes na contratação

 

A inteligência artificial pode eliminar, ou pelo menos minimizar muito, vieses inconscientes no processo de recrutamento por dois motivos principais:

 

  1. Eliminar o preconceito inconsciente de recrutadores, líderes e demais profissionais envolvidos na seleção
  2. Avaliar todo o pipeline (ou seja, o funil) de candidatos ao longo do tempo.

 

Esses dois pontos serão tratados com mais detalhes num tópico adiante.

 

Como qualquer “nova” tecnologia — e entenda “nova” como algo que está sendo aprimorado e cuja consolidação ainda não se deu por completo —, a inteligência artificial pode fornecer alguns resultados diferentes do esperado.

 

Em geral, vê-se que onde está sendo aplicada, os resultados são extremamente positivos. Mas algumas pessoas se propuseram a focar apenas no que não é tão bom assim. Especialmente quando se trata do potencial de parcialidade da IA.

 

Nos EUA, por exemplo, Amazon foi fortemente criticada pelo fato de o algoritmo usado no processos de recrutamento ser tendencioso para os homens.

 

Essa preocupação é bem fundamentada e bem documentada. Mas como falamos no tópico anterior, a inteligência artificial é a simulação de processos humanos por máquinas. E o medo da “IA ​​tendenciosa” ignora um fato crítico: a principal fonte de preconceito na IA é, na verdade, o comportamento humano simulado por ela.

 

É o conjunto de dados tendenciosos usado para treinar o algoritmo. Se você está descontente com o que a IA está fazendo, esse descontentamento provavelmente vem de determinadas ações feitas por seres humanos.

 

No fundo, a inteligência artificial está apenas replicando aquilo que é feito pelas pessoas. Portanto, quando os resultados não estão compatíveis com o que você esperava, talvez seja hora de revisar alguns comportamentos dos seus colaboradores.

 

3. Problemas no recrutamento

 

Vamos agora nos concentrar nas razões que enviesam os processos de recrutamento e seleção. Levantamos aqui as 3 principais fontes:

 

Vieses inconscientes promovem a injustiça

 

A maneira típica de avaliar os candidatos antes de uma entrevista é por meio da revisão dos currículos dos recrutadores. Numerosos estudos têm mostrado que esse processo leva a um preconceito inconsciente significativo contra as mulheres, as minorias e os trabalhadores mais velhos.

 

Como já mencionamos em textos anteriores, triar candidatos por currículo não é uma boa prática do RH. Mas também há outros vieses inconscientes que prejudicam a integridade do processo. E são muito difíceis de serem consertados — afinal, se não estão no nível da consciência, como alguém poderia lutar contra eles? O primeiro passo é sempre entender o problema para depois combatê-lo!

 

É aí que entram as tecnologias sofisticadas de seleção. Algoritmos capazes de contornar vieses inconscientes e tornar o processo mais justo. Os resultados são bons não apenas para os futuros funcionários, mas também para toda a empresa.

 

Bons talentos estão sendo ignorados

 

Algumas plataformas como o LinkedIn têm sido tão bem-sucedidas na divulgação que, em média, para cada vaga aberta há a inscrição de aproximadamente 250 candidatos. Isso significa que há milhões de candidatos se candidatando para apenas algumas milhares de vagas.

 

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Obviamente, esse processo não pode ser tratado manualmente.

 

Portanto, os recrutadores limitam sua revisão do pool de candidatos aos 10% a 20% que eles acham que serão mais promissores: aqueles que vêm das “principais universidades” do Brasil ou aqueles que possuem os currículos mais recheados.

 

Mas como você pode imaginar, as “melhores universidades” são compostas por um grupo muito menos diversificadas do que o grupo de candidatos que enviam currículos. Como mostra um levantamento realizado nos EUA, até mesmo indicações de outros colaboradores, que são interessantes no geral, acabam caindo na mesma armadilha.

 

Ferramentas tradicionais costumam ser tendenciosas

 

Quando falamos sobre “pessoas de sucesso”, em geral estamos querendo dizer, mesmo implicitamente, que essas pessoas apresentam determinadas características.

 

O problema é que se todos os “funcionários de sucesso” forem, por exemplo, homens brancos, então é quase certo que sua avaliação de contratação relacionada ao trabalho será tendenciosa para homens brancos e contra mulheres e outras minorias.

 

E não porque os homens brancos tenham sido “desonesto” ou qualquer coisa desse tipo. Acontece que há um histórico de práticas relativamente tendenciosas na contratação que sedimentaram alguns padrões. E tentar evitá-los, depois de tantos anos, é uma tarefa difícil.

 

Por exemplo, uma mulher negra vinda de uma faculdade pequena e sem muito renome enfrentará certas dificuldades que homens brancos de grandes universidades não costumam enfrentar. Se ela conseguir se tornar parte do pipeline de candidatos, mesmo com a “sorte” de seu currículo não ter sido recusado logo de cara, ela pode enfrentar problemas nas entrevistas e outras avaliações posteriores.

 

É de se admirar que tenhamos dificuldade para contratar uma força de trabalho diversificada? O que levou à falta crônica de diversidade de hoje, e o que continuará a prejudicar a diversidade, são os paradigmas humanos em vigor hoje, não a IA.

 

4. Então como a IA ajuda o RH?

 

A IA é a maior promessa de eliminação do preconceito na contratação por dois motivos principais:

 

Minimizando o preconceito humano

 

Muitas ferramentas atuais de IA para recrutamento têm falhas, mas podem ser corrigidas. Uma beleza da IA ​​é que podemos projetá-la para atender a certas especificações benéficas.

 

Um movimento entre os praticantes de IA como o OpenAI e o Future of Life Institute já está apresentando um conjunto de princípios de design para tornar a IA ética e justa (ou seja, benéfica para todos).

 

Um princípio fundamental é que a IA deve ser projetada de forma que possa ser auditada e a tendência encontrada nela possa ser removida.

 

Uma auditoria de IA deve funcionar exatamente como o teste de segurança de um carro novo antes que alguém o dirija. Se os padrões não forem atendidos, a tecnologia defeituosa deve ser consertada antes de entrar em produção.

 

Avaliando de todo o pipeline de candidatos

 

A inteligência artificial pode analisar todo o pipeline de candidatos, em vez de focar apenas em alguma etapa específica e depois deixar o processo “correr solto”. IA consegue agrupar inúmeros dados e fazer um balanço inteligente daquilo que está sendo coletado. E isso ao longo de todo o processo, não apenas no princípio com a leitura de currículos

 

Aliás, selecionar candidatos por currículos é algo que sua empresa deve deixar de fazer o quanto antes! Quer entender o porquê? Este texto pode te ajudar, mostrando 4 principais erros da triagem por currículos.

 

Como recrutadores humanos não têm muito tempo para analisar currículos, podendo eliminá-los em menos de 10 segundos, é natural que o pipeline seja reduzido de maneira altamente tendenciosa.

 

Somente usando um processo de topo do funil verdadeiramente automatizado podemos eliminar os vieses inconscientes e dar entregar aos recrutadores um tempo hábil para que possam possa lidar manualmente com o pipeline reduzido e qualificado.

 

É chocante que as empresas de hoje admitam descaradamente como apenas uma pequena parte dos milhões de candidatos seja realmente analisada. Revisar todo o funil de candidatos e analisá-los de maneira justa é quase que uma obrigação moral de todo RH.

 

E hoje felizmente já temos ferramentas inteligentes que podem nos ajudar nessa função.

 

5. Eliminar vieses inconscientes é um longo processo

 

IA eliminando vieses inconscientes na contratação

 

Além disso, esse foco na justiça da IA ​​deve nos levar a avaliar as avaliações pré-contratação existentes com os mesmos padrões. Já existem leis brasileiras que proíbem qualquer tipo de preconceito no recrutamento de novos funcionários.

 

O problema é entender exatamente como monitorar isso. Como alguns vieses são inconscientes, é bem difícil acompanhá-los. Só nos damos conta de suas consequências prejudiciais ao mercado, às pessoas e às empresas quando vemos que nossas empresa não está performando tanto quanto poderia. Ou que há pessoas altamente talentosas sendo rejeitadas pelas organizações.

 

Mas o que algumas leis não previram foi o surgimento de algoritmos modernos que são menos tendenciosos do que os humanos — e também capazes de avaliar um pipeline muito maior e mais diverso.

 

Precisamos atualizar e esclarecer esses regulamentos para realmente incentivar a igualdade de oportunidades na contratação e permitir o uso de sistemas de recrutamento baseado em IA que atendam a critérios claros.

 

Se estamos constantemente buscando uma IA mais imparcial, também devemos incentivar o não uso de avaliações tendenciosas decorrentes de métodos tradicionais.

 

Sabemos que é impossível corrigir o preconceito humano, mas é comprovadamente possível identificar e corrigir vieses inconscientes na IA. Se tomarmos medidas críticas para abordar as preocupações que estão sendo levantadas, podemos realmente aproveitar a tecnologia para diversificar o local de trabalho.

 

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Por que usar a avaliação 360º no desenvolvimento de carreira?

 

Se há um assunto que não sai da cabeça dos funcionários é o seu desenvolvimento de carreira. Afinal, nada mais relevante para um trabalhador que a sua evolução dentro de uma empresa.

 

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Porém, um dos grandes desafios notado com bastante frequência nas organizações do país é a ausência de uma estratégia sobre desenvolvimento de carreira. Parte das empresas simplesmente não tem um plano estruturado para auxiliar seus funcionários a ascenderem nas suas funções. Sobretudo agora com a consolidação do trabalho remoto.

 

Sabemos que os funcionários precisam de feedback sobre seu desempenho e há muitas maneiras de fazer isso: avaliações, reuniões individuais, recompensas, reconhecimento etc.

 

Porém, é interessante observar que, mesmo entendendo a conexão entre, por exemplo, avaliações de desempenho e recompensas, as empresas não veem relação entre avaliações de desempenho e avaliações 360º. E há uma grande sinergia entre esses dois mecanismo que não deve ser negligenciada.

 

Entretanto, antes de falarmos sobre essa sinergia, vamos passar por cada um dos conceitos e mostrar por que devemos usar a avaliação de desempenho juntamente com a avaliação 360º para estruturar um plano de desenvolvimento de carreira.

 

Vamos lá?

 

  1. O que é desenvolvimento de carreira?
  2. Avaliação de desempenho e avaliação 360º
  3. Usando as duas avaliações em conjunto
    1. Insumo ao desenvolvimento de carreira
  4. Comportamentos são tão importantes quanto resultados

 

1. O que é desenvolvimento de carreira?

 

O desenvolvimento de carreira é o processo de autoconhecimento, exploração e tomada de decisões que molda sua carreira. Exige transitar com sucesso entre funções e atividades corporativas visando à ascensão de posições. Assim, será possível desempenhar num cargo que melhor se adapte às sua personalidade, habilidades e interesses.

 

Desenvolvimento de carreira embasado em avaliações de desempenho e 360 graus

 

Para atingir esse objetivo, o funcionário precisará aprimorar suas competências à medida que adquire novas experiências e passa por treinamentos. É interessante também formalizar um plano de desenvolvimento pessoal, pois isso trará mais confiança ao colaborador e o tornará mais engajado na sua missão.

 

Acompanhar mais de perto o processo de desenvolvimento de carreira  do funcionário permite que se identifiquem pontos fortes e fracos. Desse modo, será mais fácil reforçar as boas qualidades e reparar as lacunas. E claro: isso serve tanto para gestores quanto para funcionários.

 

Ou seja, o gestor pode acompanhar o desenvolvimento de carreira dos membros da sua equipe, além de ter um olhar atento sobre seu próprio desenvolvimento. Da mesma forma, o colaborador pode ir galgando novos caminhos por si próprio — sempre alinhado às necessidades da equipe e à missão da organização.

 

Por fim, o processo também envolve aprender sobre diferentes funções e diferentes setores (o uso de job rotation pode ser interessante). Assim, poderá encontrar uma maior correspondência com suas habilidades e novas oportunidades de progredir. Em casos extremos,  se encontrar algo mais adequado, poderá inclusive mudar completamente de carreira.

 

 2. Avaliação de desempenho e avaliação 360º

 

Você sabe o que é uma avaliação 360 graus? Se não sabe, recomendamos que acesse este texto. Há explicações bastante detalhadas lá.

 

De qualquer forma, para simplificar, uma avaliação 360 graus é um método de feedback usado para fornecer aos gestores e colaboradores a oportunidade de ouvir diversas pessoas da organização, desde membros da equipe a colegas de outros departamentos. Portanto, é uma tipo de avaliação capaz de entregar uma visão mais completa de cada avaliado.

 

Ela é um incremento às autoavaliações e às avaliações 90º e 180º, de modo a reunir suas características num único lugar e agregar novas funcionalidades. Assim, a avaliação 360º é um processo que envolve funcionário, gestor, colegas de trabalho e, às vezes, colegas fora da empresa ou clientes.

 

Normalmente abrange o desempenho e o comportamento do funcionário durante um período específico. Os resultados são em geral anônimos, no intuito de mitigar vieses e evitar certos preconceitos velados. Os resultados de uma avaliação 360º estão vinculados a atividades de treinamento, desenvolvimento e aprendizagem.

 

E o que seria então a avaliação de desempenho? Bom, avaliação de desempenho é um processo bem menos multilateral, ocorrendo basicamente apenas entre funcionário e gestor. Normalmente abrange o desempenho e os resultados do funcionário ao longo de um período específico.

 

Pode incluir o cumprimento de metas, geralmente relacionadas à função do funcionário, e a aderência de comportamentos e valores. E os resultados de uma avaliação de desempenho podem estar vinculados a oportunidades de remuneração e promoção.

 

3. Usando as duas avaliações em conjunto

 

Desenvolvimento de carreira com avaliação 360

 

Como você pode ver, esses dois processos são muito diferentes. E isso é uma coisa boa, porque podemos usá-los juntos como uma ferramenta de desenvolvimento de carreira.

 

Há uma diferença entre o que é feito e como é feito.

 

Uma avaliação de desempenho fala sobre o que o funcionário realizou. Uma avaliação 360º compartilha como o funcionário atinge seus objetivos.

 

O gestor tem alguma noção de como os funcionários alcançam seus objetivos. No entanto, na nossa experiência, vemos inúmeros líderes e gestores que estavam mais focado nos resultados do que nos métodos. E isso não é algo recomendável, porque traz consequências negativas em longo prazo.

 

É possível encontrar high performers que, apesar do elevado desempenho, não é um bom colaborador. Pode parecer contraditório, mas não é! Já encontramos situações em que a avaliação de desempenho do funcionário é digna de aplausos, mas ele recebem reclamações regulares de colegas de trabalho. Além de parecer estar pouco alinhado à missão da organização.

 

A questão é: uma avaliação 360º diria a mesma coisa que uma avaliação de desempenho? E como elas se encaixariam no desenvolvimento de carreira de uma equipe?

 

Insumo ao desenvolvimento de carreira

 

O desenvolvimento de talentos deve ser uma parte essencial do processo de gestão de desempenho.

 

Sabemos que uma das piores coisas que uma organização pode fazer é contratar e/ou promover alguém com base única e exclusivamente em sua capacidade técnica. E nunca dar a eles o incentivo necessário ao desenvolvimento de habilidades de liderança (também conhecidas como habilidades sociais) para ter sucesso.

 

Um número crescente de organizações também percebe isso, e o futuro dos talentos em suas empresas depende do desenvolvimento de futuros gestores e líderes.

 

Não se engane, essas pessoas ainda precisam ser capazes de fazer o trabalho. Eles recebem esse feedback sobre sua capacidade técnica em sua avaliação de desempenho. Eles também precisam receber treinamento e desenvolvimento sobre como ser um bom gerente e líder.

 

É aqui que uma avaliação 360º pode ser valiosa. Os resultados desse processo podem criar um roteiro de aprendizagem e desenvolvimento. Se sua organização já está fazendo avaliações 360º, saiba que está no caminho certo!

 

Mas também não se esqueça da avaliação de desempenho. As duas devem andar em conjunto. Sobretudo porque os funcionários acabam recebendo muitas informações na avaliação 360º, e alguém precisa organizar essas informações para apresentá-las de maneira coerente e eficiente a ele.

 

As organizações devem se equipar com uma ferramenta robusta de gestão capaz de agregar diferentes feedbacks sobre equipes, membros e aspectos técnicos das funções desempenhadas num só lugar. E assim tendo a oportunidade de definir metas nessa área, sejam individuais, sejam coletivas.

 

4. Comportamentos são tão importantes quanto resultados

 

Os funcionários precisam e desejam feedback sobre seu trabalho. Em especial, quando trabalham remotamente. Os funcionários querem saber que não foram esquecidos e que a empresa vê seu trabalho árduo.

 

As avaliações de desempenho e avaliações 360º podem trabalhar juntas para dizer aos funcionários que seus resultados e os métodos que eles usam para alcançá-los são apropriados e adequados. Ajuda os funcionários a se manterem engajados com a organização e os incentiva a performar mais.

 

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Fit cultural diminui a diversidade na contratação?

 

Usar fit cultural nos processos de recrutamento e seleção é altamente recomendável. Com essa estratégia, você garante que parte significativa dos candidatos que avançam no processo seletivo têm aderência aos valores e comportamentos defendidos pela organização.

 

Porém, a ideia de fazer contratações mediante fit cultural tem gerado algumas controvérsias. Em especial, no que se refere à questão da diversidade.

 

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Como seria possível aumentar a diversidade de uma empresa se logo no início do processo seletivo candidatos com baixo fit cultural são “descartados”? Avançar aqueles com o mesmo conjunto de valores da organização não diminui automaticamente a diversidade?

 

Pode parecer que sim, mas pesquisas sólidas e inúmeras evidências mostram que não precisa ser assim. A questão principal é que controvérsia surge por um mal-entendido. Qual seria? A definição incorreta de fit cultural.

 

Isso deu origem a uma série de equívocos comuns sobre como a adequação à cultura afeta a diversidade e a inovação. Reparar isso pode auxiliar os gestores e os profissionais de RH a acertarem o ajuste ideal da cultura e melhorarem suas estratégias na guerra de talentos.

 

  1. Fit cultural: usar ou não usar?
    1. Estudos comprovam
  2. Por que o fit cultura não prejudica a diversidade?
  3. Não prejudica a diversidade, mas prejudica a inovação?
  4. Não é questão de achismo: é ciência!
    1. Medição do fit cultural
  5. Fit cultural é fundamental e não diminui a diversidade!

 

1. Fit cultural: usar ou não usar?

 

Todos aqueles que trabalham com recrutamento têm pelo menos uma ideia do que seja fit cultural. Mas para não restar dúvidas, vamos apresentar uma definição descomplicada dessa expressão.

 

Fit cultural é a aderência aos valores e comportamentos incentivados pela organização. Assim, quanto maior o fit cultural de um candidato, maior o percentual de valores e comportamentos com os quais ele concorda. E consequentemente maior o interesse da empresa em tê-lo em seu quadro de funcionários — bem como maior a vontade do próprio candidato em fazer parte daquela equipe.

 

Dessa forma, o fit cultural é usado para mapear o nível de concordância entre empresa e candidato em relação às crenças ligadas ao ambiente de trabalho. É importante que a pessoa se identifique com a organização e vice-versa. Isso diminui muito a taxa de turnover.

 

Você não sabe quanto sua empresa gasta com turnovers? Então acesse a nossa Calculadora de Turnover e descubra!

 

Fit cultural na contratação

 

Porém, e quando o fit cultural é baixo e o candidato apresenta um excelente conjunto de habilidades e competências? Será que não é bom pensar também na eficácia das atividades a serem realizadas? Eles não poderiam se adaptar com o passar do tempo?

 

Estudos comprovam

 

O fato é que mostrou que o fit cultural é realmente importante para a forma como as pessoas agem e se comportam no trabalho. E não estamos contestando a importância de buscar uma força de trabalho qualificada e eficiente. Muito pelo contrário! Isso é um dos pré-requisitos de uma boa contratação. No entanto, essa qualificação pode ser mensurada em outras etapas do processo seletivo.

 

Meta-análises realizadas pelo American Psychological Association (APA) descobriram que pessoas cujos valores estão mais alinhados aos de sua organização estão mais comprometidas com a organização, mais satisfeitas com seu trabalho e menos inclinadas a sair.

 

Estudos mostram que o ajuste de valor também está relacionado às decisões reais de escolha de trabalho, no sentido de que pessoas com ajuste de valor mais alto permanecem mais tempo e têm melhor desempenho do que pessoas cujos valores se encaixam menos.

 

Portanto, se os líderes desejam ter uma força de trabalho engajada e motivada — bem como a capacidade de atrair talentos e reter funcionários qualificados — o fit cultural é essencial.

 

Não é um mero luxo do RH! Não é uma etapa irrelevante que só serve para atrasar o processo e evitar que candidatos interessantes avancem. É tão importante para a contratação eficaz quanto para o bom funcionamento da organização.

 

E, como foi dito, não é o único constructo a ser considerado. O fit cultural compõe um amplo quadro de características mapeadas ao longo do processo seletivo.

 

2. Por que o fit cultural não prejudica a diversidade?

 

A ideia aqui é que a contratação de acordo com a cultura prejudica os esforços para aumentar a diversidade no local de trabalho, porque levaria os recrutadores a “clonarem” sua força de trabalho atual. Isto é, contratarem exatamente os mesmos tipos de profissionais.

 

Embora, à primeira vista, essa afirmação pareça fazer sentido, uma busca simultânea de adequação cultural e diversidade é possível.

 

Uma avaliação de fit cultura deve se concentrar em quão bem os valores da pessoa se alinham com os da organização, ao invés de quão bem suas características pessoais, como gênero, etnia, idade e orientação sexual, se alinham com a força de trabalho atual.

 

A pesquisa mostra que a adoção dessa definição mais rígida de adequação à cultura pode colher seus benefícios, ao mesmo tempo que traz diversas perspectivas, experiências e habilidades.

 

Também descobre que a aderência mais alta às crenças e valores organizacionais está associado a uma retenção mais alta para pessoas que, por serem demograficamente diferentes, costumam ter maior risco de retenção baixa.

 

Buscar a adequação da cultura e a diversidade juntas pode amortecer alguns dos desafios que surgem com o gerenciamento de uma força de trabalho mais diversificada. Quando bem estruturada, a contratação com fit cultural pode enriquecer a diversidade em sua organização.

 

3. Não prejudica a diversidade, mas prejudica a inovação?

 

Fit cultural e diversidade

 

Esse equívoco se baseia na ideia de que, se todos são iguais, isso reduz o pensamento criativo e, portanto, a inovação. Se as pessoas pensam de forma diferente, isso aumenta a inovação.

 

Mas, novamente, as pessoas podem pensar de forma diferente enquanto mantêm os valores gerais da organização.

 

Um estudo com 346 membros de 75 equipes de saúde descobriu que, quando os membros percebiam uma aderência cultural mais alta em relação aos membros do time, os líderes classificavam a equipe como sendo mais inovadora.

 

É importante ressaltar que o efeito do ajuste de valor na inovação foi devido aos membros se identificarem mais fortemente com a equipe — o que os levou a aceitar melhor as ideias e abordagens diversificadas dos seus colegas de trabalho.

 

A inovação frequentemente envolve conflitos e processos difíceis. Um mesmo conjunto de valores pode ajudar a manter todos alinhados. Isso sugere que, quando feita corretamente, a contratação com base no fit cultural pode melhorar a identificação da equipe e, portanto, trazer enormes benefícios (e não prejuízos) à inovação.

 

4. Não é questão de achismo: é ciência!

 

Esse é um equívoco comum que, em nossa experiência de trabalho com empresas, é o principal motivo pelo qual a contratação para adequação à cultura é às vezes desaprovada.

 

Em primeiro lugar, tentar avaliar o ajuste de valor usando a intuição e “intuições” é uma má ideia. Quando as pessoas tentam avaliar os valores do candidato com base na intuição, essa avaliação pode facilmente ser confundida por outras coisas, como sua personalidade ou histórico.

 

Uma pesquisa demonstrou que as percepções dos recrutadores sobre o fit cultural em uma entrevista muitas vezes refletem um efeito “semelhante a mim”, em vez de ser indicativo do fit real com a cultura organizacional.

 

Eles tendem a confundir o alinhamento entre eles e o candidato com o alinhamento entre o candidato e a organização — conceito conhecido por person-organization fit (P-O fit).

 

Medição do fit cultural

 

Você não pode determinar o fit cultural sem uma medição adequada. Isso consiste em três etapas:

 

  • Primeiro, você precisa medir os valores reais da organização ou equipe. Isso é feito medindo os valores de cada funcionário da organização ou equipe, por meio de um instrumento de valor padronizado.
  • Em segundo lugar, porque o objetivo é comparar os valores do candidato com os da organização ou equipe, a avaliação de valor do candidato deve ser feita usando o mesmo instrumento padronizado.
  • Terceiro, você deseja comparar objetivamente o perfil de valor do candidato com o da organização ou equipe em geral. O uso de algoritmos pode ajudar a minimizar o viés nesta etapa.

 

Você quer ver se os valores do candidato estão alinhados com os que são importantes para a organização, mas também quer ver se os valores da organização estão alinhados com aqueles que são importantes para o candidato.

 

Por exemplo, uma organização que valoriza muito o trabalho árduo pode considerar a contratação de um candidato que o valorize da mesma forma, mas esse candidato pode não ser uma ótima cultura se valorizar muito a justiça, enquanto a organização não.

 

5. Fit cultural é fundamental e não diminui a diversidade!

 

Estruturar uma processo de recrutamento e seleção baseado em fit cultural é essencial para garantir uma contratação mais assertiva. Isto é, com candidatos mais adequados ao perfil da sua organização. É um entendimento já consolidado no mercado brasileiro, mas que ainda encontra resistência de alguns recrutadores.

 

Muitos líderes dizem coisas do tipo: “adoraria contratar funcionários que se encaixassem em nossa cultura, mas não sei como fazer isso” ou “sim, seria ótimo escolher funcionários que adotassem nossos valores, mas é repleto de todos os tipos de armadilhas.”

 

Mas essa cautela vem em grande parte de alguns equívocos importantes. Ao lidar com isso, acreditamos que a contratação com fit cultural é algo que as organizações devem fazer.

 

Com a definição adequada e ferramentas objetivas, os gerentes podem garantir que estão contratando pessoas que podem se alinhar aos valores da equipe e da organização. E fazer muito para melhorar seus níveis de engajamento, satisfação e retenção.

 

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