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Tecnologia cognitiva: A Inteligência artificial no RH

 

Você conhece a tecnologia cognitiva? Em mundo plenamente conectado não é possível absorver a quantidade de dados e informações que surgem todos os dias. Segundo o Internet Live Stats, site que monitora atividades online em tempo real, o Google recebe atualmente mais de 40 mil solicitações de pesquisa a cada segundo em todo o mundo.

São 3,5 bilhões de pesquisas por dia e 1,2 trilhões de pesquisas por ano. Há 20 anos, em 2001 o Google recebeu cerca de 27,5 bilhões de pesquisas em todo o ano. Hoje nós atingimos esse número em um pouco mais de uma semana com nosso fluxo atual.

Indo mais a fundo, segundo Claudio Bessa, Head of Ecosystem Development Unit da IBM América Latina, 1,7 megabyte de informações novas são criadas a cada minuto para cada ser humano do planeta, o equivalente a 2,4 gigabytes por dia para cada um. Parece muita coisa para um ser humano dar conta sozinho, certo?

Então, o que é cognição?

É a nossa função psicológica que atua na aquisição de conhecimento através de processos como o pensamento, imaginação, experiências e interpretação de sinais e símbolos.

Neste fenômeno utilizamos nossa memória, capacidade de julgamento, de resolução de problemas, tomadas de decisão e atenção para processarmos as informações recebidas a todo o tempo.

Porém, como falamos anteriormente, somos bombardeados com dados e informações constantemente. Para nos mantermos atualizados precisamos usar a tecnologia como ferramenta de trabalho. Assim, a inteligência artificial surge como nossa grande aliada.

Confira nosso e-book com o guia do RH estratégico em 2022:

O uso da Inteligência artificial no RH

Com um software inteligente conseguimos processar de forma muito mais rápida a quantidade de dados que recebemos para auxiliar nossa tomada de decisão e solução de problemas.

Uma das plataformas cognitivas mais famosas e bem estruturadas do mundo é o Watson da IBM. Criado para auxiliar desenvolvedores a melhorar processos internos, hoje ela é capaz de processar cerca de 2,5 milhões de terabytes todos os dias.

A tecnologia cognitiva aprende constantemente e gera hipóteses através de probabilidades. Ao alimentarmos a plataforma com dados, sua capacidade de processamento permite estruturar as informações que surgem a todo tempo.

Desta forma, um software cognitivo é capaz de reproduzir nosso processamento de dados de forma muito mais rápida do que estamos preparados, tomando decisões precisas neste tempo muito menor.

Na gestão de pessoas essa agilidade é mais do que bem-vinda. É necessário analisar diversas métricas constantemente para entender o comportamento de todos e ter o melhor resultado.

Os processos que exigem essa análise são alguns como: recrutamento e seleção, treinamento, performance, pesquisas de clima. Além de questões do dia a dia, como folhas de pagamento, folgas, horas extras. Assim como na internet, surgem novas informações o tempo todo e sem ajuda algumas podem ser deixadas de lado.

Vamos modernizar a gestão de pessoas

Uma inteligência artificial capaz de absorver e processar tudo isso de maneira ágil é mais do que bem-vinda. Com um software bem trabalhado é possível ter os dados de maneira clara, com uma interface gráfica e pontos de destaque.

Uma gestão de pessoas moderna exige precisão e eficiência. Decisões importantes são tomadas com as lideranças todos os dias, como: demissão, realocação, contratação, promoção, bonificação. Muitas questões que precisam de dados e fatores concretos para as decisões serem justas e eficientes.

Modernizar o RH é fundamental para as pessoas se sentirem cada vez mais felizes com seus cargos e evoluírem em um processo contínuo dentro de cada empresa. Os achismos e soluções sem fundamento devem ficar no passado. Esse é o propósito da Mindsight.

Para alcançarmos resultados positivos e justos precisamos entender e aproveitar o melhor da tecnologia e psicologia aplicada. Acreditamos na evolução contínua e estamos avançando cada dia mais para trazer as melhores soluções em gestão de pessoas.

The Cognitive HR Software está chegando com a tecnologia que você estava esperando. Uma solução integrada para um RH inteligente!

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Jornada de trabalho: Chegou a hora de flexibilizar e diminuir?

 

A flexibilização da jornada de trabalho é um dos temas mais discutidos entre as lideranças de todo o mundo. Mas, indo ainda mais além, a redução da jornada de trabalho para 6 horas diárias, para quatro dias da semana, ou até mesmo com às duas mudanças juntas, vem trazendo resultados interessantes em alguns testes.

Antes de chegarmos lá, para contextualizar um pouco o progresso até aqui, é importante trazer alguns pontos. A primeira Convenção da Organização Internacional do Trabalho (OIT) foi assinada em 1919 para regulamentar, pela primeira vez, a duração da jornada para trabalhadores de todo o mundo.

Anos depois, em 1935 a segunda Convenção ocorreu e a recomendação mudou das 48 horas semanais, que contavam com o sábado como dia de trabalho, para as 40 horas.

No Brasil, a jornada de 8 horas diárias foi instituída ainda antes, em 1932. Desde então muitos anos se passaram, direitos trabalhistas foram conquistados e estamos em 2021, passando por um período de mudanças intensas no modelo de trabalho.

Resultados positivos

No início da pandemia, a Awin, empresa alemã de tecnologia, liberou seus mil funcionários de Berlim para trabalharem em regime Home Office, além disso, a liderança da empresa liberou todo o time nas tardes de sexta-feira. O modelo perdurou até janeiro deste ano, até que o regime mudou novamente para apenas quatro dias de trabalho semanais.

A mudança no início foi problemática para a gestão de pessoas. Como a proposta foi de os funcionários escolherem seu dia de folga, com a opção de serem até dois dias em meio expediente, a dificuldade era grande para coordenar as folgas de todos. Porém, rapidamente o time se acertou e hoje os frutos vêm sendo colhidos.

A Microsoft foi outra empresa que testou o modelo. Ainda em 2019, a divisão japonesa da empresa operou apenas de segunda a quinta-feira, com a folga definida previamente em todo o time, os resultados foram imediatos: a produtividade aumentou em 40%.

Para compensar o tempo perdido, eles otimizaram o trabalho diário com toda a comunicação passando do e-mail para o chat e com um limite de meia hora para as reuniões, limitadas à cinco pessoas por sala.

Ao final do mês de teste em agosto, 92% dos funcionários aprovaram a mudança. 59% menos páginas foram impressas e a economia de eletricidade ficou próxima aos 25%.

Aqui temos dois exemplos distintos de aplicabilidade da diminuição da jornada. Uma mais complicada, mas também mais flexível, e outra mais padronizada e com resultados mais rápidos.

Não existe apenas um modo de se tomar decisões impactantes. Todas as mudanças causam turbulência na organização. Porém, existem atitudes modernas para a equipe de RH entender a realidade dentro do próprio ambiente e aplicar essas mudanças com a alta liderança.

 Passos importantes para uma empresa que quer diminuir a jornada de trabalho

Ao se propor a diminuir a jornada, seja em quantidade de horas diárias, ou em dias trabalhados. A primeira medida é analisar os processos e encontrar o melhor modelo, como já citado anteriormente.

Com a escolha já definida, é possível entender os testes realizados em todo o Mundo e seguir alguns passos que se mostraram efetivos:

  1. Enxugar a comunicação

Diminuir a burocracia na comunicação interna é fundamental para otimizar o tempo. Facilitar os canais de comunicação entre o time e a liderança por chat direto é uma medida que vem sendo tomada em todo o mundo, não apenas nos testes de jornada reduzida, mas durante o modelo remoto.

  1. Reuniões mais eficientes

As reuniões acabam tomando muito tempo durante o expediente. Criar processos para elas serem marcadas com antecedência, estipular um tempo e número de pessoas limite por sala, otimiza o tempo e não interrompe processos internos. Assim demandas não ficam atrasadas e o contato entre a equipe ocorre de maneira eficiente.

  1. Deixar claro para os clientes

Mudar o horário de expediente pode pegar clientes de surpresa. As outras empresas seguirão no horário comercial padrão, então um desafio é preparar clientes e parceiros que alguns, ou todos, os setores da empresa atuarão em uma jornada reduzida.

O time de pessoas precisa estar preparado para as dificuldades

Processos internos e externos sofrerão mudanças drásticas até a nova jornada estar completamente eficiente. Toda a preparação pode ser muito demorada, dependendo da área de atuação da empresa, plantões podem ser necessários para o atendimento, alguns times podem estar de folga enquanto outros não.

De acordo com a Gallup, empresa de pesquisa de opinião e consultoria dos EUA, a baixa produtividade custa 350 bilhões de dólares todos os anos. E a tendência é que esse número seja ainda maior em 2021.

Problemas externos tiram o foco da equipe e desgaste criado pela exigência de produção no contexto da pandemia é um problema sério em todo o globo. Manter a equipe produtiva e feliz com o ambiente de trabalho traz resultados humanos e financeiros.

Todos os passos devem ser pensados de maneira cautelosa e com dados analíticos muito bem estruturados. A flexibilização e diminuição da jornada são passos muito interessantes para a revolução que estamos passando no modelo de trabalho.

A equipe de RH e as lideranças devem assumir a responsabilidade e estarem cada vez mais atentas as tendências globais para atingirem os melhores resultados na gestão pessoas. E isso só é possível com processos modernos e bem embasados.

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O modelo de trabalho do futuro chegou. Você está pronto?

 

Em 2020 tivemos mudanças permanentes no modo como trabalhamos. Fomos do presencial ao remoto e agora, nos últimos meses de 2021, estamos prestes a passar por outra grande transformação.

The modelo híbrido de trabalho é a tendência do futuro. Alguns continuarão em casa, outros vão retornar para o escritório. Muitos buscam carreiras internacionais e 41% da força de trabalho global está disposta a trocar de emprego. Os desafios são muitos, mas as oportunidades também.

Segundo o Microsoft 2021 Work Trend Index, o “Manual de tendência de trabalho anual da Microsoft”, existem 7 tendências urgentes que todo líder precisa saber ainda este ano:

  1. Flexibilização do trabalho é uma realidade

Segundo uma pesquisa realizada pela própria Microsoft, 73% dos entrevistados querem opções mais flexíveis de trabalho remoto; ao mesmo tempo, em que 67% sente falta de mais encontros pessoais com seus times.

A cada três líderes de negócio entrevistados, dois consideram ou já estão investindo em remodelagens de escritórios para acomodar melhor a equipe em um modelo híbrido.

Funcionários querem ter o controle de onde, quando e como eles trabalham, e esperam que as empresas disponibilizem essas opções. Uma mudança tão grande causa um impacto imediato na cultura organizacional e cria um novo desafio para captação de talentos.

  1. Líderes precisam se conectar com a equipe

Apesar de o cenário caótico, que ainda estamos vivendo, 61% dos líderes de equipe disseram estar prosperando em sua vida profissional e pessoal. Em contrapartida, apenas 38% dos membros de equipe responderam com a mesma afirmação, um número 23% menor.

Em sua maioria, os que relataram estarem um momento positivo de sua carreira, são majoritariamente, homens, Millennials ou da Geração X, na área de dados e com muitos anos de carreira.

Enquanto isso, a Geração Z, mulheres e trabalhadores da linha frente novos em suas carreiras apresentaram grandes dificuldades em 2020.

Trabalhadores se sentem desconectados de sua empresa. 37% da força de trabalho global está descontente com a quantidade de trabalho exigida em um momento tão sensível como na pandemia de Covid.

Agora, mais do que nunca, é o momento de as lideranças terem empatia com os desafios travados, mas muitos ainda parecem estar desvinculados das necessidades de suas equipes.

  1. Elogios a produtividade mascaram uma equipe exausta

A cada time elogiado por ter mantido ou até mesmo aumentado a produtividade em meio a pandemia, existe um sério problema de exaustão e sobrecarga.

Um em cada cinco entrevistados afirmou que seus empregadores não estão preocupados com o balanço de suas vidas sociais e o trabalho. Além disso, 54% afirmou estar com sobrecarga de trabalho e 39% está passando por exaustão.

As equipes estão cansadas e alguns dados divulgados pela Microsoft, comparando fevereiro de 2020 com fevereiro de 2021, ajudam a explicar:

  • O tempo gasto em reuniões do Microsoft Teams aumentou 2,5x e a duração média das reuniões aumentaram dez minutos, de 35 para 45.
  • 62% das chamadas no Teams não são marcadas com antecedência ou acontecem sem qualquer tipo de aviso.
  • Os usuários do Teams também estão enviando 45% mais mensagens via chat por semana e 42% enviam chats após o expediente.
  • O número de documentos criados no Office aumentou em 66%.

Em tempos de setembro amarelo é necessário lembrar que o burnout é uma realidade. Uma equipe que teve que se esforçar para manter a produtividade em meio a tantas incertezas está sofrendo com o aumento da carga de trabalho. Por isso, muitos estão descontentes e buscando novas oportunidades.

  1. A Geração Z precisa de ajuda

60% dos entrevistados entre 18 e 25 anos afirmou estar sofrendo em meio a pandemia. Em sua maioria, eles estão em estágios iniciais de suas carreiras e são solteiros.

Somando os dois fatores, muitos sentem falta de motivação para trabalhar, sofrem um maior impacto do isolamento social e com a falta de dinheiro para criarem ambientes confortáveis de trabalho em suas casas.

Gerações mais jovens têm um papel fundamental ao apresentarem ideais disruptivas e questionarem o padrão. Mas com uma juventude tão cansada, cujas primeiras experiências profissionais são completamente remotas, urge a necessidade de uma maior atenção das lideranças para os auxiliarem nessa transição para o modelo híbrido e em aumentar sua motivação.

  1. Isolamento prejudica a inovação

Não é só na vida pessoal em que sentimos os efeitos do isolamento social. Com uma rotina profissional mais pesada, as empresas se fecharam em suas equipes para resolver suas questões internas, enquanto as relações entre empresas, e até entre equipes, diminuíram.

O Teams ajuda a explicar o fenômeno novamente. Entre abril de 2020 e fevereiro de 2021, o número de posts em canais abertos caiu 5%. Enquanto isso, o número de conversas em grupos menores e chats aumentou em incríveis 87%.

Utilizamos os meios digitais para suprir nossas interações pessoais mais próximas e com a falta de tempo, nós deixamos de nos comunicar com as pessoas mais distantes, seja na vida pessoal ou profissional.

Dados de empresas que já estão em modelos híbridos na Nova Zelândia mostram que as relações profissionais evoluíram bastante em comparação ao modelo completamente remoto.

  1. Autenticidade é fundamental

Com a explosão de estresse em meio a tantas incertezas e negatividade, o ambiente de trabalho se tornou mais humano. Um em cada seis entrevistados relatou ter chorado com algum colega de equipe em 2020. Em resumo, estamos mais humanos.

Relações mais genuínas, com franqueza e transparência, são essenciais para um ambiente de trabalho mais confortável, e isso estimula não só o bem-estar de todos os envolvidos, mas também a produtividade.

Conhecer de maneira mais sensível às pessoas ao seu redor aumenta a confiança, e toda a equipe se sente à vontade para apresentar novas ideias e apoiar aqueles que estão com dificuldade.

  1. O talento está em todo o planeta

Talvez uma das perspectivas mais excitantes desde novo modelo híbrido de trabalho seja a oportunidade de contar com pessoas de todo o globo. Oportunidades remotas aumentaram 5x em 2020, e muitas empresas parecem estar empolgadas em manter as contratações mesmo com a volta ao escritório físico.

46% dos entrevistados, em sua maioria mulheres da Geração Z, buscam se mudar para outras cidades e sustentar o modelo remoto de trabalho em vez de adotarem o híbrido.

O papel do RH no novo panorama global

Com tantas incertezas em meio a oportunidades, as pessoas estão buscando novas perspectivas. Segundo dados do Glint, entre 2019 e 2020, cerca de 70% das pessoas estão buscando mudar de emprego até 2022. É um número bastante elevado.

Neste cenário, promover a cultura de modo que todos se sintam confortáveis para desempenhar o seu papel, promover novas ideias e evoluir dentro da empresa é fundamental. E o segredo está na flexibilização.

Investir em novos espaços e tecnologias que unam o escritório àqueles que estão trabalhando de forma remota são algumas das primeiras medidas que devem ser tomadas para evitar a exaustão digital e aumentar a qualidade de vida de todos os envolvidos.

Precisamos entender e identificar com dados as dificuldades de cada membro da equipe, desde o processo de seleção até a projeção e evolução de carreira.

Apenas um RH moderno, embasado e empático é capaz de mudar a perspectiva de uma juventude desestimulada e trabalhadores exaustos.

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Cultura inclusiva é mais do que uma equipe diversa

 

Sempre que falamos em diversidade nas organizações, pensamos na contração de pessoas que não se enquadram em padrões historicamente existentes na nossa sociedade. Mas dificilmente pensamos numa cultura inclusiva. Ou seja, uma cultura que realmente preze a inclusão dessa diversidade.

 

Afinal, uma coisa é ter uma equipe diversificada. Outra coisa é fazer as adaptações necessárias para promover o potencial dessa equipe. E, no entanto, ainda que líderes e gestores entendam a importância da inclusão, nem sempre há clareza sobre como pôr isso em prática.

 

Neste texto, vamos descrever três boas estratégias para uma cultura mais inclusiva. Todas elas foram estruturadas de acordo com resultados de pesquisas e estudos profundos sobre o tema.

  1. Diversidade nas empresas no mundo atual
  2. O que é uma cultura inclusiva?
  3. Estratégias para promover a cultura inclusiva na sua empresa
  4. Resumo das estratégias para uma cultura inclusiva

 

1. Diversidade nas empresas no mundo atual

 

Há algum tempo, a sociedade vem se dando conta da importância de se abraçar a diferença. Ainda que o caminho nem sempre tenha sido fácil, os antigos padrões estão sendo lentamente deixados de lado para dar espaço a um mundo mais inclusivo e justo. Tanto na vida pessoal quanto na vida profissional.

 

Empresas não têm se segurado em contratar pessoas que antes eram consideradas “inadequadas” ao trabalho. Inadequadas simplesmente porque não eram brancas, não se vestiam com cores sóbrias ou não se expressavam de maneira heteronormativa. Inadequadas por questões que não tem nenhuma relação com a capacidade de realização do trabalho.

 

Afinal, o que é melhor para uma empresa: uma mulher negra homossexual que performe bem ou um homem branco heterossexual que performe abaixo do esperado? Qualquer pessoa que parar para raciocinar por um momento, escolheria a primeira opção. Porém, como sabemos, isso nem sempre aconteceu na nossa história.

 

A seleção de pessoas era (e ainda é) prejudicada por vieses inconscientes e algum tipo de discriminação. Muitas vezes, de forma velada, longe dos holofotes gerais. Hoje, felizmente, isso está mudando. Ainda há muitos vieses e muitos resquícios de preconceito. Mas está mudando.

 

O problema é que essa mudança é gradual. E nem sempre ocorre de maneira correta.

 

Uma busca rápida na ProQuest, um popular banco de dados para artigos, revela que há 339 artigos com as palavras “equipe” e “diversidade” no título. Porém, apenas três deles enfatizam a diversidade racial. Ou seja, apenas 1% do total! Assim, vemos que estratégias que priorizam o trabalho em equipe nem sempre se atentam às questões de diversidade.

 

Isso é um erro. Já mostramos aqui como a diversidade pode aumentar a resolução criativa de problemas. Se líderes desejam uma força de trabalho mais diversificada, precisam agir no sentido de promover uma cultura inclusiva.

2. O que é uma cultura inclusiva?

 

Em primeiro lugar, você precisa saber o que é uma organizational culture. Já falamos muito sobre isso, com textos bem completos abordando esse conceito.

 

Mas, de forma geral, podemos dizer que a cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos, crenças e valores que definem o modo de pensar e agir de uma organização. Ou seja, são aqueles valores principais que servem de modelo e referência para os funcionários.

 

E por que falamos de “cultura inclusiva”? Qual relevância ela tem dentro de uma estratégia de diversidade?

 

Muito simples: não basta apenas contratar pessoas diversificadas — a organização precisa oferecer condições para que essas pessoas mostrem todo o seu potential. Se a empresa tem uma estrutura muito engessada, se tem dificuldades de aceitar diferentes pontos de vista e novas perspectivas, a entrada da diversidade vai influenciar muito pouco nos processos do dia a dia.

 

Tipos de diversidade

 

Lembramos que há muitos tipos de diversidade. Há aquelas mais conhecidas: diversidade de gênero, diversidade étnica e diversidade sexual.

 

Todas essas já foram (e continuam sendo) bastante discutidas na sociedade atual. Aliás, quando pensamos em diversidade, provavelmente é uma dessas três que vem à nossa cabeça, certo? O próprio exemplo do tópico anterior ressalta isso: uma mulher negra homossexual.

 

Porém, há muitos outros padrões que costumam definir empregos e contratações. E que nós nem sempre nos damos conta!

 

Quer um exemplo? A diversidade de idade. Quantas vezes você já viu um jovem de 20 anos concorrendo a uma vaga com um idoso de 75 anos? Pouquíssimas vezes, não é? (Se é que já viu alguma vez…)

 

A idade muito elevada costuma ser um impeditivo grande num processo de recrutamento e seleção. Embora o desemprego seja bem maior entre jovens, podemos dizer que pessoas mais velhas não têm as mesmas oportunidades de pessoas mais jovens quando desejam trocar de emprego. Não raras vezes, a longa experiência profissional perde para a “cabeça mais aberta” — e o salário mais baixo…

 

Outro importante exemplo chama-se neurodiversidade. Já ouviu falar dela? É o respeito às diferenças neurológicas presentes em parcela significativa da sociedade. A mais conhecida de todas essas diferenças provavelmente é o autismo. Mas não se resume a isso: temos também a dispraxia, a dislexia, transtorno do déficit de atenção com hiperatividade (TDAH) e muitas outras condições psíquicas e mentais.

 

E a grande questão é que nem sempre essas condições são consideradas nas empresas. Se não for pela força da lei, parte das pessoas com transtornos mentais continuariam completamente desassistidas. Muitas empresas se esquecem delas — e, ao que parece, não fazem tanta questão de se lembrar…

 

3. Estratégias para promover a cultura inclusiva na sua empresa

 

Mas considerar a diversidade é só um primeiro passo. Como dissemos, tão importante quanto entender a diversidade na sociedade e trabalhar para que ela entre nas empresas, devemos também promover uma cultura realmente inclusiva.

 

Aproveitando a experiência da Mindsight em aumentar a diversidade e fazer com que pessoas se sintam confortáveis para performar, sugerimos caminhos por onde você deve começar a estruturar sua estratégia e impulsionar suas equipes.

 

Reconheça as diferenças

 

Nos dias de hoje, muitos líderes vêm fazendo uso de uma prática comum — especialmente no estrangeiro — incentivada por escolas, veículos de comunicação e outras instituições. O chamado daltonismo social (ou racial).

 

A ideia principal é tentar não enxergar as diferenças aparentes no intuito de acabar com o viés. Afinal, se você “não percebe” a diferença étnica entre indivíduos da sociedade, você nunca agirá de maneira tendenciosa, certo?

 

Porém, agora sabemos que essa estratégia, apesar de bem-intencionada, não funciona. E pode, de fato, aumentar a desigualdade racial, prejudicando os indivíduos que mais sofrem com esse problema. Fingir que as diferenças não existem e não trabalhar para que essas diferenças diminuam agrava o quadro de desigualdade.

 

E o reflexo é sentido dentro das empresas

 

Primeiro, a falta de autenticidade em reconhecer as diferenças bem como a falha em compartilhar informações, experiências e ideias prejudica tanto os indivíduos quanto a equipe como um todo.

 

Segundo um estudo, alguém pertencente a um grupo minoritário costuma ter mais dificuldades de compartilhar informações pessoais com alguém fora desse grupo. Isso porque indivíduos minoritários ficam com receio de que não sejam bem entendidos. Ou de que estejam se vitimizando e trazendo mais problemas do que soluções. Há custos emocionais aí, e muitos preferem simplesmente evitar esse tipo de conversa.

 

Outra questão interessante é: embora diferenças possam criar divisões e falta de engajamento, elas também oferecem oportunidades únicas. Na verdade, as próprias diferenças são essenciais para a produção de soluções criativas e de qualidade.

 

Em uma pesquisa recente, foi descoberto que indivíduos tendem a prestar mais atenção a insights dados por pessoas diferentes do que por semelhantes. Parece contradizer tudo o que foi falado anteriormente, mas na verdade é um complemento. Pessoas semelhantes a nós costumam pensar parecido conosco. Quando oferecem alguma informação, nós escutamos e… deixamos passar.

 

As diferenças devem ser compartilhadas

 

No entanto, num cenário corporativo, quando alguém diferente oferece novas informações, nós prestamos atenção, trabalhamos com ela mentalmente e exercitamos a nossa criatividade. Dessa forma, líderes devem promover ambientes que incentivem o surgimento de diferenças. Se sua identidade for de um grupo majoritário, procure oportunidades de se relacionar com membros da equipe com menos representação do que você.

 

Não tenha receio de mostrar as suas diferenças. Puxe assunto, por exemplo, sobre seu passado ou um interesse incomum. Comece com algo pequeno e pouco importante. Talvez contando sobre algum seriado de comédia que você acompanha — um interesse que contrasta com sua imagem de profissional sério e voltado para a carreira.

 

Todos nós temos algumas facetas que podem ser surpreendentes e difíceis de serem entendidas pelos outros. É isso que acabamos presumindo muitas vezes, não é? “Ninguém vai entender esse meu lado…” Porém, compartilhar esse tipo de informação pode ajudar a estabelecer pontos de ligação com seus colegas de trabalho. E melhorar o andamento da equipe as a whole.

 

Descubra o que há em comum

 

Embora estejamos falando sobre diferenças, as semelhanças também precisam ser consideradas.

 

Ouvir e compartilhar ideias são ferramentas muito eficazes nos relacionamentos profissionais. E desempenham um papel fundamental no sucesso da equipe. Cada um de nós tem uma coleção de atributos que podem ser parecidos ou diferentes em relação aos nossos colegas de trabalho.

 

Isso inclui atributos facilmente observáveis, como identidade de gênero e raça. Atributos menos observáveis, como especialização funcional. E por fim atributos não observáveis, como personalidade e valores. É basicamente impossível você encontrar um “alinhamento perfeito” entre membros — ou seja, pessoas que são iguais em todas as suas características.

 

O comum é existirem algumas diferenças e algumas semelhanças no que se refere ao conjunto de características. E assim é possível trabalhar com pessoas que são diferentes em atributos observáveis e semelhantes em atributos não observáveis. Afinal, similaridade e interesses mútuos são a base para relacionamentos próximos.

 

Então, é importante que mesmo numa equipe diversificada, com mulheres, brancos, negros, pessoas mais velhas, não heterossexuais etc. haja um alinhamento de valores e comportamentos. As pessoas devem trabalhar juntas em prol de um mesmo objetivo. E valores muito dissonantes com comportamentos muito dessemelhantes podem atrapalhar mais do que ajudar.

 

Portanto, temos que trabalhar para descobrir as complexidades de nossos colegas, bem como suas identidades e interesses se cruzam de maneira única e produtiva.

 

Não fuja das conversas difíceis

 

Mesmo as equipes que reconhecem e respeitam as diferenças e semelhanças de seus membros podem ter conflitos. E lidar com conflitos interpessoais é um dos maiores desafios de uma equipe.

 

Digamos que um colaborador bem-intencionado faça um comentário que vincule um membro da equipe com ascendência japonesa a um estereótipo desagradável. Ou que um funcionário do sexo masculino diga que sua colega do sexo feminino goste de uma briga de vez em quando, “igual a todas as mulheres”.

 

Em qualquer dos casos, o membro da equipe atingido pelo comentário pode se sentir diminuído (com razão). E escolher permanecer em silêncio, nutrindo emoções complicadas em relação aos colegas.

 

Com o passar do tempo, isso tende a virar um grande problema. De repente, a bolha estoura e tudo vem à tona. Nessa hora, a equipe se divide e o trabalho em conjunto fica absolutamente comprometido.

 

Em uma análise quantitativa de milhares de equipes, foi demonstrado que o importante não é a existência de conflito, mas como as equipes o resolvem. A análise confirmou que evitar os conflitos raramente é uma estratégia eficaz.

 

Apesar dos riscos, é vital construir o hábito de enfrentar as diferenças para que a equipe possa avançar. Frequentemente, evitamos discussões sobre raça ou sexualidade por medo de repercussões negativas. E se alguém disser algo absurdo e o conflito for agravado?

 

Nos exemplos acima, imagine que o colega ofendido diga ao outro que ele não passa de um homem egoísta e ridículo. A resposta atravessada pode gerar problemas que ultrapassam a barreira da “piadinha de mau gosto”. Franqueza e transparência costumam ser valores essenciais dentro de uma organização.

 

Assim, ainda que existam preocupações reais de como a conversa pode descambar para um terreno infértil, evitá-la tem um custo muito alto. O custo de relacionamentos não autênticos e de desempenho não realizado pela equipe.

 

Como discutir o que é mais importante?

 

Planeje com muito cuidado como ter conversas difíceis para que a discussão traga compreensão e resolução de problemas em vez de criar mais conflito e tensão. Há um book bem interessante abordando esse assunto. E aqui estão algumas dicas que os autores ensinam:

  • Compreenda os objetivos da conversa – Seu objetivo é expressar suas opiniões, aprender ou resolver problemas?
  • Vá direto ao ponto – Seja direto, mas elabore sua fala com cuidado para evitar uma reação defensiva.
  • Concentre-se nos fatos – O que a outra pessoa realmente fez ou disse, sua interpretação dos fatos e o efeito que isso tem sobre a equipe.

 

Uma equipe diversificada tem um potencial tremendo!

 

Ela pode impulsionar a criatividade, incentivar os indivíduos a pensarem por diferentes ângulos e processar ideias de forma mais crítica, ajudando na resolução de problemas.

 

Em vez de fingir que as diferenças não existem, é hora de os líderes criarem ambientes que promovam a autenticidade e a confiança das pessoas em suas próprias características. E buscarem construir uma cultura inclusiva para auxiliar as equipes a alcançarem seus objetivos. O sucesso da sua equipe pode depender disso.

 

4. Resumo das estratégias para uma cultura inclusiva

 

Primeiro, aprenda a reconhecer a diferença em vez de fingir que ela não existe.

Em segundo lugar, trabalhe para descobrir um terreno comum.

E terceiro, comprometa-se a ter conversas difíceis em vez de evitá-las.

 

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Candidate experience: o que é e por que é importante?

 

Num cenário onde o virtual e o inglês imperam, você já deve ter ouvido falar sobre candidate experience (em português, experiência do candidato). Se ainda não ouviu, com certeza ouvirá. Isso porque o candidate experience é uma informação relevante quando o assunto é recrutamento e seleção.

 

Já não estamos mais num mundo de “mande seu currículo e torça para não receber um ‘não’ na sua cara!” Hoje em dia, as percepções do candidato sobre o processo seletivo são importantes e podem contribuir para várias estratégias de uma organização.

 

Baixe o e-book de 10 perguntas antes de contratar Testes Psicométricos

 

Estima-se que 71% das pessoas empregadas estão procurando ativamente um novo emprego. E 65% delas voltam buscar novas vagas em até 90 dias após a contratação.

 

Além disso, as organizações estão sendo observadas e avaliadas como potenciais empregadoras, mesmo quando não há vagas atuais. Um levantamento do Glassdoor, em 2016, mostrou que 61% dos usuários conferias as avaliações da empresa antes de tomar a decisão de se candidatar a um emprego.

 

Assim, o candidate experience é algo importantíssimo nos dias de hoje!

 

Ficou curioso em saber melhor do que se trata esse conceito e como usá-lo a seu favor? Quer entender por que um processo seletivo fácil não é sinônimo de uma boa experiência do candidato?

 

Então este texto é feito para você!

 

1. Afinal, o que é candidate experience?

 

Experiência do candidato (do inglês, candidate experience) é a maneira como os candidatos percebem e reagem aos processos de recrutamento, entrevista, contratação e onboarding de uma empresa. Embora não haja uma definição realmente “oficial”, é possível entender esse termo a partir dessa descrição.

 

Assim, após o passarem por um processo de recruitment and selection process, candidatos naturalmente saem com opiniões, sensações, percepções e reações sobre aquilo que acabaram de realizar. E esse conjunto de sentimentos que permanecem ao longo do tempo, juntamente com as ações feitas pelos candidatos, determinam aquilo que chamamos de candidate experience.

 

Mas quais ações? Por exemplo, a ação de entrar na página da empresa para se sentir mais próxima a ela. Ou a ação de contar aos seus colegas como o processo seletivo é bacana, com psychometric tests interessantes e uma devolutiva explicativa. Ou então ir ao Google para dar uma nota alta à empresa, deixando um comentário positivo sobre sua experiência.

 

Vai contratar uma testes de seleção? Então tenha em mãos as perguntas a serem feitas antes de contratar essa bateria! 

 

Esses são todos exemplos de reações positivas após uma boa experiência do candidato. Porém, pode ser que a experiência não tenha sido tão boa assim — e as reações seguirão a mesma linha.

 

O candidato pode “falar mal” da empresa para os seus amigos e colegas de trabalho. Pode atribuir uma nota baixa no Google. E pode mandar um e-mail reclamando da forma desrespeitosa com a qual se sentiu tratado.

 

Como evitar que isso aconteça? É o que veremos mais para frente. Neste momento, vamos esclarecer as razões pelas quais você deve se atentar ao candidate experience da sua organização. Já demos um spoiler agora há pouco, mas vamos entrar nessa discussão de maneira mais direta.

 

2. Por que é relevante estudar esse tema?

 

Candidate experience: por que estudar esse tema?

 

Entender o conceito de candidate experience é o primeiro passo para compreender por que as empresas estão se preocupando com isso. Elas já perceberam que os impactos na estratégia organizacional são reais e mensuráveis.

 

Se a percepção ou reação do candidato é ruim após passar pelo processo seletivo da empresa, o que pode acontecer?

 

  • Reputação da organização é afetada – As reações ruins ao processo costumam “esparramar” para outras áreas, fazendo com que toda a empresa seja avaliada de forma negativa. Com o passar do tempo, isso vai se consolidando no imaginário das pessoas. E uma vez consolidado, é bem difícil mudar. Todos nós conhecemos empresas com reputações ruins, não é mesmo?
  • Impacto na guerra de talentos – A empresa perdedora diminui seu potencial de enriquecer o capital humano. Maiores talentos começarão a pensar duas (ou mais) vezes antes de querer entrar naquela empresa.
  • Perda de dinheiro – Com uma reputação abalada e dificuldades para atrair talentos, sua organização contará com menos patrocínio, menos interesse de investimentos e parcerias. E provavelmente menor taxa de produtividade, já que os maiores talentos estão indo para a concorrência.

 

Search vs. Hunting

 

De acordo com Peter Cappelli, diretor do Centro de Recursos Humanos da Wharton:

 

Os dados do censo mostram, por exemplo, que a maioria das pessoas que aceitaram um novo emprego em 2019 não estavam procurando por um emprego: eles foram selecionados via hunting.

 

Hunting (do inglês, “caça”) é a busca por talentos ideais feitos para uma vaga em aberto. Essa busca geralmente é realizada por meio dos chamados headhunters (consultores). Ou seja, agentes que prestam assessoria a empresas durante o processo seletivo.

 

Já o search é o recrutamento tradicional, que ocorre via currículo ou processo seletivo em várias etapas. Ele não requer que haja alguém especializado em “caça” de talentos. As vagas são anunciadas e os candidatos vão se prontificando a realizar a seleção.

 

Mas o que essa diferença diz sobre candidate experience? Diz o seguinte: o processo de hunting tem, em geral, resultados mais favoráveis em termos de experiência de candidatos. Como já é algo direcionado, o candidato “caçado” tem alta chance de ser realmente contratado.

 

Porém, o investimento em hunting geralmente é elevado. E nem sempre é simples de ser feito, especialmente quando não são necessários requisitos muito específicos para a vaga.

 

Dessa forma, o candidate experience da sua organização não pode ficar “refém” de uma seleção por hunting. Sua empresa precisa trabalhar com isso independentemente da forma como o pool de talentos é selecionado.

 

3. Alguns números impressionantes

 

Num artigo publicado pelo FMI, foi demonstrado que até 2030 haveria uma escassez global de mais de 85 milhões de trabalhadores de tecnologia.

 

E sabe qual o custo disso? Simplesmente US$ 8,5 trilhões em receita anual perdida! Sim, você não leu errado. Oito trilhões de dólares! É algo de outro mundo!

 

O artigo descreve uma combinação de fatores capazes de levar a uma guerra global de talentos. E mostra como há um grande desnível entre a oferta de talentos (para áreas tecnológicas) em Israel e na Europa Oriental — e a escassez de talentos nos EUA e na Rússia.

 

De acordo com a pesquisa Global Human Capital Trends da Deloitte, 70% dos entrevistados citaram o recrutamento como uma questão importante. E 61% acabaram concordando que encontrar candidatos qualificados e experientes é o maior desafio enfrentado por eles no processo de seleção.

 

A Virgin Media, uma provedora britânica de serviços de televisão, telefone e internet, quantificou os custos de uma experiência ruim de candidatos. Sabe quanto custa à sua marca? US$ 6 milhões em receita perdida anualmente! É realmente um número impressionante.

 

Alguns desses custos são atribuídos a relacionamentos perdidos e a uma marca empregadora danificada. Portanto, a um baixo candidate experience. O que acaba comprometendo a capacidade da empresa em atrair os melhores talentos.

 

E para finalizar, num outro estudo, realizado em março de 2019, foram pesquisados mais de 4.000 candidatos, em todos os setores, gerações e níveis de trabalho, que se candidataram a um emprego nos últimos 24 meses.

 

4. O que sabemos sobre o candidate experience?

 

Candidate experience: o que sabemos sobre isso?

 

Há uma série de razões práticas, econômicas, legais e psicológicas para as organizações prestarem atenção à forma como os candidatos reagem aos sistemas de seleção. Podemos citar algumas delas:

 

  • Candidatos descontentes podem desenvolver uma visão negativa da organização e podem comunicar essa percepção aos indivíduos em suas redes profissionais e sociais
  • Candidatos que vejam o processo seletivo como invasivo podem se retirar do pool de seleção
  • As reações negativas influenciam as atitudes e comportamentos de trabalho dos candidatos uma vez que são contratados no cargo
  • Procedimentos seletivos inadequados podem fazer com que os candidatos apresentem queixas ou tomem medidas legais
  • Experiências negativas durante o processo seletivo podem ter efeitos prejudiciais sobre o bem-estar personality.

 

Todos esses pontos foram conferidos na prática. Com as evidências em mãos, especialistas da área buscaram mapear quais são os principais aspectos do processo seletivo do ponto de vista do candidato.

 

Ao longo das pesquisas, foi verificado que candidatos percebem os procedimentos de contratação como sendo justos. Dois tipos de justiça foram observadas.

 

Por um lado, a justiça processual à equidade de como as decisões são tomadas (ou seja, se o processo de contratação em si é justo).

 

Por outro, a justiça distributiva à se concentra na percepção dos candidatos sobre os resultados recebidos (ou seja, foi a decisão de contratar ou não a contratação justa).

 

Assim, conseguimos entender qual é a melhor abordagem para melhorar a experiência do candidato. E, como você deve imaginar, não é pela “facilitação” do processo. Veremos isso adiante!

 

4. Candidate experience ruim: isso está manchando a sua marca?

 

Bom, depois de tudo o que vimos, as perguntas que não querem calar são: “Ok, será que minha empresa está com uma experiência de candidatos ruim? E isso está afetando a minha marca?”

 

São questões que precisam ser respondidas o quanto antes. E para facilitar as coisas para você, nós vamos te ajudar. Em primeiro lugar, considere as seguintes premissas:

 

  • TESTED investem tempo e energia na busca por locais de trabalho que façam sentido para eles (tanto em termos de carreira quanto em interesse). Durante os processos de seleção, candidatos também investem tempo e energia para seguir pelas etapas. Ou seja, eles estão em constante processo de tomada de decisão.
  • Empresas estão buscando talentos para preencher suas posições. Isso significa investir em uma série de iniciativas de atração e etapas de seleção que engajem o candidato.

 

São duas premissas absolutamente corretas, concorda? Candidatos estão em busca de empresas que sejam do seu interesse. E empresas estão buscando candidatos que sejam do seu interesse.

 

Em cada etapa do recrutamento, os candidatos formam percepções e sentimentos em relação aos processos, práticas, informações e pessoas da organização.

 

Essas trocas são a base a partir da qual a experiência do candidato é determinada. E o candidato decide continuar no processo seletivo ou sair dele.

 

É importante ter em mente — dependendo da experiência do candidato — que, se o processo for excessivamente demorado, os candidatos podem perder o interesse. Manter o interesse e a atração do candidato é imprescindível para poder avaliar melhor suas capacidades.

 

Não caia nessa! O processo seletivo não deve ser fácil!

 

Acabamos de dizer que é importante manter a atenção do candidato. Só assim é possível fazer com que ele esteja engajado e responda às questões com toda a sua dedicação.

 

Porém, e isso é fundamental, o processo seletivo não precisa ser fácil para melhorar o candidate experience. Não precisa e não deve!

 

Processo seletivo fácil não é sinônimo de boa experiência do candidato!

 

Isso é uma saída simples para um problema complexo. E como diria Henry Louis Mencken: “Para todo problema complexo, existe sempre uma solução simples, elegante e completamente errada.”

 

Facilitar o processo seletivo é uma solução errada. O processo tem que ser bem feito, bem estruturado e com todas as informações necessárias.

 

5. Então, o que fazer para melhorar a experiência do candidato?

 

Candidate experience: o que fazer para melhorar?

 

Como dissemos, você não deve facilitar o processo na tentativa de melhorar experiência do candidato. O que eles estão buscando não é um processo fácil, bobo, sem conteúdo e que falhe em selecionar os melhores talentos.

 

O processo seletivo deve continuar sofisticado e com o número certo de etapas. Deve contar com uma robusta bateria de testes psicométricos e com entrevistas. Deve mensurar as características, habilidades e comportamentos do candidato.

 

Tudo isso pensando naquilo que é o mais importante: uma contratação eficaz e justa! Os candidatos mais adequados devem ser selecionados. E o menos adequados devem ser integralmente informados do porquê de não avançarem para as próximas fases.

 

Aliás, saiba que durante o processo, o candidato continuará buscando informações sobre a organização. O fornecimento de informações adicionais ajudará no comportamento de busca do candidato e fortalecerá o relacionamento com a organização.

 

Deve-se notar, assim como a organização está olhando para todos os candidatos, os candidatos também estão olhando para outros empregadores.

 

A percepção de justiça e relevância do processo é fundamental para continuar a oferecer uma boa experiência de candidato, assim como comunicar os próximos passos para a tomada de decisão.

 

Principais pontos

 

  • Oferta à esta etapa tem dois elementos que influenciam a experiência do candidato. A primeira é a oferta que é propriamente feita. O segundo é informar os demais candidatos que não foram selecionados.
  • Uma oferta é estendida normalmente de uma das três maneiras: oferta competitiva, oferta lowball e oferta best-shot
  • Uma vez que um candidato aceita a oferta, os demais são notificados. Eles investiram tempo e energia para chegar tão longe no processo. A relação foi ampliada e a experiência do candidato será impactada pela percepção da equidade do processo seletivo e da decisão. Além disso, a organização identificou bons talentos que pode querer que se candidatem novamente ou que podem ser qualificados para outra posição. Neste momento, os candidatos estão esperando o encerramento e os próximos passos.
  • A importância da experiência do candidato durante o processo de recrutamento é fundamental na busca da organização para vencer a guerra de talentos. Sendo assim, o processo de recrutamento tem um objetivo duplo: contratar candidatos de qualidade e garantir uma experiência positiva do candidato
  • Entender os pontos de contato que formam a base para um relacionamento entre o processo de recrutamento da organização e o candidato auxilia as organizações a fornecer uma experiência positiva ao candidato que resulta em uma marca empregadora positiva e melhores resultados de negócios.
  • Alguns desses resultados de negócios incluem o fortalecimento do relacionamento com todos os candidatos, pois eles podem ser ou se tornar clientes ou investidores, podem indicar amigos para a empresa, e participar de futuras vagas na empresa.
  • Deve-se notar que experiências positivas também são compartilhadas no domínio público, proporcionando força e credibilidade à marca empregadora da organização.

 

As 10 regras de Gilliland

 

Grande parte deste trabalho foi impulsionado pelo modelo de reações de candidatos do professor Stephen Gilliland (1993).

 

Esse modelo prevê que a equidade do sistema de seleção pode influenciar atitudes dos candidatos (por exemplo, atratividade organizacional), intenções (por exemplo, recomendar as organizações a terceiros, tomar medidas legais) e comportamentos (por exemplo, desempenho em entrevistas ou testes).

 

Gilliland propôs um total de 10 “regras” que aumentam o candidate experience do ponto de vista do candidato:

  1. Certifique-se de que as etapas do processo estão relacionadas ao trabalho
  2. Dê aos candidatos a oportunidade de se apresentarem ou mostrarem o que sabem
  3. Dê aos candidatos a oportunidade de contestar seus resultados
  4. Certifique-se de que os procedimentos são consistentes entre todos os candidatos
  5. Forneça aos candidatos um feedback útil e oportuno
  6. Forneça explicações e justificativas para procedimentos ou decisões
  7. Certifique-se de que os recrutadores sejam honestos ao se comunicar com os candidatos
  8. Certifique-se de que os recrutadores tratem os candidatos com carinho e respeito
  9. Apoie um processo de comunicação bidirecional
  10. Certifique-se de que todas as etapas são legais e não discriminatórias por natureza.

 

6. Como a tecnologia impacta a reação dos candidatos?

 

Diante de inúmeras vantagens tecnológicas, é fundamental que as organizações desenvolvam abordagens estratégicas para a forma como aplicam esses recursos ao longo dos processos.

 

Não só o tipo de tecnologia serve como um sinal para os candidatos sobre a organização (se se seria um bom lugar para trabalhar), mas também a extração e uso de informações on-line não relacionadas ao trabalho pode resultar em preocupações de privacidade do candidato.

 

Dessa forma, preparamos para você uma checklist de práticas recomendadas. Seu sistema de seleção atual está definido para promover reações bem sucedidas? Se sim, ele deve ser projetado para que esteja…

 

  • Fornecendo explicações informativas aos candidatos.
  • Dando aos candidatos a chance de mostrar o que sabem.
  • Usando métodos de seleção relacionados ao trabalho.
  • Usando métodos de seleção baseados em evidências científicas sólidas.
  • Dando feedback oportuno/em tempo hábil.
  • Dando feedback informativo.
  • Tratando os candidatos com o devido respeito durante todo o processo seletivo.

 

Com isso, você terá um processo seletivo eficaz, justo e bem aceito pelos candidatos. Facilitar as etapas só vai trazer frustração para ambos: para a empresa, porque não vai contratar os talentos mais adequados, e para os candidatos, porque não sentirão justiça no processo seletivo.

 

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Como melhorar a experiência do candidato?

 

Uma boa experiência de candidato pode significar a diferença entre um processo de recrutamento forte e um fraco. E por mais que pareça estranho, isso independe de a pessoa ser contratada ou não.

 

É plenamente possível não evoluir no processo seletivo e sair com a sensação de que se passou por uma avaliação justa, transparente e desafiadora. Em geral, é isso que candidatos valorizam.

 

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Experiências ruins podem prejudicar a reputação da marca e dificultar a atração de talentos para sua organização. Dessa forma, trazendo consequências negativas para o seu negócio.

 

E não é isso que você quer, certo? Sua empresa não pode se arriscar desnecessariamente em ter a reputação manchada apenas por um descuido do processo seletivo, concorda?

 

Se quer entender melhor como a experiência do candidato afeta a marca do seu negócio, então este texto é para você!

 

  1. Por que a experiência do candidato é importante?
  2. Uma visão mais ampla
  3. Por que esses problemas existem?
  4. Melhorando a experiência do candidato
  5. Como evitar desistências ao longo do processo?

 

1. Por que a experiência do candidato é importante?

 

Uma das responsabilidades mais importantes de um recrutador é garantir que os candidatos tenham a melhor experiência possível durante o processo de recrutamento e seleção.

 

De acordo com o Talent Board, “mais do que nunca, a aquisição de talentos estratégicos é agora definida pela experiência do candidato. As organizações já são capazes de fornecer talentos mais qualificados, melhorar a eficiência do recrutamento e aumentar o alinhamento com os objetivos de negócios quando candidatos são prioridades.”

 

No entanto, é possível observar como muitos recrutadores não fazem um bom trabalho de estruturação quando o assunto é experiência do candidato. Mesmo com mais atenção e mais investimento na área, os processos seletivos continuam não oferecendo a experiência “completa e direta” que os candidatos esperam.

 

Principais avanços dos últimos anos

 

Aliás, há muitos pontos interessantes que foram observados ao longo dos últimos anos. Veja algumas descobertas:

 

  • Candidatos mais sofisticados: candidatos continuam a ter mais controle de sua própria jornada — 76% conduzem suas próprias pesquisas de busca de emprego em vários canais antes de se inscreverem.
  • Integração mais automatizada: empresas estão aproveitando as soluções de integração, com mais de 60% usando tecnologia para automatizar os formulários.
  • Entrevistas mais eficientes: empresas estão conduzindo menos entrevistas por candidato, com 79% das empresas agora tendo uma ou duas entrevistas relacionadas a um cargo, em comparação com 63% em 2014.
  • Candidatura em dispositivos móveis ainda está atrasada: embora muitos provedores de tecnologia tenham aprimorado seus recursos em dispositivos móveis, as empresas que oferecem vagas nesses canais veem apenas 10% de seus candidatos se inscreverem por lá. O restante das inscrições é feito via computador, ligação telefônica ou presencial. Entretanto, isso está mudando. A migração para dispositivos móveis está em processo acelerado já.
  • Comunicação do candidato pode ser melhorada: embora a maioria das empresas envie um “obrigado, mas prosseguiremos com outro candidato” puramente automático, quase metade dos candidatos nunca recebe uma indicação do status da candidatura. E a comunicação geral vai diminuindo ao longo do processo.

 

Feedback é importante!

 

Uma experiência frustrante pode ser o resultado de uma longa lista de coisas que incluem falta de comunicação consistente, um processo de inscrição complicado, contratação de líderes mal preparados para entrevistas.

 

E especialmente o “silêncio” após a entrevista — ou seja, a falta de uma devolutiva com informações relevantes sobre os motivos de o candidato não ter avançado para as próximas fases.

 

Isso pode ser feito de maneira automatizada (caso o candidato pare na bateria de testes psicométricos). Ou pode ser feito pessoalmente, caso ele não seja selecionado em algumas das entrevistas ou cases.

 

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De qualquer forma, algum tipo de feedback é fundamental. Quanto mais o candidato souber sobre seu desempenho no processo seletivo, mais ele vai sentir que aquela empresa faz um trabalho sério. E com isso promover o nome da empresa nos canais a que tem acesso: amigos, colegas de trabalho, redes sociais, Google etc.

 

2. Uma visão mais ampla

 

Deixe muito tempo e isso pode prejudicar a marca do seu empregador ou piorar as vendas. O especialista em  Andy Headworth avisou em seu post

 

Agora temos tecnologias de recrutamento avançadas e consciência da falta de habilidades no mercado. O que significa que devemos aproveitar ao máximo cada interação com o candidato. Todo candidato conhece outras pessoas e tem seguidores nas redes sociais. Como você provavelmente rejeitará mais candidatos do que  vai contratar, o poder do boca a boca não pode ser negligenciado.

 

Assim, é importante entender como aquele candidato que acabou de realizar uma etapa do processo pode reagir a ela. As consequências do processo seletivo não terminam juntamente com o processo. Elas permanecer ao longo de muito tempo. E os impactos não tardam a aparecer…

 

Porém, como podemos monitorar isso? Por que a piora na experiência do candidato acontece? Há muitas razões para isso acontecer (falaremos mais no próximo tópico), mas basicamente podemos citar dois fatores muito importantes: falta de informação e falta de tempo.

 

Sem as informações certas, a equipe de aquisição de talentos não saberá o que há de realmente errado com seu processo seletivo. E não poderá tomar as medidas corretas para corrigir esses problemas.

 

Da mesma forma, a maioria dos recrutadores não tem muito tempo para preencher funções críticas. E não conseguem obter rapidamente insights valiosos que os ajudem a melhorar a eficácia e a experiência de seu processo.

 

3. Por que esses problemas existem?

 

Normalmente, a equipe de recrutamento está trabalhando com base nos dados contidos no Sistema de Rastreamento de Candidatos (ATS). Essas tecnologias são usadas para tarefas como receber inscrições, coletar referências e rastrear o progresso de um candidato ao longo do pipeline.

 

Embora as tecnologias ATS mais recentes tendam a oferecer algum tipo de módulo analítico, esses insights são pouco mais do que métricas de vaidade que analisam um tipo de dados por vez. Como, por exemplo, o número de inscrições recebidos ou em que etapa as pessoas estão no pipeline.

 

Além disso, seu ATS está apenas olhando os dados contidos em seu funil. Isso elimina sua capacidade de fazer conexões valiosas com dados pré-inscrição e pós-contratação.

 

Por exemplo, se seu ATS não pode se conectar ao seu sistema de performance management e dizer de quais fontes de recrutamento vêm a maioria dos funcionários de alto desempenho.

 

Sem a capacidade de fazer esse tipo de análise multidimensional, as relações entre todos os dados da sua força de trabalho (pré e pós contratação) não podem ser facilmente exploradas, impedindo que você obtenha insights estratégicos precisos que podem melhorar muito o seu candidato experiência e, como resultado, seu processo geral de recrutamento.

 

4. Analisando a experiência do candidato

 

Tenha uma boa experiência do candidato

 

Ter uma visão clara e completa do processo de recrutamento e seleção é a única maneira de medir verdadeiramente sua eficácia.

 

Quer você consulte todos os seus sistemas de dados e classifique as informações em planilhas ou se inscreva em uma plataforma de análise projetada para agilizar o trabalho, os insights que você obtém devem ajudá-lo:

 

Etapas do processo

 

  • Determine quantos candidatos estão em cada etapa do processo e quanto tempo cada uma delas está levando

 

Estar ciente de onde e por quanto tempo cada candidato está sentado no processo o ajudará a planejar seu tempo de acordo. Ao verificar regularmente cada fase, você pode tomar medidas proativas para garantir que as pessoas se movam em um bom ritmo pelo pipeline e não fiquem muito tempo sem receber uma mensagem ou confirmação de sua equipe.

 

Taxa de contratação

 

  • Monitore a taxa de contratação para entender com que velocidade as vagas estão sendo ocupadas e com qual qualidade

 

Esses insights mostram qual fonte de aplicativo resultou nas contratações mais bem-sucedidas no menor período de tempo, para que você possa direcionar as fontes mais eficazes (especialmente para funções sob demanda que fornecem uma vantagem competitiva).

 

Com uma solução de análise sofisticada, você pode até rastrear um funcionário de alto desempenho até a origem da aplicação para que possa aumentar as taxas de contratação de candidatos qualificados.

 

Informações claras e diretas

 

  • Identifique quais candidatos estão estagnados no pipeline de recrutamento

 

Às vezes, quando um candidato está no pipeline por muito tempo, pode ser um sinal de que ele não é adequado para a função para a qual foi originalmente considerado. Este ponto de dados dá a você a capacidade de reavaliar o que está errado e/ou se eles são mais adequados para outras funções em seu portfólio.

 

Com dados claros e precisos, você pode injetar mais comunicação e soluções mais proativas em seu canal de recrutamento para que os candidatos nunca sintam que foram negligenciados ou tratados injustamente.

 

5. Como evitar desistências ao longo do processo?

 

Grandes candidatos a empregos abandonam o processo de aquisição de talentos o tempo todo por diferentes motivos.

 

É extremamente benéfico saber exatamente o que os está levando a sair: eles estão gastando muito tempo em um estágio? Muitos candidatos desistem após uma reunião com um gerente de contratação específico? O método de entrevista os está afastando?

 

Saber em quais áreas concentrar sua atenção ajudará a diminuir as chances de que os candidatos que você perdeu sejam bons. Com uma abordagem de recrutamento baseada em dados, você pode descobrir quais fatores na experiência de contratação aumentam ou diminuem a probabilidade de um candidato desistir de sua inscrição. Então:

 

  • Meça o impacto dos fatores que você pode abordar, como tempo desde o contato inicial, tempo entre os estágios, entrevistador e método de entrevista
  • Crie estratégias em torno dos fatores que mais atribuem à perda de candidatos fortes
  • Verifique regularmente o progresso e faça correções de curso conforme necessário.

 

A equipe de aquisição de talentos baseada em dados sabe que quanto mais informações você tiver sobre um candidato, melhor poderá avaliar sua adequação e sucesso em sua organização.

 

Da mesma forma, quanto mais dados você tiver sobre o que está acontecendo em seu processo de recrutamento, melhor poderá avaliar o que não está funcionando e fazer melhorias que irão melhorar as taxas de retenção de candidatos e melhorar sua marca de empregador.

 

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Big Five: o que é essa metodologia?

 

A metodologia do Big Five é uma das mais importantes no campo da psicologia organizacional. E certamente uma das mais renomadas. É com ela que estudiosos e acadêmicos vêm descrevendo traços de personalidade de inúmeros indivíduos. Sempre pautados em ciência e evidências concretas.

 

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Mas você sabe do que se trata essa metodologia? Sabe por que ela é importante e como ela se aplica ao RH? É disso que falaremos neste texto.

 

Vamos lá?

 

  1. O que é o Big Five?
  2. Um pouco de história: os antecedentes do Big Five
  3. Os cinco fatores do Big Five
    1. Conscienciosidade
    2. Agradabilidade
    3. Extroversão
    4. Abertura à Experiência
    5. Neuroticismo
  4. Estabilidade das Características
  5. O que influencia os traços de personalidade?
  6. Big Five no processo seletivo

 

1. O que é o Big Five?

 

O Modelo dos Cinco Grandes (em inglês, “Big Five”), também conhecido como Modelo dos Cinco Fatores (MCF) ou fatores globais de personalidade, é a teoria da personalidade mais amplamente aceita pelos psicólogos nos dias de hoje.

 

A teoria afirma que a personalidade pode ser “reduzida” a cinco fatores principais, conhecidos pela sigla OCEAN (“oceano”):

 

O – openness to Experience (Abertura à Experiência)

prefere rotina, prática vs. imaginativa, espontânea

C – conscientiousness (conscienciosidade)

impulsivo, desorganizado vs. disciplinado, cuidadoso

E – extraversion (Extroversão)

reservado, atencioso vs. sociável, amante da diversão

A – agreeableness (Agradabilidade)

suspeito, não cooperativo vs. confiante, útil

N – neuroticism (Neuroticismo)

calmo, confiante vs. ansioso, pessimista

 

É muito comum ver esses cinco fatores aparecendo num diagrama, como mostrado abaixo. Nele, você percebe a influência que os fatores exercem sobre a personalidade do indivíduo.

 

O Modelo dos Cinco Grandes (Big Five)
No modelo Big Five, a personalidade é influenciada por: 1) abertura à experiências; 2) conscienciosidade; 3) extroversão; 4) agradabilidade; e 5) neuroticismo. (Fonte: Wikipédia)

 

Ao contrário de outras teorias de personalidades que classificam os indivíduos em categorias binárias (ou seja, introvertidos ou extrovertidos), o Big Five afirma que cada traço de personalidade é um espectro, com muitas nuances.

 

Portanto, os indivíduos são classificados em uma escala entre as duas extremidades.

 

Por exemplo, ao medir Extroversão, a pessoa não seria classificada como puramente extrovertida ou introvertida, mas colocada em uma escala que determinasse seu nível de extroversão.

 

Ao classificar os indivíduos em cada uma dessas características, é possível medir com eficácia as diferenças individuais da personalidade.

 

2. Um pouco de história: os antecedentes do Big Five

 

O modelo do Big Five resultou das contribuições de muitos pesquisadores independentes. Vamos citar alguns deles aqui só para que você saiba de quem estamos falando. E quais fontes você deve buscar caso queira se aprofundar.

 

Gordon Allport e Henry Odbert formaram pela primeira vez uma lista de 4.500 termos relacionados a traços de personalidade em 1936. Esse trabalho forneceu a base para outros psicólogos começarem a determinar as dimensões básicas da personalidade.

 

Na década de 1940, Raymond Cattell e seus colegas usaram a análise fatorial (um método estatístico) para reduzir a lista de Allport a dezesseis características.

 

No entanto, vários psicólogos examinaram a lista de Cattell e descobriram que ela poderia ser reduzida a cinco características. Entre esses psicólogos estavam Donald Fiske, Norman, Smith, Goldberg e McCrae & Costa. Você pode conferir mais sobre eles neste artigo.

 

Em particular, Lewis Goldberg defendeu fortemente cinco fatores primários de personalidade. Seu trabalho foi expandido por McCrae & Costa, que confirmaram a validade do modelo e forneceram o modelo usado hoje: consciência, afabilidade, neuroticismo, abertura à experiência e extroversão.

 

O modelo ficou conhecido como “Big Five” (termo inglês para “Grandes Cinco”) e tem recebido muita atenção desde então. Esse modelo foi pesquisado em muitas populações e culturas. E continua a ser a teoria de personalidade mais aceita hoje.

 

As categorias são bem amplas

 

Cada um dos cinco fatores do Big Five representa categorias extremamente amplas, que abrangem muitos termos relacionados à personalidade. Cada característica contém uma infinidade de outras facetas.

 

Segundo os professore John & Srivastava, que contribuíram ativamente para consolidação do modelo Big Five:

 

Por exemplo, o traço de Extroversão é uma categoria que contém rótulos como Gregário (sociável), Assertividade (forte), Atividade (energética), Busca de Excitação (aventureiro), Emoções positivas (entusiasmado) e Calor (extrovertido).

 

Portanto, ainda que não esgote todas as possibilidades, o Big Five cobre virtualmente todos os termos relacionados à personalidade.

 

Outro aspecto importante do Big Five é sua abordagem para medir a personalidade. Ele se concentra em conceituar características como um espectro, em vez de categorias em preto e branco. Ele reconhece que a maioria dos indivíduos não está nas extremidades polares do espectro, mas sim em algum lugar no meio.

 

3. Os cinco fatores do Big Five

 

A Metodologia Big Five - Quem é você?

 

Vamos então destrinchar cada um desses fatores para que você possa entendê-los mais a fundo.

 

Conscienciosidade

 

A consciência descreve a capacidade de uma pessoa de regular seu controle de impulso a fim de se envolver em comportamentos direcionados a um objetivo (Grohol, 2019). Ele mede elementos como controle, inibição e persistência de comportamento.

 

Todas as tabelas mostradas aqui fazem parte do estudo publicado em 1999 por dois grandes professores da Universidade da Califórnia. Caso você queria baixar o estudo para ler com mais calma, basta clicar aqui.

 

De qualquer forma, as facetas da conscienciosidade incluem o seguinte:

 

HIGH

Competência

Organização

Obediência

Esforço de conquista

Autodisciplina

Deliberação

LOW

Incompetência

Desorganização

Sem cuidado

Procrastinação

Indisciplina

Impulsividade

 

 

  • Consciência vs. Falta de Direção

 

Aqueles que pontuam alto em conscienciosidade podem ser descritos como organizados, disciplinados, detalhistas, atenciosos e cuidadosos. Eles também têm um bom controle de impulso, o que lhes permite completar tarefas e atingir objetivos.

 

Aqueles que têm pontuação baixa em termos de conscienciosidade podem ter dificuldades para controlar os impulsos, dificultando a realização de tarefas e objetivos.

 

Eles tendem a ser mais desorganizados e podem não gostar de muitas estruturas. Eles também podem se envolver em um comportamento mais impulsivo e descuidado.

 

Agradabilidade

 

Amabilidade se refere a como as pessoas tendem a tratar os relacionamentos com outras pessoas. Ao contrário da extroversão, que consiste na busca de relacionamentos, a amabilidade se concentra na orientação das pessoas e nas interações com outras (Ackerman, 2017).

 

As facetas de agradabilidade incluem o seguinte:

 

HIGH

Confiar (perdoar)

Franqueza

Altruísmo (gosta de ajudar)

Observância

Modéstia

Simpático

Empatia

LOW

Cético

Exigente

Insulta e menospreza os outros

Teimoso

Mostrar

Antipático

Não se importa com o que as outras pessoas sentem

 

  • Amabilidade vs. Antagonismo

 

Aqueles que são muito agradáveis podem ser descritos como de coração mole, confiantes e queridos. Eles são sensíveis às necessidades dos outros e são prestativos e cooperativos. As pessoas os consideram confiáveis e altruístas.

 

Aqueles com baixa agradabilidade podem ser percebidos como suspeitos, manipuladores e não cooperativos. Eles podem ser antagônicos ao interagir com outras pessoas, o que os torna menos propensos a serem queridos e confiáveis.

 

Extroversão

 

A extroversão reflete a tendência e intensidade com que alguém busca a interação com seu ambiente, principalmente socialmente. Abrange os níveis de conforto e assertividade das pessoas em situações sociais. Além disso, também reflete as fontes das quais alguém retira energia.

 

As facetas da extroversão incluem o seguinte:

 

HIGH

Sociável

Energizado pela interação social

Em busca de excitação

Gosta de ser o centro das atenções

Extrovertido

LOW

Prefere a solidão

Cansado de muita interação social

Reflexivo

Não gosta de ser o centro das atenções

Reservado

 

  • Extroversão vs. Introversão

 

Aqueles que estão no alto da extroversão são geralmente assertivos, sociáveis, amantes da diversão e extrovertidos. Eles prosperam em situações sociais e se sentem confortáveis para expressar suas opiniões. Eles tendem a ganhar energia e ficar animados por estarem perto de outras pessoas.

 

Aqueles com pontuação baixa em extroversão são frequentemente chamados de introvertidos. Essas pessoas tendem a ser mais reservadas e mais caladas. Eles preferem ouvir os outros em vez de precisar ser ouvidos.

 

Os introvertidos geralmente precisam de períodos de solidão para recuperar as energias, pois participar de eventos sociais pode ser muito cansativo para eles. É importante notar que os introvertidos não necessariamente não gostam de eventos sociais, mas os consideram cansativos.

 

Abertura à Experiência

 

A abertura para a experiência refere-se à vontade de tentar coisas novas, bem como de se envolver em atividades imaginativas e intelectuais. Inclui a capacidade de “pensar fora da caixa”.

 

As facetas de abertura incluem o seguinte:

 

HIGH

Curioso

Imaginativo

Criativo

Aberto a experimentar coisas novas

Não convencional

LOW

Previsível

Não muito imaginativo

Não gosta de mudança

Prefira rotina

Tradicional

 

  • Abertura vs. Fechamento para a Experiência

 

Aqueles que pontuam alto em abertura à experiência são vistos como criativos e artísticos. Eles preferem variedade e valorizam a independência. Eles são curiosos sobre o que os rodeia e gostam de viajar e aprender coisas novas.

 

Pessoas com baixa pontuação em abertura à experiência preferem a rotina. Eles se sentem desconfortáveis com mudanças e tentando coisas novas, então preferem o familiar ao desconhecido. Como são pessoas práticas, muitas vezes têm dificuldade em pensar de forma criativa ou abstrata.

 

Neuroticismo

 

O neuroticismo descreve a estabilidade emocional geral de um indivíduo por meio de como eles percebem o mundo. Ele leva em consideração a probabilidade de uma pessoa interpretar os eventos como ameaçadores ou difíceis. Também inclui a propensão de experimentar emoções negativas.

 

As facetas do neuroticismo incluem o seguinte:

 

HIGH

Ansioso

Hostilidade com raiva (irritável)

Experimenta muito estresse

Autoconsciência (tímido)

Vulnerabilidade

Experimenta mudanças dramáticas de humor

LOW

Não se preocupa muito

Calma

Emocionalmente estável

Confiante

Resiliente

Raramente se sente triste ou deprimido

 

  • Neuroticismo vs. Estabilidade Emocional

 

Aqueles que têm pontuação alta em neuroticismo geralmente se sentem ansiosos, inseguros e com pena de si mesmos. Frequentemente, são vistos como temperamentais e irritáveis. Eles são propensos a certa tristeza e baixa autoestima.

 

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Aqueles com pontuação baixa em neuroticismo são mais propensos a se acalmar, se sentir seguros e satisfeitos. É menos provável que sejam percebidos como ansiosos ou mal-humorados. Eles são mais propensos a ter boa autoestima e permanecer resilientes.

 

4. Estabilidade das Características

 

As pontuações do Big Five das pessoas permanecem relativamente estáveis durante a maior parte de suas vidas, com algumas pequenas mudanças desde a infância até a idade adulta. Um estudo de Soto e John (2012) tentou rastrear as tendências de desenvolvimento dos cinco grandes traços.

 

Eles descobriram que a gentileza e a consciência gerais aumentavam com a idade. Não houve tendência significativa para extroversão geral, embora o gregarismo diminuiu e a assertividade aumentou.

 

A abertura à experiência e ao neuroticismo diminuiu ligeiramente da adolescência até a idade adulta média. Os pesquisadores concluíram que havia tendências mais significativas em facetas específicas (ou seja, aventura e depressão), em vez de nas cinco características gerais.

 

5. Influências o Big Five

 

A Metodologia Big Five

 

Como todas as teorias da personalidade, os fatores do Big Five são influenciados tanto pela natureza quanto pela criação.

 

Genética

 

Estudos com gêmeos descobriram que a herdabilidade (a quantidade de variância que pode ser atribuída aos genes) das cinco características principais é de 40-60%.

 

Foi conduzido um estudo com 123 pares de gêmeos idênticos e 127 pares de gêmeos fraternos. Eles estimaram a herdabilidade de conscienciosidade, afabilidade, neuroticismo, abertura à experiência e extroversão em 44%, 41%, 41%, 61% e 53%, respectivamente.

 

Este achado foi semelhante aos achados de outro estudo, onde a herdabilidade de conscienciosidade, afabilidade, neuroticismo, abertura à experiência e extroversão foi estimada em 49%, 48%, 49%, 48% e 50%, respectivamente.

 

Esses estudos com gêmeos demonstram que os traços de personalidade do Big Five são significativamente influenciados pelos genes e que todos os cinco traços são igualmente hereditários. A herdabilidade para machos e fêmeas não parece diferir significativamente.

 

Estudos de diferentes países também apoiam a ideia de uma forte base genética para os cinco grandes traços de personalidade.

 

Diferenças de gênero

 

Foram observadas diferenças nos cinco fatores do Big Five entre os gêneros, mas essas diferenças são pequenas em comparação com as diferenças entre indivíduos do mesmo gênero.

 

Costa et al. (2001) reuniram dados de mais de 23 mil homens e mulheres em 26 países. Eles descobriram que “as diferenças de gênero são modestas em magnitude, consistentes com os estereótipos de gênero e replicáveis ​​entre as culturas”.

 

As mulheres relataram ser mais elevadas em Neuroticismo, Amabilidade, Calor (uma faceta da Extroversão) e Abertura aos Sentimentos em comparação com os homens. Os homens relataram ser mais elevados em Assertividade (uma faceta da Extroversão) e Abertura às Ideias.

 

Outra descoberta interessante foi que diferenças maiores de gênero foram relatadas em países ocidentais industrializados. Os pesquisadores propuseram que a razão mais plausível para essa descoberta eram os processos de atribuição.

 

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Eles presumiram que as ações das mulheres em países individualistas teriam mais probabilidade de ser atribuídas à personalidade dela, ao passo que as ações das mulheres em países coletivistas teriam mais probabilidade de ser atribuídas ao cumprimento das normas de papéis de gênero.

 

6. Big Five e o teste de personalidade

 

Por fim, nada melhor do que pegar esse conhecimento todo e aplicar na prática, certo? Afinal, o melhor conhecimento é aquele que pode ser aplicado — e é aplicado!

 

A metodologia Big Five serve para mapear traços de personalidade dos indivíduos analisados. Portanto, é possível usá-la para estruturar testes de personalidade usados no processo de recrutamento e seleção.

 

Pensando nisso, a Mindsight aproveitou todo o conhecimento de especialistas para criar o mais robusto teste de personalidade do mercado.

 

Quer saber como ele funciona? Então assista ao vídeo abaixo, no qual explicamos detalhadamente quais fatores são mapeados no nosso teste e como o mapeamento é feito.

 

 

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O que fazer para diminuir a rotatividade de funcionários?

 

A alta rotatividade de funcionário pode ser um problema grande para a sua organização. Afinal, sua organização mobiliza esforços para contratar um talento, para treiná-lo, e entrega a ele as “chaves” das ferramentas e das funções a serem desempenhadas.

 

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Depois de tudo isso, em vez de ele permanecer na empresa e trazer o retorno para todo esse investimento, ele simplesmente vai embora! Além do dinheiro gasto, há também um desgaste emocional do time de recrutamento e treinamento.

 

Dessa forma, rotatividade de funcionários certamente é um dos mais importantes indicadores de uma organização. Já discutimos sobre esse assunto em outras oportunidades.

 

Este texto, portanto, vem complementar o artigo anterior, no qual fizemos uma linha do tempo mostrando as descobertas mais importantes relacionadas à rotatividade de funcionários. Confira aqui!

 

Vamos então fechar o assunto tecendo comentários e apresentando conclusões a partir dos conhecimentos obtidos com aqueles estudos.

 

1. Rotatividade de funcionários: um século de avanços

 

Quando surgiram os primeiros estudos e as pesquisas aplicadas sobre rotatividade de funcionários lá na remota década de 1920, poucos imaginavam que esse assunto se tornaria tão vital para a gestão de pessoas e para a psicologia organizacional. Mas foi exatamente o que aconteceu!

 

Desde a teoria de March e Simon (1958) e sua elaboração por Mobley (1977) e Price (1977), as pesquisas e publicações foram um marco importante para a produção de conhecimento sobre rotatividade de funcionários.

 

Quer saber mais sobre essas teorias? É só clicar aqui!

 

Com o tempo, as teorias sobre rotatividade de funcionários foram se tornando cada vez mais sofisticadas e inovadoras. E isso forçou a busca por novas pesquisas e estatísticas mais elaboradas.

 

Conforme temos visto ao longo desses últimos 100 anos, nosso conhecimento tem sido cumulativo. É verdade que às vezes a evolução foi meio atravessada por descobertas disruptivas. Mas de forma geral sempre fomos acrescentando pontos importantes à questão.

 

A psicologia organizacional avançou muito nesse tempo. Conceitos importantes foram incorporados no nosso departamento. E hoje, baseados na ciência e nas evidências concretas, sabemos como funciona a rotatividade de funcionários e como podemos mantê-la sob controle.

 

2. Em que estágio estamos hoje?

 

 

Depois de toda a nossa revisão, vamos destacar algumas direções interessantes que as pesquisas vêm tomando. Por exemplos, a realização de mais testes e refinamentos dos modelos propostos, investigações adicionais baseadas em rede, testes formais de modelos de busca de emprego e assim por diante.

 

Sobre essas ideias, apresentaremos cinco áreas nas quais os pesquisadores podem evoluir seus conhecimentos nos próximos anos.

 

Causas e consequências da rotatividade de funcionários

 

Alguns estudiosos vêm focando no tempo de turnover. Pesquisas emergentes oferecem ferramentas conceituais e empíricas para aqueles que estão interessados ​​na questão do tempo.

 

Pesquisas recentes mostram que se a satisfação no trabalho tem impacto direto na previsão de rotatividade de funcionários. Ou seja, se a satisfação no trabalho diminui, as intenções de sair da empresa aumentam. Isso não deve ser novidade para você, certo? Afinal, já comentamos sobre isso em outras ocasiões.

 

Além disso, questões como engajamento no trabalho, absenteísmo, percepção de justiça etc. também estão sendo estudadas com muito afinco.

 

Só para citar um exemplo, foi descoberto que existe uma tal de “trajetória de justiça”. Mas o que seria isso exatamente? É a ideia de que percepções sobre justiça do passado, quando comparadas com percepções de justiça do presente, podem predizer futuras intenções de desligamento da empresa.

 

Ou seja, funcionários costumam usar percepções ou experiências passadas para construir uma ideia das condições que enfrentará no seu futuro local de trabalho. E isso pode indicar uma tendência a se desligar antes mesmo de começar a trabalhar.

 

Outro exemplo (desta vez, mais prático): coletando dados de inúmeras lojas de varejo, estimou-se que um aumento no desvio padrão do turnover dessas lojas pode reduzir seu lucro anual em 8,9%!

 

Dito isso, investigações sobre percepções podem reforçar significativamente a compreensão das causas e consequências da rotatividade de funcionários.

 

Implicações para funcionários e empresas

 

Até recentemente, estudiosos supunham que a rotatividade de funcionários era o ponto final de um processo. Porém, esse entendimento mudou quando perceberam que nem todos os funcionários saíam definitivamente da empresa.

 

Assim, levantaras as diferenças entre funcionários que pedem demissão mas são recontratados (os chamados “bumerangues”) e aqueles que jamais retornam (os ex-funcionários).

 

Descobriu-se que os bumerangues estão mais propensos a experimentar questões negativas de âmbito pessoal. Isso pode fazer com que acabem saindo precocemente da empresa — mas, por serem bumerangues, eventualmente retornam.

 

Em contrapartida, ex-funcionários costumam experimentar questões negativas mais relacionadas ao trabalho em si. A insatisfação pela função ou pela empresa como um todo pode levá-los ao desligamento — em geral, definitivo.

 

Esses pesquisadores têm buscado traçar os “destinos” da rotatividade. Para onde vão esses funcionários? O que fazem após o desligamento? Vão se dedicar aos filhos, vão empreender, vão tirar um ano sabático?

 

Com esses dados em mãos, poderão entender o que impulsiona a decisão de buscar outro emprego. E assim mudar a visão tradicional de que a saída da organização é o estágio final do processo.

 

Permanência ou desistência voluntárias

 

Especialistas organizacionais sempre se esforçaram para testar novos preditores de rotatividade de funcionários usando o projeto de pesquisa padrão.

 

Nessa ideia, foi proposta uma teoria em que são observados os  principais antecedentes (controle percebido pelo funcionário e preferência por sair ou ficar na empresa) para identificar aqueles que querem:

 

  1. Sair e saem de fato (“desistentes entusiasmados”)
  2. Sair, mas não conseguem (“permanentes relutantes”)
  3. Ficar e ficam de fato (“permanentes entusiasmados”)
  4. Ficar, mas não conseguem (“desistentes relutantes”).

 

Embora possa parecer estranho, pesquisadores costumam observar com mais atenção os funcionários entusiasmados (tantos os que permanecem quanto os que saem), deixando os relutantes um pouco de lado.

 

Isso porque assim é possível entender melhor o fenômeno do interesse. Vem daí aquilo que chamamos de “desistência voluntária”. Bem como o próprio entendimento atual sobre rotatividade — ou seja, contabilizar apenas aqueles que saem da empresa voluntariamente, sem serem demitidos

 

Contexto é importante

 

Com o passar do tempo, as investigações se afastaram de uma visão muito estrita da rotatividade de funcionários. Surgiram então teorias mais amplas, capazes de especificarem quais fatores são importantes para controlar as taxas de rotatividade em um determinado ambiente.

 

No nível individual, o modelo de desdobramento e a teoria descrita no tópico anterior refletem esse foco mais rico no contexto da predição de turnover. No nível coletivo, pesquisadores enfatizam a importância de examinar contextualmente as condições anteriores à ocorrência da rotatividade, além de mensurar os resultados pós-rotatividade.

 

Pesquisadores estão se aprofundando nas investigações específicas ao contexto sobre a rotatividade de funcionários. Enquanto isso, a busca por uma teoria mais generalizável continua.

 

Na verdade, algumas das teorias mais impactantes dos últimos anos (por exemplo, modelo de desdobramento) derivam do entendimento de que fatores contextuais podem moldar a influência dos antecedentes do turnover.

 

Gestão de rotatividade

 

Por fim, tudo isso produz insumos para estruturarmos uma gestão de rotatividade. Pesquisadores e psicólogos organizacionais podem nos ajudar a controlar melhor o turnover da nossa empresa.

 

Em termos de estudo e teorização, a gestão de rotatividade é um campo que tende a crescer bastante com o passar do tempo. Porém, ainda são raros os estudos sobre o assunto. Hoje, o que a maioria empresas faz não é exatamente uma gestão de rotatividade, mas sim uma tentativa desordenada and reter seus talentos.

 

Por exemplo, alguns estudos apontam que, para manter seus engenheiros e desenvolvedores, as empresas aplicam estratégias agressivas contra violações de patentes. Certamente, não é das melhores soluções, pois há impactos tanto para os colaboradores (que acabam saindo de qualquer forma) quanto para a reputação da empresa (que pode ter sua imagem afetada).

 

Uma consideração interessante é sobre o âmbito social. Como vimos no texto anterior, a alta rotatividade de funcionários pode prejudicar a mobilidade social e dificultar a entrada da diversidade numa organização.

 

Isso porque a contratação de novos funcionários nem sempre segue a lógica e a razão. Às vezes, ela é enviesada por costumes, tradições locais e culturas diferentes.

 

Assim, uma pessoa muito competente acaba sendo rejeitada simplesmente por conta da sua cor, do seu gênero ou da sua sexualidade. Infelizmente, o mundo real nem sempre é tão justo quanto o mundo ideal.

 

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Portanto, é importante que avancemos nesta frente. E a crescente disponibilidade de big data (ou seja, grande volume de dados) nas organizações tem contribuído para isso.

 

Quanto melhores as informações sobre os colaboradores (os principais ativos de uma organização), maiores as chances de termos uma grande gestão de gente. E com isso controlarmos com mais eficiência a rotatividade de funcionários.

 

3. Oportunidades de ouro: para onde vão as pesquisas?

 

Vamos então elencar aqui como você pode usar todos esses estudos para agregar valor à sua gestão. E fazer com que seus talentos não deixem prematuramente a organização.

 

Pequenas empresas

 

Nos últimos 100 anos, estudiosos muitas vezes teorizaram sobre grandes empresas (por exemplo, Boeing, Amazon), mas a pesquisa em si geralmente ocorre em organizações muito menores.

 

Aliás, um tipo de empresa que há tempos se consolidou no mercado são as chamadas startups. E pode ser interessante estudar e teorizar seu volume de negócios. Por exemplo, o que ocorre antes de um protótipo, muitas vezes necessário para ir além desses investidores emergentes.

 

Nessas pequenas empresas, a saída de algumas pessoas importantes pode encerrar o início de suas atividades. As teorias do século 21 se aplicam a essas empresas e funcionários? Achamos que na maior parte das vezes não, já que empresas pequenas costumam ter problemas bem pontuais e específicos. E também estão lutando para se consolidarem no mercado.

 

Mas isso não significa que novas teorias não poderão ser aplicadas, não é? A psicologia organizacional e o entendimento mais amplo sobre rotatividade de funcionários estão chegando cada vez mais perto das pequenas empresas. E esperamos que continuem assim.

 

Indústria

 

Em nossa revisão verificamos que pesquisadores estudam quase sempre indivíduos, grupos de trabalho ou empresas. Basicamente todas as teorias são aplicadas a alguma dessas classes.

 

No entanto, às vezes acabam “deixando de lado” uma classe tão importante quanto as outras: a indústria. A rotatividade de funcionários pode ter um significado diferente para as indústrias quando comparadas a empresas comuns.

 

E até mesmo dentro do setor industrial, será que uma indústria em ascensão deve lidar com esse indicador da mesma forma que uma indústria em declínio? Ou então uma fazenda eólica deve tratar a demissão voluntária da mesma forma que uma indústria de carvão?

 

As respostas não são tão claras, até mesmo pela ausência de uma literatura mais consolidada. Mas de antemão sabemos que algumas indústrias são claramente mais atraentes para trabalhadores especializados e altamente qualificados do que outras.

 

Seria importante que futuros teóricos se atentassem para esses diferentes setores. E considerassem como seus atributos afetam a rotatividade de funcionários.

 

Nichos populacionais

 

A maioria das teorias geralmente é aplicada a populações inteiras. Por exemplo, satisfação reduz rotatividade, integração engaja os funcionários etc. Mas e se as teorias de rotatividade se aplicarem de forma diferente a diferentes faixas de funcionários? E se diferentes populações reagirem de forma diferente às teorias?

 

Por exemplo, os modelos de tomada de decisão se aplicam melhor com funcionários mais experientes, de alto nível de escolaridade, trabalhando em ambientes tranquilos? Ou com funcionários novatos, de pouca formação, trabalhando em ambientes turbulentos?

 

Será que os modelos baseados na satisfação podem explicar bem as desistências voluntárias entre os trabalhadores de fast food? Ou há outros fatores e teorias capazes de explicar melhor?

 

Depois de um século de estudos, nosso conhecimento pode ter avançado até o ponto em que podemos teorizar e testar previsões mais refinadas. Para que assim sirvam de base às futuras decisões estratégicas nos mais variados setores da vida humana e corporativa.

 

4. Práticas para gerenciar a rotatividade de funcionários

 

Embora os artigos profissionais tenham desaparecido em grande parte dos principais periódicos, nossa revisão sugere algumas lições práticas.

 

Os empregadores podem usar procedimentos de seleção validados (por exemplo, dados biológicos, personalidade, adequação pessoa-organização) para filtrar os candidatos a empregos que podem se tornar possíveis desligadores.

 

Os empregadores também devem prestar atenção especial às práticas de integração (incluindo RJPs), uma vez que pesquisas de longa data mostram que a maior parte da rotatividade ocorre entre os novos contratados que enfrentam dificuldade de adaptação ao trabalho.

 

As organizações podem monitorar as causas proeminentes subjacentes à rotatividade (por meio de pesquisas ou registros de pessoal), como trajetórias atitudinais para prever a rotatividade ou aprender quais condições de trabalho (em deterioração) devem ser melhoradas para diminuir a rotatividade potencial.

 

As empresas também podem rastrear as trajetórias da taxa de rotatividade para projetar decréscimos de desempenho iminentes, usar painéis ou scorecards para avaliar os custos de rotatividade e capturar dados sobre quem sai (por exemplo, funcionários de alto desempenho, atores centrais nas redes) e onde eles vá (por exemplo, saia da força de trabalho, junte-se a concorrentes).

 

Além disso, as organizações podem identificar e avaliar a extensão da permanência relutante e da saída relutante (principalmente devido a forças externas). Embora muitas empresas avaliem o envolvimento no trabalho (um sintoma de permanentes relutantes), elas também podem avaliar essa mentalidade diretamente. Pois outras razões além da adequação ao trabalho inadequada (por exemplo, adequação organizacional inadequada, supervisão abusiva) podem ocasionar esse estado.

 

Além disso, avaliar a saída relutante e sua etiologia (por exemplo, relocação do cônjuge, oferta de emprego não solicitada) ajudaria os empregadores a se preparar melhor para a rotatividade futura (ou seja, identificar substituições de antemão) ou como neutralizar as forças externas para sair (por exemplo, contrariar as pressões familiares para sair até oferecendo benefícios familiares ou diminuindo o conflito trabalho-família, exigindo menos viagens para fora da cidade).

 

5. E o que podemos tirar disso tudo?

 

Rotatividade de funcionários

 

E finalmente chegamos ao final da nossa exposição. Foram dois textos grandes e explicativos mostrando tudo que a gente vem estudando sobre rotatividade de funcionários.

 

Caso ainda não tenha lido o artigo anterior, recomendamos que o faça. Há conhecimentos importantes nele, e basicamente todas as conclusões a que chegamos aqui derivam dos estudos apresentados lá.

 

De qualquer forma, ao fim dos dois textos, você pôde perceber como o estudo acerca desse importante indicador é dinâmico e ataca várias frentes. Havia um paradigma dominante no passado, mas isso vem mudando. Estamos passando por aquilo que chamamos de “mudança de paradigma”.

 

O foco do tópico se expandiu do individual para os níveis macro. Dos níveis macro para os níveis cruzados. E do transversal para o preditivo, com design de projetos e painéis. Olhando para o futuro, muitas novas perspectivas ainda precisam ser exploradas.

 

Melhorias constantes na teoria e na pesquisa geraram para nós um importante legado. E são o nosso futuro. Afinal, essas mudanças estão sendo adaptadas e adotadas pelas organizações, à medida que percebem a importância de tratar dados de gente como insumo para melhores decisões. Nem sempre na velocidade que poderiam, mas estão sim sendo adotadas.

 

E os frutos já estão sendo colhidos no presente.

 

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Rotatividade de funcionários: uma explicação detalhada dos métodos

 

Um dos mais importantes indicadores dentro de uma organização é a rotatividade de funcionários. Isso porque a rotatividade (ou REDUCTION, em inglês) tem impacto direto na performance dos mais variados setores e no orçamento geral.

 

Como você sabe, quanto maior a rotatividade de funcionários, maiores as despesas com contratação, treinamento e demais acomodações. E menor o desempenho temporário da equipe, já que algumas funções ficarão desassistidas temporariamente. Quem permanece na empresa acaba tomando conta de áreas que em geral não são do seu domínio.

 

Portanto, é um assunto de extrema importância para toda organização. Aliás, já fizemos outros artigos sobre ele, explicando mais detalhadamente as questões do custo e do processo em si. Confira aqui: rotatividade and REDUCTION.

 

Aliás, temos uma Ferramenta de Custo de Turnover que pode ser acessada clicando aqui!

 

Mas neste texto vamos falar um pouco de metodologia e conhecimentos que contribuíram para o maior entendimento desse indicador. Como esse assunto é muito longo, vamos dividi-lo em dois textos.

 

O primeiro texto vai mostrar como foram os primeiros métodos práticos para redução ou controle da rotatividade de funcionários. Em seguida, explicamos como o desenvolvimento e o teste de teorias começaram em meados do século 20 e dominaram a literatura acadêmica até a virada do século.

 

Já o segundo texto vai discutir como o mercado atual busca manter seus funcionários e de que forma é possível predizer o turnover. Falaremos sobre rotatividade coletiva e sobre algumas estratégias na gestão de recursos humanos.

 

Vamos lá?

 

1. Rotatividade de funcionários: ?

 

Antes de entrarmos no assunto propriamente dito, vamos ao conceito. Rotatividade de funcionários (também chamado de REDUCTION) é a rescisão voluntária de vínculos empregatícios dos funcionários. Portanto, só entram nesse conceito aqueles que se desligaram voluntariamente, sem terem sido demitidos pelos chefes.

 

Rotatividade de funcionários

 

Além disso, o ciclo só se completa quando um novo funcionário entra em seu lugar. Por isso que chamamos de rotatividade: um sai, outro entra.

 

Esse conceito vem atraindo a atenção de acadêmicos e profissionais desde o início do século passado. Nos primeiros anos, jornalistas documentaram como os empregadores evitavam as demissões com aumentos salariais.

 

Consultores detalhavam os custos da rotatividade e planejavam estratégias de redução. Por fim, estudiosos especulavam as razões que levariam os funcionários a se desligarem da noite para o dia.

 

Desde então, centenas de estudos surgiram. Alguns deles podem ser conferidos aqui, caso você queira se aprofundar:

 

 

De qualquer forma, o rápido crescimento do interesse sobre o tema é notável. Já na década de 1930, foram descritos os primeiros padrões sobre turnover. O pessoal buscava entender quais parâmetros e condições influenciavam na decisão de sair da empresa. Na década de 1940, foram levantados dados demográficos e traçadas as variáveis correlacionadas.

 

E assim continuou, década após década duplicando a quantidade de material produzido. O crescimento foi exponencial (algo muito grande!) e reflete o reconhecimento de como a rotatividade de funcionários afeta materialmente o funcionamento das organizações.

 

Hoje podemos usar tudo o que foi formulado no passado para criar as nossas próprias conclusões. Trabalhar com todo esse material não é fácil, mas nos dá a certeza de que bons frutos podem ser colhidos.

 

Descobertas importantes

 

Um dos estudiosos investigou as despesas de contratação e substituição, agora estimadas em 90% a 200% do salário anual. Sim, exatamente isto: perder um colaborador chega a custar até duas vezes mais do que o salário que a empresa paga para ele no período de um ano!

Outros pesquisadores mostraram que a rotatividade de funcionários interrompe vários resultados relacionados à produtividade e reduz o desempenho financeiro.

 

Como dissemos anteriormente, um funcionário que sai da empresa deixa de realizar a sua função. Assim, alguém vai precisar realizá-la, certo? Esse alguém em geral não tem o mesmo domínio ou a mesma velocidade, já que seu trabalho dentro da empresa é outro.

 

Consequentemente, ele vai perder mais tempo fazendo aquele trabalho complementar e terá menos tempo para realizar as suas atividades regulares com a mesma qualidade.

 

Outras investigações documentaram como funcionários que migram para empresas concorrentes podem diminuir a vantagem competitiva do seu antigo empregador. Afinal, haverá perda de capital humano e até mesmo “roubo” de segredos comerciais — “roubo” entre aspas, claro, porque a pessoa acaba levando consigo tudo o que aprendeu na empresa anterior.

 

Assim, perder um high performer para a concorrência é uma desvantagem dupla: enquanto a antiga empresa deixa de contar com um funcionário “estrela”, a nova empresa passa a contar com suas habilidades e competências.

 

Finalmente, a rotatividade tem outros efeitos colaterais, como dificultar a diversidade da força de trabalho, já que negros costumam sair mais do que brancos. E mulheres mais do que homens.

 

1920: O nascimento das pesquisas sobre rotatividade

 

Vamos então à nossa linha do tempo. Dividimos em seis épocas distintas, que marcam as principais transições e desenvolvimentos metodológicos na pesquisa de rotatividade de funcionários.

 

E para começar, escolhemos a década de 1920 como marco inicial. Embora outras publicações já tivessem dado as caras em anos anteriores, foi em 1925 que encontramos o primeiro estudo empírico sobre turnover.

 

Esse estudo demonstrava que trabalhadores administrativos (ou seja, trabalhadores não braçais) pediam demissão com mais frequência se seus pais fossem proprietários de pequenas empresas. Já funcionários cujos pais trabalharam em empregos não especializados, de baixa qualificação, acabavam ficando mais tempo no emprego.

 

O mais interessante é que, embora tivesse havido omissões estatísticas, vem daí a ideia de predição de turnover. Foi feito um projeto de pesquisa para avaliar se as perguntas usadas no recrutamento poderiam prever a rotatividade de funcionários.

 

De 1920 a 1970: Formação e consolidação das pesquisas

 

Rotatividade de funcionários

 

Bom, vamos então aos acontecimentos mais importantes sobre a rotatividade de funcionários.

 

Validação do teste preditivo

 

Com poucas exceções, os artigos sobre rotatividade não apareceram novamente até as décadas de 1960 e 1970. De qualquer forma, esses estudos relatam a validação do teste preditivo para espaços em branco ponderados de aplicativos e outros testes de seleção (por exemplo, interesses vocacionais, motivação de realização).

 

Durante este período de renovação, foi revisada a precisão dos testes de seleção na previsão da estabilidade no emprego e concluiu-se que os WABs são mais preditivos. Mas o que seria um WAB exatamente?

 

WAB vem do inglês Weighted Application Blank (em tradução livre, “lacuna de aplicação ponderada”) e nada mais é do que um tipo de aplicação ponderada utilizado para obter e avaliar informações biográficas de candidatos. A reação do candidato a cada pergunta no formulário é avaliada em conjunto com a resposta escolhida e a importância relativa da pergunta. Assim é possível distinguir entre candidatos apropriados e candidatos inadequados.

 

Ok, voltando à discussão. Os pesquisadores concluíram que o WAB é uma ferramenta eficaz para reduzir a rotatividade de funcionários. Isso porque alguns fatos na vida pessoal do candidato podem estar relacionados à estabilidade no emprego. Já vimos isso no item anterior, certo? Então, com os estudos, essa ideia foi reforçada.

 

Ainda que houvesse contestações e críticas ao sistema, trabalhos posteriores atestaram a eficácia preditiva dos WABs sobre outros testes de seleção.

 

Satisfação no Trabalho

 

Mais tarde, os estudiosos começaram a explorar as respostas dos colaboradores às condições do local de trabalho. Queriam coletar as percepções para compreender melhor como a insatisfação do trabalho poderia comprometer a permanência do funcionário na empresa.

 

É daí que vem um primeiro design preditivo com testes estatísticos para estabelecer a correlação relação entre essas duas variáveis (ou seja, insatisfação no trabalho e permanência na empresa).

 

É interessante notar como desde então o foco recaiu sobre as desistências voluntárias, em vez de levar em consideração todas as formas de desligamento.

 

Por meio de um quase-experimento (isto é, um experimento empírico que visa estimar o impacto de alguma intervenção), empresas trabalharam ativamente para aumentar a satisfação no trabalho de seus colaboradores. E olha só, dois anos após a implementação do programa, esse aumento levou a uma redução no faturamento!

 

As primeiras investigações relataram ainda que os que se desligam têm uma percepção mais negativa dos seus líderes (por exemplo, do estilo de liderança autoritário, sem consideração etc.). E das condições do ambiente de trabalho (por exemplo, pagamento, trabalho por turnos, avaliações de desempenho, capacidade e talentos pouco utilizados).

 

Inspirados por crenças crescentes de que características de trabalho insatisfatórias (por exemplo, “monotonia do trabalho!) induzem à saída, vários estudiosos aplicaram teorias mais amplas de motivação de trabalho ou atitudes de trabalho para explicar a partida: necessidades motivacionais, equidade, expectativa e ação racional.

 

Livreto com características e condições do trabalho

 

Uma terceira linha de investigação resultou da crescente conscientização de que o recrutamento eficaz e a assimilação de novos contratados podem melhorar a retenção.

 

Veja aqui um case de sucesso sobre retenção de talentos na Agibank!

 

Apresentando com antecedência as condições do trabalho, sempre de forma objetiva e realista, é possível aumentar a retenção. Isso fez com que as empresas começassem a usar livretos explicativos contendo as características da organização e o que os esperam quando começarem a desempenhar na função.

 

1985 a 1983: Surgimento de modelos fundamentais

 

Nesta seção, teremos que comentar um pouco sobre algumas teorias. Mas não se preocupe: apesar dos nomes aparentemente complicados, elas são bem simples de serem compreendidas. Você vai ver!

 

Teoria de March e Simon

 

A primeira teoria sobre rotatividade voluntária de funcionários foi formulada em 1958 por dois pesquisadores chamados March e Simon. Foi algo bastante inovador para a época, trazendo algumas mudanças realmente transformadoras.

 

No artigo mais influente sobre rotatividade, Mobley (1977) elaborou um modelo de processo de como a insatisfação evolui para rotatividade. Ele teorizou uma sequência linear:

 

Insatisfação → pensamentos de desistência → avaliação da utilidade subjetiva esperada (SEU) da procura de emprego e custos de desistência → busca de intenções → avaliação de alternativas → comparação de alternativas e emprego atual ¡desiste de intenções → desligamento.

 

Mais tarde, esse modelo inovador especificou uma grande variedade de causas distais para esclarecer por que as pessoas se desligam (por exemplo, características de trabalho desagradáveis ​​subjacentes à insatisfação com o trabalho, atributos desejáveis ​​de empregos alternativos).

 

Eles introduziram SEUs do trabalho atual e alternativas que, junto com a satisfação no trabalho, constituem antecedentes proximais das intenções de busca e desistência e medeiam o impacto das causas distais.

 

A teoria da expectativa foi central para a teorização de Mobley et al. (1979). Eles argumentaram que os funcionários podem permanecer em empregos ruins porque esperam uma eventual utilidade positiva (por exemplo, promoções, transferências desejáveis), enquanto os funcionários podem deixar bons empregos porque esperam maior utilidade de outro emprego (realizando uma análise racional de custo-benefício para comparar seu trabalho alternativas).

 

Eles reconheceram ainda que os valores não relacionados ao trabalho e as consequências da saída são moderados como a satisfação no trabalho e os SEUs do trabalho atual e as alternativas sustentam a rotatividade.

 

Teorias de Price

 

Depois disso, outras teorias surgiram as teorias de Price capturaram não apenas as causas do local de trabalho (por exemplo, integração, pagamento) e do mercado de trabalho (oportunidade de emprego), mas também a comunidade (responsabilidade de parentesco) e motivadores ocupacionais (profissionalismo).

 

Embora especificando a satisfação no trabalho ou as intenções de parar como mediadores entre os antecedentes ambientais e a rotatividade, os modelos de Price destacaram o conteúdo da rotatividade mais do que o processo de rotatividade.

 

Ao mesmo tempo, suas teorias enfatizaram os principais fatores ambientais (revelados por sua revisão de 1977) em vez de causas derivadas de atitudes, produzindo modelos práticos que identificam o que os gerentes podem alavancar para reduzir a rotatividade.

 

Sua promulgação de atributos ambientais objetivos (embora ele frequentemente usasse índices perceptuais) também prenunciou a investigação moderna sobre influências externas, como pistas sociais, redes sociais e comunidade ou inserção familiar.

 

O que vem a seguir?

 

Rotatividade de funcionários

 

Bom, agora que já fizemos um histórico de como o conhecimento foi evoluindo com o passar das décadas, já podemos partir para a próxima etapa. Vamos falar um pouco das metodologias atuais e mostrar por que elas funcionam.

 

Ou seja, apresentar evidências concretas de como é possível predizer turnover com as ferramentas de que dispomos atualmente. Assim, você poderá reforçar o RH trazendo inteligência ao departamento.

 

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Como o estilo de liderança afeta uma equipe?

 

Todo líder tem um estilo de liderança próprio. É uma característica que varia de acordo com as qualidades da pessoa: experiências, competências, personalidade, inteligência emocional etc. Tudo isso é capaz de influenciar o seu estilo de liderança.

 

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Porém, como sabemos, essa característica não é estática e imutável. Tanto ela quanto o estilo podem sofrer alterações (e aprimoramentos) com o passar do tempo. E isso é essencial para um bom líder, já que suas ações têm impacto direto na vida e no trabalho de outras pessoas.

 

Mas quais são os principais estilos de liderança? Você sabe diferenciar as características de um líder autocrático para um líder democrático? Sabe as vantagens e desvantagens de cada um deles?

 

É disso que iremos falar neste post. Be sure to check it out!

 

1. Líder e seu estilo de liderança

 

É mais do que comum ouvirmos a expressão: “Não seja um chefe, seja um líder”. Há nessa frase um entendimento implícito de que líderes e chefes são coisas diferentes. E que um é, digamos assim, melhor do que o outro.

 

Isso porque o conceito de líder foi mudando com o passar do tempo. Como diz o executivo e palestrante Brian Tracy, autor de vários livros sobre trabalho e motivação:

 

Torne-se o tipo de líder que as pessoas seguiriam voluntariamente. Mesmo que você não tenha título ou posição elevada.

 

Se você já trabalhou em uma empresa por muito tempo, você entende o significado por trás desta citação. Todo mundo já teve um gestor complicado na vida, um chefe que não era exatamente exemplo de inspiração, certo?

 

Chefes e gestores são, por definição, pessoas com cargos bem definidos. Funcionários que foram crescendo na carreira até chegaram a um patamar de liderança — tendo, portanto, subordinados diretos e maiores responsabilidades.

 

Mas líder é algo diferente. Líderes são pessoas que os funcionários admiram. Eles ou elas estão alinhados à missão da organização, promovem uma cultura positiva e as pessoas querem seguir porque acreditam em suas ideias e na sua condução.

 

Nesse caso, o ideal é que o chefe ou o gestor seja também um líder. Pois assim ele não apenas estaria dando ordens e cobrando funcionários, mas agindo com retidão, motivação e exemplo.

 

Relação líder-liderado

 

Atualmente, tanto trabalhadores brasileiros quanto trabalhadores estrangeiros carecem de envolvimento com seus empregos e colegas.

 

Uma pesquisa feita pela Mindsight revelou que 60% dos trabalhadores brasileiros já tiveram problemas com seus chefes. O principal entrave relatado pelos homens e pelas mulheres é a falta de feedback oferecido pelo chefe, com 14% e 12% das respostas, respectivamente.

 

E nos Estados Unidos a coisa não é muito diferente. Um estudo mostrou que muitos trabalhadores não encontram realização em sua carreira ou em seus relacionamentos com seus gestores.

 

Ter a sensação de que não pode procurar o chefe em busca de ajuda ou motivação aumenta as emoções negativas e a perspectiva negativa sobre suas carreiras. Isso tudo acaba sendo levado para casa, prejudicando a vida pessoal do colaborador e seus relacionamentos.

 

Problemas com retenção, fracasso de projetos e comunicação não clara são algumas maneiras pelas quais as organizações podem perceber que não fizeram uma boa contratação — ou que o funcionário promovido a gestor ainda não está pronto para o cargo.

 

Líderes eficazes contam com um conjunto de competências e habilidades que os ajuda em suas funções. Como dissemos anteriormente, essas competências podem ser desenvolvidas e aprimoradas. Mas, de qualquer forma, é arriscado contratar um gestor (geralmente por um salário bem elevado) que não apresente nenhuma característica compatível com o cargo.

 

Também é arriscado contratar sem entender qual é o seu estilo de liderança. O departamento ficará vulnerável, sem conseguir mapear como será a condução dos times.

 

Então, quais são os estilos de liderança mais comuns encontrados no mercado? Como um gestor pode se tornar um líder eficaz e impactante dentro das suas próprias características?

 

2. Os diferentes estilos de gestão

 

Estilo de liderança

 

Existem muitos tipos diferentes de estilos de gestão e três categorias principais separam os tipos de liderança. Compreender esses estilos de gerenciamento é o primeiro passo crucial para se tornar um gestor melhor.

 

Autocrático

 

Líderes autocráticos tomam as decisões no local de trabalho, e a comunicação é um método de cima para baixo, dos gestores aos funcionários. As funções e tarefas são claramente definidas neste estilo de liderança, e espera-se que os trabalhadores sigam as instruções de forma consistente e estejam prontos para supervisão e check-ins.

 

Existem alguns prós neste estilo de gestão. Funcionários novos, não qualificados ou desmotivados podem realmente se beneficiar desse tipo de liderança direta e supervisionada.

 

Gestores que estão lutando contra o caos ou restrições de tempo descobrem que o gerenciamento autocrático é extremamente eficiente. A rápida tomada de decisão é outro grande benefício da liderança autocrática.

 

Embora existam prós neste estilo, existem muitos contras. Muitas pessoas não gostam desse estilo porque não têm contribuições diretas. A rotatividade de funcionários tende a ser maior com esse estilo, porque os trabalhadores reconhecem que não têm voz no processo de tomada de decisão ou nas maneiras de trazer mudanças para a organização. Isso pode baixar o moral rapidamente.

 

Da mesma forma, nem todo mundo quer e precisa de supervisão extensiva, então a microgestão que às vezes acompanha esse estilo de líder causa problemas. Uma mentalidade de “nós contra eles” pode existir em organizações com gestão autocrática, pois os trabalhadores e gestores não colaboram, e isso pode criar tensão.

 

Democrático

 

A gestão democrática envolve os funcionários dando contribuições aos gestores e os próprios gestores tomando a decisão final. A comunicação neste estilo de liderança é de cima para baixo e de baixo para cima, criando uma equipe coesa com oportunidades de feedback.

 

Existem muitos prós para um estilo de gestão democrático. Com todos em sua equipe envolvidos na colaboração e na tomada de decisões, haverá ideias mais diversas e você terá mais chances de alcançar resultados positivos. A pesquisa sugere que quanto mais pessoas tiverem voz nas discussões e colaborações, mais ampla será a visão e poderá se transformar em grandes possibilidades.

 

Os subordinados de líderes com estilo democrático têm uma palavra a dizer sobre sua organização e seu futuro, o que os torna muito mais investidos em seu trabalho. Eles também se sentem valorizados, o que pode motivá-los a aumentar a produtividade

 

Os gestores também são mais capazes de compreender seus funcionários, seus desejos e necessidades e suas motivações. Ao ouvi-los enquanto se preparam para tomar decisões, eles podem obter o melhor insight sobre o que beneficiará a equipe e a organização como um todo.

 

Existem algumas desvantagens na gestão democrática. Quando funcionários e gestores trabalham juntos para discutir opções, há mais tempo antes que as decisões sejam tomadas.

 

Além disso, os conflitos de pontos de vista podem aumentar a tensão entre funcionários e gestores. Quando os funcionários fazem sugestões e suas opiniões não são aceitas, eles podem ficar chateados e frustrados com a liderança por não aceitar suas sugestões. Produtividade diminuída, motivação diminuída e sentimentos feridos são todos problemas potenciais para líderes democráticos.

 

Laissez-faire

 

O estilo de gestão laissez-faire significa que os gestores têm muito pouco envolvimento com os funcionários e seu trabalho diário. A equipe sob liderança laissez-faire geralmente é altamente qualificada, por isso não precisa de supervisão. A resolução de problemas e a tomada de decisões geralmente são deixadas para os próprios trabalhadores.

 

Esse estilo funciona especialmente bem em organizações maiores com trabalhadores altamente qualificados. Organizações de gerenciamento mais planas e descentralizadas geralmente estão onde isso terá um bom desempenho. Os funcionários são confiáveis ​​para definir os padrões de suas próprias inovações e objetivos.

 

Aumento da inovação, visão, foco, feedback e criatividade geralmente é o resultado da liderança laissez-faire. A autonomia torna os funcionários mais entusiasmados com seu futuro e potencial em uma organização. Eles se sentem entusiasmados e altamente motivados para fazer seu trabalho e fazê-lo bem.

 

Os funcionários com esse estilo também sentem que conquistaram a confiança no local de trabalho. E sentir-se confiável ajuda a aumentar o engajamento e a produtividade dos funcionários, porque eles não estão preocupados com quem está olhando por cima de seus ombros.

 

Há casos em que a gestão do laissez-faire leva à perda de direção e baixa produtividade porque a equipe não é supervisionada. Também há momentos em que os funcionários sob este tipo de gerenciamento levam uma ideia ou projeto em uma direção que a administração não gosta ou deseja seguir, o que significa que tempo e energia podem ser desperdiçados.

 

3. Qual é o seu estilo de gestão?

 

Agora que você conheceu os principais estilos de liderança presentes nas organizações, já pode tirar suas próprias conclusões e entender qual deles funcionará melhor no seu negócio.

 

Mas atenção: se você for um gestor, você precisará ser honesto consigo mesmo e se autoavaliar de forma realista, reconhecendo tanto suas qualidades positivas quanto as negativas. Caso contrário, não será possível reconhecer verdadeiramente seu estilo de liderança. E você não será capaz de aprimorá-lo.

 

  • Primeiro, considere seus pontos fortes e fracos 

 

Você é bom em se comunicar? Você tem dificuldade em estabelecer expectativas? Como está a sua gestão de tempo, organização e tomada de decisões?

 

Faça uma lista dos seus pontos fortes e fracos. Isso o ajudará a identificar que estilo de liderança você naturalmente tende a seguir com base nas coisas em que você é realmente bom.

 

  • Depois, considere seus funcionários

 

Como você se relaciona com eles? Considere seus relacionamentos e como eles funcionam. Este é o ponto em que é realmente importante ser honesto.

 

Você escuta os funcionários? A opinião deles importa para você? Com que frequência você supervisiona o trabalho deles? Essas perguntas são extremamente importantes para identificar qual estilo de gestão você segue.

 

  • Por fim, veja em qual categoria você se enquadra

 

Dê uma olhada na lista acima e veja se suas tendências de liderança se enquadram em uma das três categorias. Se você acha que não, olhe mais de perto. As três categorias amplas acima abrigarão quase todas as tendências de gestão do mercado. É apenas uma questão de ser sincero consigo mesmo e analisar como você lidera seus funcionários.

 

4. Adaptando seu estilo de gestão aos seus funcionários

 

Estilo de liderança

 

Compreender seu estilo de gestão não é o destino. Se você entende como gerencia, é hora de avaliar se esta é a opção mais eficaz para você e seus funcionários.

 

A partir daqui, é uma boa ideia identificar a maneira como você gostaria de ser gerenciado. Talvez seu chefe atual seja um ótimo exemplo de estilo gerencial. Considere um bom gestor que você amou no passado, ou talvez considere as coisas que você não gostava sobre liderança. Escreva as maneiras pelas quais você gosta e não gosta de ser gerenciado como funcionário. Isso o ajudará a reconhecer se a maneira como você gerencia se encaixa bem para funcionários que são como você.

 

Pode ser hora de você ajustar seu estilo de gestão para melhor servir seus funcionários específicos. Há momentos em que certos funcionários não reagem bem a tipos específicos de gerenciamento, então vale a pena tentar mudá-lo.

 

Diferenças geracionais

 

No passado, a liderança autocrática governava o cargo. Em quase todas as organizações que você frequentava, o chefe estava no comando, e os funcionários sabiam que precisavam fazer exatamente o que lhes era mandado e nada mais.

 

Embora isso possa funcionar para funcionários mais velhos, muitos funcionários mais jovens desejam independência e confiança. Eles desejam ter ideias, ter mais responsabilidades e não ser supervisionados diretamente. Isso pode significar que um ajuste no estilo de gestão é necessário para atrair trabalhadores mais jovens.

 

A geração do milênio e as gerações mais jovens estão mudando diretamente a força de trabalho, e seu desejo de liderança sem intervenção é apenas uma das maneiras de fazê-lo. Se você é um chefe que deseja se conectar com funcionários mais jovens ou deseja contratar funcionários mais jovens, examinar seu estilo de gestão é um ótimo lugar para começar.

 

Diferenças da indústria

 

Em diferentes setores, diferentes estilos de liderança são mais aceitáveis. Por exemplo, a indústria automobilística é uma indústria mais antiga e tradicional, com trabalhadores de uma faixa etária mais elevada. Assim, estilos de liderança mais autocráticos e democráticos podem ser vistos com mais frequência.

 

Mas em setores mais jovens, como o marketing digital, o estilo de gestão laissez-faire costuma ser mais comum. Entender que diferentes setores terão expectativas únicas quanto aos estilos de gestão o ajudará a determinar o melhor caminho a seguir com os funcionários. Saiba que algo que funcionou em um escritório e indústria provavelmente não funcionará em outro.

 

Se sua autoavaliação o leva a acreditar que seu estilo de gestão não está funcionando, mude-o! Experimente novas maneiras de se conectar com os funcionários. Considere qual estilo de gerenciamento você gostaria de incorporar e, em seguida, trabalhe para implementar esse novo estilo de pequenas maneiras até que se tornem hábitos.

 

O tempo o ajudará a ajustar seu estilo de gerenciamento, mas há outras coisas que você pode fazer. Voltar para a escola é uma ótima maneira de aprender sobre gerenciamento adequado e garantir que você tenha as habilidades necessárias para ter um bom gerenciamento e habilidades de liderança.

 

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Se você for um bom líder que é ótimo em suas tarefas específicas e um líder que é bom em trabalhar com funcionários e ajudá-los a querer segui-lo, sua carreira irá decolar.

 

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Conheça as teorias de liderança mais relevantes para o seu negócio

 

Talvez pareça científico demais falar de “teorias de liderança”, não é? Pode até parecer, mas grande parte do que a gente sabe sobre liderança vem do trabalho exaustivo de estudiosos para organizar suas descobertas e conhecimentos. E é a partir desse trabalho que traçamos as melhores estratégias para a nossa organização.

 

Não é surpresa para ninguém que boas empresas contam com uma boa liderança, certo? Independentemente do tipo de negócio, bons líderes são vitais para o sucesso de negócio. E ser um bom líder não é algo que surja do nada ou caia do céu.

 

Na maioria dos casos, as características são desenvolvidas e aprimoradas. Seja por treinamentos e coachings, seja por exemplos de outros líderes.

 

Como dissemos, nessa área, existem muitas teorias de liderança para nos ensinar como ela funciona. O que fazem bons líderes e como se tornam eficazes. O impacto desses conhecimentos varia de acordo com o grupo em que os líderes pertencem e o setor em que atuam.

 

Essas teorias de liderança explicam como os estilos de liderança funcionam dentro de uma empresa para trazer sucesso. Se você está estudando para se tornar um líder de negócios ou gestor, é importante entender essas diferenças. E como elas afetam sua liderança e estilo de gestão.

 

Vamos lá então?

 

  1. Afinal, o que é liderança?
  2. As principais teorias de liderança
    1. Teoria comportamental
    2. Teoria da contingência
    3. Teoria do Grande Homem
    4. Teoria de gestão
    5. Teoria participativa
  3. Teoria da liderança de troca líder-membro (Teoria LMX)
    1. Quer um exemplo simples?
    2. As 3 fases do desenvolvimento de papéis
    3. Como se dá a interação?
    4. Resultados práticos
    5. Questão de perspectiva
    6. SPOT

 

1. Afinal, o que é liderança?

 

Liderança é um conceito que não se reduz apenas ao cargo ocupado, mas às pessoas que exercem o poder. Esse poder é, no fim das contas, a capacidade de comandar outras pessoas. O comando precisa ser realizado com base em conhecimentos sólidos e habilidades interpessoais.

 

Frequentemente as pessoas confundem liderança com boa administração, porém são duas coisas diferentes. Enquanto boa administração diz respeito a alcançar objetivos por meio da elaboração de planos e projetos de estruturas organizacionais e da monitoração dos resultados, a liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar um grupo para que se possa alcançar os objetivos.

 

Ok, e um líder é o que exatamente?

 

According to Kotter (2000), a principal atividade de um líder é promover mudanças, gerando transformações na área de atuação da sua equipe ou do seu departamento. Essa capacidade de transformação deve ser erguida sobre três bases fundamentais:

 

  • Estabelecer a direção estratégica da empresa
  • Comunicar o planejamento aos seus liderados
  • Motivá-los para que as metas sejam cumpridas.

 

De acordo com a Teoria Clássica da Administração, a função do líder é estabelecer critérios de desempenho com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais. É alguém cujo foco está nas necessidades da organização, e não nas necessidades do indivíduo.

 

2. As principais teorias de liderança

 

Teorias de liderança

 

Existem dezenas de teorias de liderança. E, como você pode imaginar, algumas são mais conhecidas que outras. É importante compreender as teorias de liderança que são mais comuns, porque elas influenciam diretamente as mais variadas organizações. Especialmente se você for um líder.

 

Compreender os impactos psicológicos e sociais de uma liderança eficaz o ajudará a determinar o tipo de líder que deseja ser.

 

Teoria comportamental

 

A teoria da liderança comportamental concentra-se em como os líderes se comportam, assumindo que essas características podem ser copiadas por outros líderes. Às vezes chamada de “teoria do estilo”, ela sugere que os líderes não nascem bem-sucedidos, mas podem ser criados com base em um comportamento que pode ser aprendido.

 

As teorias comportamentais da liderança concentram-se fortemente nas ações de um líder. Essa teoria sugere que o melhor indicador do sucesso da liderança é ver como um líder age no seu dia a dia.

 

A teoria não foca em características “inatas”, mas no conjunto de ações e comportamentos realizados pelo líder. Os padrões de comportamento são observados e categorizados como “estilos de liderança” nesta teoria.

 

Alguns dos estilos de liderança incluem líderes voltados para tarefas, líderes voltados para as pessoas, líderes do status quo, líderes “ditatoriais” e assim por diante… No fim, as ações e comportamentos reais de um líder são, nesta teoria, os fatores que determinam o sucesso.

 

A teoria comportamental tem vantagens interessantes. Principalmente porque os líderes podem aprender e decidir quais ações desejam implementar para se tornar o tipo de líder que desejam ser. Ela permite que líderes sejam flexíveis e se adaptem com base em suas características e circunstâncias.

 

Outro grande benefício desse estilo é sugerir que qualquer pessoa é capaz de se tornar líder.

 

Algumas desvantagens da teoria comportamental são que, embora permita flexibilidade, não sugere diretamente como se comportar em certas circunstâncias. Existem dezenas de estilos de liderança que derivam da teoria comportamental, mas não existe um certo para cada circunstância.

 

Um grande exemplo de teoria comportamental é olhar para um líder orientado para a tarefa em vez de um líder orientado para as pessoas. Se houver um problema com uma equipe, um líder orientado para a tarefa analisará o processo para ver se algo precisa ser ajustado com o fluxo de trabalho. Um líder voltado para as pessoas olha para os indivíduos e vai direto a eles, perguntando qual é o problema.

 

Quaisquer que sejam os comportamentos que você escolher, a teoria da liderança comportamental ajuda os líderes a se concentrarem em suas ações e a utilizarem suas decisões para serem um grande líder.

 

Teoria da contingência

 

A teoria da liderança contingencial, às vezes chamada de “teoria situacional”, concentra-se no contexto de um líder. Essas teorias examinam os efeitos situacionais do sucesso ou do fracasso de um líder.

 

A eficácia de um líder é determinada diretamente pelo contexto situacional — ou seja, pela situação em que se encontra. Embora a personality traits de um líder seja um pequeno fator em seu sucesso, o fator mais importante é o contexto e a situação do líder.

 

Esta teoria considera os estilos de liderança específicos e sugere que bons líderes podem ajustar seu estilo de liderança de acordo com a situação. Também sugere que pode ser melhor encontrar o tipo certo de líder para uma situação específica.

 

A teoria da contingência tem grandes vantagens, incluindo que os líderes são capazes de ser eficazes independentemente do seu contexto situacional. No entanto, esta teoria tem críticas que sugerem que não há detalhes suficientes no contexto de qualquer situação.

 

A teoria da contingência se concentra na importância de uma situação, mas pode não se concentrar o suficiente na psicologia dos funcionários ou da própria empresa. Também pode não se concentrar o suficiente em como os estilos de liderança podem mudar com o tempo.

 

Existem fatores internos e externos que afetam um líder e sua situação. O tipo de empresa, o tamanho da equipe e o estilo de liderança inato de um indivíduo são fatores internos. Fatores externos podem incluir os sentimentos do cliente e o mercado. Todas essas situações desempenham um fator na teoria da contingência.

 

Teoria do Grande Homem

 

A teoria da liderança do grande homem, às vezes chamada de teoria das características, sugere que bons líderes nascem. Eles têm características e habilidades inatas que os tornam excelentes, e essas são coisas que não podem ser ensinadas ou aprendidas. A teoria das características sugere que os líderes merecem estar em sua posição por causa de suas características especiais.

 

Há muitas críticas para a teoria do traço, principalmente que os líderes nascem ou não, que não há trabalho ou esforço que é necessário colocar para que você possa se tornar um líder. Isso sugere que os líderes sociais ou psicológicos são predeterminados e que os líderes são incapazes de sair das sombras — eles são escolhidos ou não.

 

Também há críticas de que a maioria dos traços associados a essa teoria são inerentemente masculinos e não correspondem à psicologia real de bons líderes.

 

As pessoas citam Abraham Lincoln, Alexandre o Grande, Nelson Mandela e muitos outros como exemplos da teoria do grande homem. Essas grandes personalidades utilizaram suas habilidades para liderar nações e operar verdadeiros “milagres”. Altos níveis de ambição e determinação são geralmente vistos em líderes que parecem dar vida a essa teoria.

 

Hoje, líderes que chegam ao topo podem ver suas características e habilidades como parte da teoria do “grande homem”. Portanto, pode parecer que líderes assumem sua posição com base em seus dons herdados.

 

E isso é ponto bem polêmico, certo? Afinal, tudo indica que talentos são muito mais adquiridos e desenvolvidos do que inatos. Ou seja, provavelmente não nascemos com enormes talentos e habilidades: eles são desenvolvidos ao longo da vida.

 

Teoria de gestão

 

 

A teoria da gestão (também chamada de “liderança transacional”) se concentra na supervisão, organização e desempenho do grupo.

 

A liderança transacional é um sistema de recompensas e punições, de modo a ser amplamente usada nos negócios.

 

Quando os funcionários fazem algo bem-sucedido, os gerentes os recompensam. Quando eles falham, eles podem ser “punidos.” Recompensas e punições transacionais são dadas com base na ideia de que as pessoas realmente só fazem as coisas pela recompensa. Sua psicologia não permite que os seres humanos façam coisas por bondade, mas sim pela promessa de uma recompensa.

 

O estilo de liderança gerencial pode ser extremamente eficaz. O reforço positivo é conhecido por fazer maravilhas com os funcionários, incentivando-os e motivando-os a ter sucesso.

 

Mas há muitas críticas em torno da liderança que também é estritamente transacional. Consequências e punições podem diminuir o moral de uma organização, impactando negativamente os funcionários.

 

Também pode ser visto como, digamos assim, um estilo de liderança “preguiçoso”. Afinal, recompensas e punições são uma maneira relativamente simples de liderar os funcionários.

 

Um exemplo comum desse estilo de gestão é um líder que oferece um bônus em dinheiro para os funcionários que cumprem uma meta. Ou um líder que obriga os funcionários a fazerem uma papelada extra se eles perderem um prazo.

 

Teoria participativa

 

A liderança participativa não é tão comum no mundo corporativo. Às vezes chamada de liderança democrática, essa teoria da liderança sugere que os funcionários estejam diretamente envolvidos na tomada de decisões em sua organização. O líder simplesmente facilita uma conversa e, em seguida, aceita todas as sugestões e apresenta a melhor ação possível.

 

 

Nesta teoria, todos estão muito envolvidos com as decisões da equipe e da organização, com o líder simplesmente ajudando a direcionar a carga.

 

Essa teoria tem muitas vantagens. Os funcionários se sentem mais engajados e motivados quando estão diretamente envolvidos nas decisões e resultados de sua empresa.

 

Assim como as anteriores, esta teoria também tem críticas. Alguns sugerem que esse tipo de estilo faz os líderes parecerem fracos ou desnecessários. Também é uma crítica que os líderes nesta teoria não obtenham realmente os melhores resultados, porque eles estão muito engajados no que as pessoas querem mais do que o que a empresa precisa.

 

Bill Gates é um exemplo bem conhecido de teoria participativa. Embora essa teoria ainda seja muito debatida, há muitos exemplos de empresas que trabalham para incorporar mais os funcionários no processo de tomada de decisão.

 

Nesta teoria, um líder pode ter uma reunião para perguntar aos funcionários como resolver um problema específico. Eles incentivam os funcionários a serem abertos e honestos sobre seus pensamentos.

 

Eles aceitam todas as sugestões e se reúnem com outros líderes para discuti-las. Os líderes, então, tomam uma decisão com base nas informações dos funcionários e em suas próprias decisões. Os funcionários tendem a apreciar esse estilo, embora possa ser menos eficaz no geral.

 

3. Teoria da liderança de troca líder-membro (Teoria LMX)

 

Vamos agora falar de uma das teorias de liderança mais relevantes para o nosso setor e que a Mindsight apoia.

 

É a chamada de Teoria Liderança de troca líder-membro ou simplesmente Teoria LMX. Também é comum encontrarmos também a denominação em inglês: LMX Theory (Leader-Member Exchange Theory).

 

Essa teoria aborda o relacionamento entre líderes e liderados, afinal, como sabemos, os líderes travam relações com todos os membros da sua equipe.

 

Podemos dizer que existem dois tipos de relacionamento: um de qualidade boa, denominado in-group, pois é como se houvesse um grupo com integrantes interagindo positivamente entre si. E um de qualidade ruim, denominado out-group, pois é como se as pessoas estivessem fora desse grupo.

 

The relacionamento de boa qualidade acontece quando um membro tem alto nível de responsabilidade, consegue influenciar positivamente o líder e tem acesso a recursos que em geral seus colegas não têm. Esses membros costumam ser mais fiéis ao líder e recebem uma expectativa maior dele.

 

Já o relacionamento de baixa qualidade acontece quando há baixo suporte oferecido pelo líder ao membro. Consequentemente, o membro tem baixa responsabilidade e baixo poder de influência. Portanto, temos aqui o contrário do caso anterior: o líder não cria muitas expectativas em relação a esse membro.

 

Teoria da liderança de troca líder-membro
Se quiser mais informações sobre essa teoria, você pode visitar este artigo da Wikipédia.

 

Você deve estar se questionando agora: ok, mas por que estamos falando disso?

 

Bom, por uma questão muito importante: a qualidade do relacionamento entre líder e liderado pode predizer muitos aspectos da sua força de trabalho, como desligamento do funcionário, promoção de cargo, produtividade, satisfação na empresa e dedicação às atividades.

 

Ou seja, só de analisar a qualidade da convivência entre a equipe com seus líderes, você consegue extrair pistas reveladores sobre o que vai acontecer no futuro.

 

Quer um exemplo simples?

 

Vamos dar uma pausa no tema “tipos de liderança”. Vamos para algo mais lúdico e menos técnico.

 

Imagine uma escola. Uma aula de redação.

 

Os estudantes considerados in-group terão um bom nível de interação com a professora de redação (suponha que o aluno Cristiano pertença a este grupo). E os estudantes out-group não terão esse mesmo nível de interação com ela (por exemplo, a Ana).

 

Se o Cristiano tem uma boa relação com a professora e até mesmo um estilo de escrita parecido com o dela, é bem provável que ela lhe dê mais atenção. Ela terá uma proximidade orgânica com Cristiano, algo digamos assim “natural”. O canal de comunicação entre eles será bem fluido, e ele se sentirá que há uma troca boa entre a professora e o seu grupo.

 

Dessa forma, sua nota tende a ser maior do que a nota dos outros alunos. A professora confia nele e poderá lhe entregar desafios mais interessantes e novas responsabilidades.

 

Já Ana não tem tanta interação com a professora. Dá apenas um bom-dia padrão e responde somente quando precisa. É provável que a professora analise Ana com outros olhos, mesmo que haja sempre com profissionalismo e honestidade. Talvez ela seja mais crítica quando estiver corrigindo os textos de Ana e ache que aquele estilo de escrita não seja dos melhores.

 

Portanto, há aí uma relação de baixa qualidade.

 

Querendo ou não, uma coisa acaba refletindo na outra. Afinal, somos seres humanos, não máquinas. Não conseguimos nos despir de toda a nossa bagagem e agir de maneira absolutamente imparcial e desapaixonada…

 

As 3 fases do desenvolvimento de papéis

 

Agora que você já entendeu como a qualidade do relacionamento afeta a rotina do trabalho, vamos seguir adiante. A teoria LMX descreve 3 fases de desenvolvimento de papéis na relação: definição, realização e normalização.

 

Fase 1 – Definição dos papéis

 

Este é o momento em que o líder seleciona as funções e os papéis mais adequados para os membros da sua equipe. A seleção é feita com base nos talentos e habilidades de cada membro. Lembrando que a gestão de competências pode ajudar bastante nessa tarefa.

 

Você tem alguma ferramenta de gestão de competências? A Mindsight juntamente com o Tangerino desenvolveu uma planilha especialmente para você. Clique aqui para baixar a ferramenta.

 

Fase 2 – Realização dos papéis

 

Nesta fase, o membro começa a agir na função que lhe foi dada, e o líder inicia o engajamento com o membro. Assim, a partir desse momento, é estabelecido o relacionamento entre eles. Cada qual com seu respectivo papel.

 

Fase 3 – Normalização dos papéis

 

Por fim, chegamos à fase da normalização dos papéis, quando as interações sociais entre líderes e membros se tornam mais comuns e rotineiras. Agora, o relacionamento vai além das relações formais. E os benefícios da qualidade da relação são alcançados.

 

Como se dá a interação?

 

Sem dúvida o que mais influencia na relação LMX de boa qualidade é o afeto. Todo esse processo de desenvolvimento do papel ocorre por um mecanismo por uma série de interações e trocas entre líder e membro. Além disso, a interação inicial entre eles pode ser um componente muito importante no desenvolvimento da relação.

 

Quanto mais coisas em comum o líder e o membro tiverem, maiores são as chances de desenvolver uma relação de qualidade. Já que as pessoas que encontram similaridades entre si atraem-se mais umas às outras. Geralmente, esse é o nível de atração inicial que irá definir a qualidade do relacionamento entre líder e membro.

 

Além disso, a atração pode ser afetada pela quantidade de interações que ocorrem entre líder e membro. Pessoas semelhantes costumam interagir com mais frequência, resultando em aumento no nível de familiaridade. O que também pode influenciar o nível de atração e relacionamento LMX.

 

Líderes e membros que compartilham relacionamento LMX de boa qualidade tendem a interagir mais sobre assuntos pessoais do que sobre assuntos vinculados ao trabalho. Isso pode acontecer porque esses líderes e membros podem envolver um alto nível de conforto na comunicação. E sentir que eles podem falar sobre qualquer assunto uns com os outros.

 

O aumento da interação pode resultar em níveis mais altos de confiança. Os líderes tendem a confiar mais nos subordinados no grupo e assim capacitá-los com autoridade para tomar decisões.

 

Portanto, à medida que aumenta a confiança entre o líder e o membro, aumenta também o número de responsabilidades delegadas do líder para o membro. E, consequentemente, aumenta a qualidade do relacionamento.

 

Resultados práticos

 

Os resultados da relação podem ser moderados por outros fatores situacionais além da sua qualidade. Isso ajuda a predizer os resultados com mais certeza do que levando apenas em consideração a qualidade da relação.

 

Por exemplo, a qualidade do relacionamento foi correlacionada positivamente com o desempenho de alta qualidade quando o desafio da tarefa é extremamente baixo ou extremamente alto. Além disso, foi observado também que a satisfação do trabalho estava mais fortemente relacionada à qualidade no relacionamento quando o tipo da tarefa era levado em consideração quando não era considerado.

 

A competência cultural e a tomada de perspectiva também podem ser muito importantes no processo LMX. Para que o relacionamento de alta qualidade se desenvolva, líderes e membros devem ser capazes de ter as perspectivas uns dos outros. Já que podem existir as mais diversas barreiras (culturais, de gênero etc.) que dificultam a tomada de perspectiva nas relações.

 

E podemos falar também de algo importante: a empathy — um conceito bastante usado atualmente, mas nem sempre compreendido. Empatia é o exercício mental de tentar se colocar no lugar do outro a fim de entender o que ele sente e os desafios pelos quais ele passa.

 

Uma pessoa relacionada positivamente com a tomada de perspectiva nessa relação é justa, sensível e paciente. Já os traços relacionados negativamente à tomada de perspectiva foram a agressividade e o sarcasmo.

 

Questão de perspectiva

 

Em relação a isso, três aspectos do desempenho de papel relacionados ao bom uso da perspectiva foram identificados.

 

  1. Primeiro, as pessoas que desempenham um papel devem ser precisas em relação como os outros entendem e respondem ao mundo.
  2. Em segundo lugar, essas pessoas devem ser capazes de ver uma situação de muitas perspectivas.
  3. Por fim, em terceiro lugar, elas devem ser capazes de perceber as perspectivas do outro em profundidade.

 

A diferença demográfica entre líderes e membros foram responsáveis por 17% da variação da LMX. É provável que a categorização social com base no gênero explique uma quantidade significativa da variância que possa ter um resultado negativos relacionamentos em diversos grupos.

 

A gender diversity no local de trabalho pode ter um impacto grande na maneira com que os líderes e membros interagem, e no estabelecimento de relacionamentos da LMX. Por exemplo, supervisores em grupo de gêneros mistos classificaram o desempenho dos membros como inferior e relataram mais efeitos negativos em relação aos membros do que em superiores em grupos do mesmo gênero.

 

Além disso, o subordinado em grupos mistos classificou o nível de ambiguidade do papel mais alto do que em subordinados em grupos do mesmo gênero.

 

Situação em cada passo

 

No primeiro estágio do processo de desenvolvimento da LMX, o desempenho de papéis e o respeito mútuo são essenciais. Líderes e membros precisam entender qual a ideia de cada um deles sobre o respeito. Isso é difícil em relacionamentos mistos porque homens e mulheres podem interpretar ou definir o respeito de maneira diferente.

 

O relacionamento não vai se desenvolver ao avançar para o próximo estágio se houver falta de respeito. Isso por conta da categorização social que acontece com base em grupos de gênero e a prevalência de estereótipos.

 

Num segundo estágio do relacionamento da LMX, a confiança deve ser desenvolvida para que os líderes e os membros possam desenvolver ainda mais o relacionamento e influenciar as atitudes e os comportamentos uns dos outros.

 

Se a confiança for quebrada mesmo que uma única vez o relacionamento pode ser simplesmente destruído. A questão da confiança é ainda mais crítica em relacionamentos diversos porque as relações podem reforçar algumas experiências estereotipadas anteriores e assim promover estereótipos negativos, além de reforçar práticas discriminatórias.

 

O estágio final da LMX é a rotinização dos papéis, em que todas as questões relevantes de gênero devem ser resolvidas nesta fase.

 

SPOT

 

O conteúdo sobre a Teoria da liderança de troca líder-membro foi retirado da Sociedade de Psicologia Organizacional e Talent Analytics (SPOT), cujo site você pode conferir here.

 

 

Essa sociedade nasceu com o objetivo de promover educação na área de I-O Psychology e fomentar a troca de conhecimentos entre profissionais que atuam nesse setor. O intuito é incentivar o estudo de psicologia organizacional no Brasil e a produção de conteúdo nessa frente acadêmica e sua aplicação na rotina e processos organizacionais.

 

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Treinamento de equipes: quais os obstáculos enfrentados?

 

Organizações costumam gastar enormemente em treinamento de equipes. Estatísticas de 2015 e 2016 mostram que, apenas nos Estados Unidos, uma quantia de US$ 160 bilhões foi desembolsada com essa finalidade. Se considerarmos o mundo todo, teremos algo em torno de US$ 350 bilhões por ano!

 

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E os números não param por aí. Segundo um levantamento feito pela ATD Research em 2019, o gasto de uma organização com treinamento foi de US$ 1.299 por funcionário. Numa empresa de médio porte, com 100 funcionários, isso daria quase 130 mil dólares por ano — algo em torno de 700 mil reais!

 

Porém, infelizmente para as empresas (e para os funcionários), isso não está surtindo o efeito desejado. O tão falado “retorno sobre o investimento” (ROI) não está sendo dos melhores… Na maioria das vezes, o aprendizado não leva a um melhor desempenho, porque as pessoas logo voltam às suas velhas manias. Voltam a fazer as coisas como sempre fizeram.

 

Mas qual é o problema com o treinamento de equipes? Não é uma boa solução então, de modo que devemos simplesmente abandoná-lo? Ou há algo por trás atrapalhando todo o processo?

 

É disso que falaremos aqui. Vamos lá?

 

Treinamento de equipes

 

  1. Treinamento de equipes: uma análise mais detalhada
    1. Algumas estatísticas
    2. Sistemas e ferramentas
  2. Prepare o terreno para o treinamento de equipes
  3. Resultado das iniciativas
  4. Onde está o erro nesses programas?
  5. Principais obstáculos à mudança
  6. Então, o que fazer?

 

1. Treinamento de equipes: uma análise mais detalhada

 

A educação com o objetivo de crescimento individual vale por si mesma, é claro. E as pessoas estão ansiosas por adquirir conhecimentos e habilidades que possam ajudá-las a crescer em suas carreiras.

 

No entanto, o principal motivo pelo qual profissionais de RH e gestores mais seniores investem em treinamento de equipes é tornar seus líderes mais eficazes.

 

Com líderes mais eficazes, imagina-se que os processos também se tornarão mais eficazes. Porém, como já mencionamos anteriormente, os resultados têm sido decepcionantes.

 

Algumas estatísticas

 

Três quartos dos 1.500 gestores seniores entrevistados estavam insatisfeitos com a função de aprendizagem e desenvolvimento nas suas empresas. Apenas 1 em cada 4 relatou que esse tipo de programa era fundamental para alcançar melhores resultados de negócios.

 

Pesquisadores observaram problemas com programas de treinamento de equipes já na década de 1950, durante estudos seminais de liderança no estado de Ohio. Eles descobriram que um programa teve sucesso em mudar as atitudes de supervisores sobre como eles deveriam gerenciar.

 

Mas um acompanhando mais próximo mostrou que a maioria dos supervisores havia regredido às visões que tinham antes do treinamento. As únicas exceções eram aqueles cujos chefes acreditavam (a aplicavam na prática) o novo estilo de liderança que o programa estava tentando ensinar.

 

Na década de 1980, outro estudo mostrou que os programas de treinamento de equipes não promoviam a mudança organizacional desejada. As organizações que tentaram realizar grandes transformações treinando centenas de funcionários ficaram atrás da única empresa (em uma amostra de 6) que não treinou sua força de trabalho.

 

O problema era que até mesmo funcionários bem treinados não podiam aplicar seus novos conhecimentos e habilidades quando voltavam para suas unidades. Isso porque elas ainda estavam engessadas com aquela antiga forma de fazer as coisas — e com as mesmas ferramentas de sempre.

 

Em suma: os indivíduos tinham menos poder para mudar o sistema do que o sistema tinha para moldá-los.

 

Sistemas e ferramentas

 

A ideia de que os sistemas organizacionais têm um forte impacto nas mentalidades e no comportamento dos indivíduos é apoiada por uma série de estudos. Isso porque esses sistemas acabam definindo funções, responsabilidades e até as relações entre colaboradores.

 

Por exemplo, o Instituto de Pesquisa Social da Universidade de Michigan mostrou que trabalhadores sindicalizados promovidos a cargos de supervisão adotaram atitudes pró-gestão. Enquanto isso, gestores que por algum motivo foram obrigados a retornarem aos cargos menos gerenciais passaram a ter atitudes mais “anti-gestão”.

 

Reforçando ainda mais a ideia, um professor da Harvard Business School descobriu que analistas “estrelas” de Wall Street não tiveram um desempenho tão bom nem mantiveram seu status de estrela depois de mudarem para outra empresa. E o pior é que a maioria deles nunca recuperou esse status durante os cinco anos em que foram estudados.

 

Os poucos que conseguiram se recuperar trouxeram com eles as suas equipes e os sistemas que os ajudaram a ter sucesso.

 

2. Prepare o terreno para o treinamento de equipes

 

As organizações precisam de “solo fértil” (sistema e ferramentas adequadas) antes que as “sementes” (treinamento de equipes) sejam plantadas. Senão quase nada vai vingar nem crescer.

 

Quando pesquisadores analisaram um programa de treinamento de equipes com o objetivo de melhorar a resolução de problemas e a comunicação entre gestores e subordinados, descobriram que o sucesso variava em toda a empresa. As melhorias foram maiores nas unidades que já haviam desenvolvido um clima de “segurança psicológica”, no qual colaboradores se sentiam à vontade para se manifestar.

 

Com todos esses fluxos de pesquisa, aprendemos que a educação e o treinamento de equipes ganham mais força quando líderes e gerência apoiam as mudanças.

 

Isso porque tais esforços motivam as pessoas a aprender e mudar, a criar as condições para que eles apliquem o que estudaram, a promover melhorias imediatas na eficácia individual e organizacional.

 

E por fim a implantar sistemas que ajudem a sustentar o aprendizado.

 

Se o sistema não mudar, as pessoas dificilmente mudarão. Mesmo que estejam bem treinadas e motivadas.

 

3. Resultados das iniciativas

 

O primeiro e mais óbvio resultado ruim é o baixo retorno sobre o investimento (ROI). Treinamentos custam bastante para as organizações, pois além do dinheiro despendido no programa em si, funcionários em treinamento não estão produzindo. Suas tarefas ficam suspensas durante aquele horário.

 

Mas esse não é o único resultado ruim de iniciativas malsucedidas de treinamento de equipes. Após o processo, pode ocorrer de alguns se tornarem mais “rebeldes” às diretrizes da liderança e menos alinhados às necessidades do negócio.

 

Claro que todos nós queremos colaboradores proativos e críticos — e a Mindsight sempre estimula esse tipo de comportamento nas empresas. Contudo alguns princípios ainda precisam ser seguidos para o bom funcionamento do trabalho geral.

 

4. Onde está o erro nos programas de treinamento de equipes?

 

Treinamento de equipes

 

Líderes podem se enganar ao acreditar que estão implementando mudanças reais por meio da educação corporativa, mas no fim isso não está surtindo o efeito desejado. Por que líderes não entendem isso? Bom, podemos citar duas razões.

 

Em primeiro lugar, eles enxergam a empresa apenas como um “agregado de indivíduos” — ou seja, nada muito além do que um bando de gente trabalhando no mesmo espaço. Dessa forma, pessoas deveriam ser desenvolvidas a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes “certas”.

 

Acompanhando essa lógica, o RH acaba definindo competências individuais necessárias para estimular a estratégia da empresa. E, em seguida, estrutura programas de treinamento de equipes para desenvolver essas competências, acreditando que a mudança organizacional ocorrerá naturalmente.

 

Esse modelo de desenvolvimento não reconhece a complexidade das organizações. Empresas são um sistema gigantesco de elementos que interagem entre si. Funções, responsabilidades e relacionamentos são definidos por muitos fatores: estrutura organizacional, processos, estilos de liderança, experiências profissionais, cultura da organização e das pessoas, e também políticas e práticas do RH.

 

Sendo assim, algumas lideranças falham em não reconhecer que todos esses elementos impulsionam o comportamento e o desempenho da empresa. Se o sistema não mudar, ele não apoiará a transformação.

 

Em segundo lugar, é bem difícil para o RH mostrar uma verdade incômoda aos líderes seniores: a falha em executar a estratégia e mudar o comportamento organizacional não está nas deficiências dos indivíduos, mas sim nas políticas e práticas criadas pela alta liderança!

 

Essas coisas precisam ser consertadas antes de implementar um treinamento de equipes. Apontar como problema principal as competências dos funcionários como o problema e o treinamento como a solução. Mas como vimos isso nem sempre se sustenta na prática…

 

5. Principais obstáculos à mudança

 

Podemos elencar aqui os principais desafios enfrentados pelas empresas ao tentarem implementar planos de transformação:

 

  1. Orientações pouco claras sobre estratégia e valores, resultando muitas vezes em prioridades conflitantes
  2. Alta liderança e executivos seniores resistentes a mudanças necessárias em seu próprio comportamento em geral não se adequam muito a novos formatos
  3. Líderes mais autoritários, que preferem dar ordens a trabalhar conjuntamente, acabam impedindo uma conversa aberta sobre determinados problemas
  4. Receio dos funcionários de contar à alta liderança sobre os obstáculos enfrentados no dia a dia, comprometendo a eficácia da organização
  5. Falta de coordenação entre negócios e funções devido a um projeto organizacional deficiente
  6. Pouco tempo e pouca atenção destinada à questão de talentos.

 

Esses problemas acabam bloqueando as mudanças sistêmicas necessárias para tornar mais eficazes os programas de treinamento de equipes.

 

6. Então, o que fazer?

 

Uma boa abordagem para o desenvolvimento de talentos por meio de treinamento de equipes pode ser encontrada aqui. Siga estas seis etapas básicas:

 

  1. A equipe sênior define claramente os valores e uma direção estratégica inspiradora e alinhada à missão da empresa
  2. Depois de coletar observações sinceras e anônimas e percepções de gerentes e funcionários, a equipe diagnostica as barreiras à execução e ao aprendizado da estratégia. Em seguida, ele redesenha as funções, responsabilidades e relacionamentos da organização para superar essas barreiras e motivar a mudança
  3. The coaching diário e a consultoria de processos ajudam as pessoas a se tornarem mais eficazes nesse novo design
  4. A organização adiciona treinamento quando necessário
  5. O sucesso na mudança de comportamento é medido por meio de novas métricas de desempenho individual e organizacional
  6. Os sistemas de seleção, avaliação, desenvolvimento e promoção de talentos são ajustados para refletir e sustentar as mudanças no comportamento organizacional.

 

Observe que os problemas são diagnosticados do zero. As entrevistas com funcionários são essenciais para expor certos problemas, incluindo deficiências em capacidades e gerenciamento de talentos. Porque os líderes muitas vezes não têm objetividade para detectar falhas nas normas que criaram.

 

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Ao abordar as práticas de gestão e o comportamento de liderança que moldam o sistema antes de treinar funcionários individuais, os líderes criam um contexto favorável para a aplicação do aprendizado. As mudanças sistêmicas encorajam – até exigem – os comportamentos desejados.

 

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