Ciclo de Gente

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O ciclo de gente é o fluxo estratégico de desenvolvimento de um profissional dentro de uma organização. Não existe um consenso para as etapas que devem ser incluídas na estrutura do ciclo de gente, no entanto, existem etapas generalistas que estão inclusas na maior parte dos desenhos de ciclo, como recruitment and selection process, estabelecimento de metas, avaliação de desenvolvimento e remuneração.

De maneira geral, o ciclo de gente é delineado de forma a melhor responder às estratégias e metas organizacionais. Além disso, a estrutura das etapas do ciclo é fundamental para reforçar a organizational culture, uma vez que muitas delas podem ser consideradas rituais de cultura.

Para adequar a estrutura do ciclo de gente à cultura e estratégia organizacional, é necessário conhecer as possíveis etapas do ciclo e como estas podem ser planejadas e estruturadas no contexto da organização. Entre tais possibilidades estão: Atração, Recrutamento & Seleção, Onboarding, Metas, Avaliação de Desempenho, Engajamento, Remuneração e Gestão de carreira.

Atração

Atração é a primeira etapa do ciclo de gente e consiste nas estratégias de atrair as pessoas adequadas para ocuparem as posições em aberto. A atração deve ter como foco a qualidade das pessoas atraídas, e não a quantidade. Em outras palavras, é mais vantajoso que as pessoas atraídas pela organização tenham interesse pela empresa e qualificação para ocupar a posição em aberto.

Para se pensar o processo de atração, é essencial se estruturar e consolidar a marca empregadora por meio das estratégias de Employer Branding. Empresas cuja marca empregadora seja forte o suficiente tendem a atrair candidatos mais alinhados à sua própria cultura organizacional e ao seu propósito.

Dessa forma, durante o processo de selection process, torna-se mais fácil identificar os candidatos com maior aderência à organização e focar-se nos aspectos ligados ao potencial de performance. Além disso, a probabilidade de esses candidatos desistirem do processo é menor, uma vez que desejam fazer parte da organização e estão engajados com este objetivo.

Recrutamento & Seleção

Após o processo de atração de pessoas interessadas em fazer parte da organização, entram em cena as estratégias de recrutamento e de seleção. Embora sejam dois processos diferentes, o recrutamento e a seleção costumam acontecer de forma simultânea e estão intrinsecamente conectados no sentido de que, boas estratégias de recrutamento tendem a abreviar e otimizar significativamente o processo de seleção de pessoas.

Em suma, o recrutamento consiste em uma série de ações para engajar e agrupar candidatos a uma posição em aberto na organização. Para se planejar uma boa estratégia de recrutamento, é necessário que haja conhecimento da posição a ser preenchida – o que pode ser feito por meio do processo de Job Analysis –, do mercado de trabalho e dos melhores canais de atração e divulgação para veicular as vagas, por exemplo.

Recrutados os candidatos com interesse em fazer parte do processo seletivo, a seleção se inicia a partir do processo de is screening de perfis, que pode ser realizado por diversos métodos e critérios. Um dos critérios mais comumente utilizado por recrutadores é o background profissional. Candidatos cujo background não atenda aos pré-requisitos da posição não avançam para as próximas etapas.

Outro critério de triagem, mais comum em processos seletivos de estágio e programas de trainee, é o fit cultural, que mensura a adequação entre os valores do candidato e os valores da cultura organizacional da empresa empregadora.

A seleção a partir de uma triagem por fit cultural aumenta as probabilidades de que o profissional se sinta adequado e integrado ao ambiente, apresentando comportamentos mais alinhados às expectativas e aos processos de tomada de decisão da organização. Dessa forma, é também mais provável que ele apresente também maior satisfação e motivação, obtendo, consequentemente, melhor performance.

Em relação aos métodos de triagem, o método mais tradicional no mercado é realizado por meio de currículos. Grande parte das empresas adotam esse método como prática, no entanto, estudos em Psicologia Organizacional têm apontado que a correlação da análise curricular com a predição de performance não é a mais alta.

Por outro lado, pesquisas têm reforçado a efetividade e assertividade do uso de assessments para predição de performance. Assessments são outro método de triagem de candidatos muito utilizado pelas empresas em seus processos seletivos. Existem diversas formas de assessments, e mesmo as entrevistas podem ser consideradas enquanto tais.

No entanto, os assessments cuja correlação com predição de performance tem se mostrado mais alta são os assessments em forma de testes psicométricos, como testes de raciocínio fluido, teste de personalidade, de motivação e ambição, teste de habilidade social, e de estilos de trabalho ou fit cultural.

Estes, quando correlacionados, conseguem trazer resultados bastante assertivos quanto à correspondência do perfil do candidato com o perfil da vaga ou da empresa. Hoje, no Brasil, o único sistema de matchmaking que consegue correlacionar tantas variáveis com precisão considerável é o Mindmatch, software de assessments da Mindsight.

Seguida à etapa de triagem, ocorrem os primeiros contatos presenciais com os candidatos. As etapas presenciais também podem ser chamadas de assessments. No entanto, é raro encontrar processos seletivos que estruturem as etapas presenciais por meio de parâmetros objetivos, que permitam uma avaliação padronizada dos candidatos.

As etapas presenciais, grosso modo, podem ser definidas como todas aquelas cujo instrumento de avaliação dos candidatos são as percepções dos próprios avaliadores. Nesse sentido, existem maneiras muito diversas de se planejar e executar as etapas presenciais, sendo as entrevistas, as simulações e dinâmicas de grupo as modalidades mais comuns.

Onboarding

Onboarding é o processo de acolhimento e integração dos novos empregados de uma empresa. Não são todas as organizações que estruturam esse processo de forma padronizada, ou mesmo que se preocupam com ele. Mas, de forma geral, o onboarding inclui as boas-vindas institucionais, a assinatura de contrato, entrega de documentos e cartões de benefícios, apresentação da história, das áreas, do organograma e da estrutura da organização, entre outros processos e rituais que possam ser considerados relevantes para a cultura organizacional ou para a empresa como um todo.

Goals

Após a integração do novo empregado ao seu ambiente de trabalho, uma etapa importante para garantir a orientação para resultados é a definição e contratação de metas.

Estabelecer metas é uma forma de garantir que o empregado saiba para onde direcionar seus esforços, melhor gerindo seus recursos de tempo e energia. Além disso, garante que haja amostras de entrega e performance a fim de se realizar uma avaliação de desempenho baseada em resultados efetivos.

Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho, ou avaliação de performance, é a etapa do ciclo de gente em que os comportamentos do empregado são avaliados segundo os parâmetros mais adequados para a estratégia de talent management. Nesta etapa, são pesadas as entregas realizadas, metas cumpridas ou não, bem como a aderência de seus comportamentos e valores aos valores da cultura organizacional.

Os parâmetros de avaliação usualmente são determinados de forma a melhor atender os interesses organizacionais. A intenção é que, por meio dela, a liderança, os pares, clientes e os próprios empregados construam uma avaliação de performance que permita a orientação ao aperfeiçoamento dos pontos apontados como deficitários, e, além disso, que a liderança possa ter mais embasamento para tomar as decisões relacionadas à gestão de pessoas.

Uma boa avaliação de desempenho deve incluir a avaliação dos atributos de cultura organizacional, a serem combinados com os aspectos relacionados ao desempenho do profissional quanto às suas entregas. O profissional que apresenta alta performance e alta aderência cultural é aquele que se pode chamar de high-performer e high-potential. A ideia por trás da identificação dos high-potentials é reconhecer os profissionais com maior potencial de bem performarem em posições mais complexas, desenvolvendo-os e buscando mantê-los na organização.

Engajamento

O engajamento é uma série de ações contínuas com o fim de manter os empregados engajados e motivados com o trabalho e a empresa. Para além das políticas e diretrizes de remuneração, aqui também se incluem ações como a pesquisa de clima organizacional, o incentivo ao desenvolvimento profissional e o reconhecimento pelos resultados atingidos.

É impossível que todos os empregados se mantenham completamente engajados o tempo inteiro, no entanto, manter essa taxa a mais alta possível gera resultados bastante positivos para a organização. Empresas cujos empregados se mostram mais engajados e satisfeitos tendem a ter menores índices de turnover, reduzindo custos com contratações e desligamentos, além de otimizar os processos, na medida em que estes podem ser realizados de forma contínua, sem passagens constantes.

Remuneração

Outro processo do ciclo de gente que ocorre de forma contínua é o processo ligado ao estabelecimento de políticas e diretrizes de remuneração. Para se estabelecer as faixas de remuneração e as políticas de aumento salarial e promoção, é necessário que se conheça o mercado de trabalho.

Diferentes posições em diferentes indústrias se encaixam em diferentes faixas salariais. Conhecer essa dinâmica de mercado permite que a organização desenvolva seu employer branding de forma competitiva com o mercado, atraindo profissionais que não somente queiram trabalhar na organização, mas também que estejam alinhados ao nível de preparo desejado pela empresa.

Além disso, as políticas de remuneração exigem também alinhamento com o plano orçamentário da organização, identificando-se os montantes que se pretende investir em pessoas ao longo do ano. Por essa razão, o processo de definição de remuneração ao longo do ciclo de gente, embora seja contínuo, está também subjugado aos planejamentos definidos no início do ano fiscal.

Gestão de Carreira

Ao longo do ciclo de gente, são poucas as organizações que de fato se preocupam com a gestão de carreira de seus empregados. Muitas vezes, esta é deixada completamente a cargo dos indivíduos, não contando com subsídio por parte da organização.

No entanto, o que se observa é que empresas que oferecem planos de carreira e incentivos ao desenvolvimento profissional e pessoal costumam ter empregados mais engajados e satisfeitos, que planejam continuar na organização por mais tempo.

Por outro lado, como todas as outras etapas do ciclo de gente, a gestão de carreira também depende da estratégia organizacional. Nem todas as empresas têm interesse em manter seus empregados por mais tempo ou em desenvolver todos eles para ascenderem na carreira dentro da organização – seja por falta de espaço de crescimento para todos os colaboradores ou pela estratégia do negócio em si, por exemplo.

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