Modelo de Weisbord

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O modelo organizacional de Weisbord é um frame de análise organizacional baseada em 6 categorias: objetivos, estrutura, relacionamentos, recompensas, liderança e mecanismos de apoio; por essa razão, é também conhecido como modelo Six-box ou modelo das Seis Caixas.

A ideia do modelo de Weisbord não é fundar uma teoria organizacional, mas sim propor um modelo flexível que permita que qualquer organização possa realizar suas análises a partir dos pontos de vista teóricos de sua preferência. O que Weisbord apresenta são seis aspectos da organização para serem observados a fim de se buscar por problemas ou bloqueios na efetividade dos processos e entregas.

Um dos principais pontos levantados por Weisbord é a busca pela diferença entre o que a organização diz que faz and o que realmente é feito dentro da organização. Ou seja, o foco é o como a organização faz as coisas, e não o que ela faz.

Buscam-se, então, diferenças entre os sistemas formal e informal. O sistema formal é aquele que se encontra “no papel”: os valores priorizados pela cultura organizacional, as diretrizes e políticas de procedimentos internos, os materiais institucionais, etc. O sistema informal, por sua vez, diz respeito às atitudes, comportamentos e decisões efetivamente tomadas pelas pessoas.

A existência de uma discrepância entre ambos os sistemas é um fator desfavorável à execução dos processos internos e pode vir a ser também um fator de conflito interpessoal, desengajamento dos funcionários e de consequente fracasso organizacional.

A coleta de dados para a análise organizacional pode ser realizada por meio da observação de pessoas, da leitura de documentos, entrevistas e questionários padronizados. Esses métodos podem ser utilizados de maneira isolada ou conjunta, a fim de se obter a informação mais qualificada possível. Após a coleta, a informação será classificada nas seis caixas.

Objetivos

A caixa dos objetivos é a caixa dos propósitos e diz respeito àquilo que a organização busca realizar. Esses objetivos devem ser claros e bem definidos, sendo acordados entre liderança e colaboradores, É importante que as prioridades estejam bem alinhadas entre o que tem que ser feito e o que se pretende fazer.

Estrutura

A estrutura diz respeito à forma e função da organização e de suas equipes. As equipes podem ser definidas com base na função, por especialidade dos profissionais, ou por produtos e programas, ou ainda definidas de forma mista (especialidade e programa). Cada forma de divisão pode ser mais ou menos vantajosa a depender do contexto, mas nenhuma estrutura nunca será perfeita. Assim, sempre haverá espaços para melhorias.

Relacionamentos

Segundo Weisbord, existem basicamente três tipos de relacionamentos:

  1. interpessoais: entre pares; entre líderes e subordinados;
  2. entre áreas ou unidades distintas e com diferentes escopos de trabalho ou produção;
  3. entre pessoas e tecnologias.

É possível que haja disfunções entre os diferentes níveis de relacionamento. Os dois tipos de disfunção mais comuns são que as pessoas precisem trabalhar juntas mas não consigam ou que as pessoas não precisem trabalhar juntas mas forcem desnecessariamente esse tipo de colaboração.

Weisbord defende que, diante desses conflitos, que são naturais nas organizações, o mais importante é a qualidade das relações, e não a tentativa de se construir grupos em perfeita harmonia.

Outra forma de se analisar a organização é pela observação de como os conflitos são resolvidos, se por meio da força, da suavização dos conflitos, da evitação ou supressão, da barganha ou do confronto.

Recompensas

As recompensas, assim como os sistemas organizacionais, podem ser classificadas em duas formas: as recompensas formais e informais. A existência de um sistema de recompensas formais não garante que as pessoas se comportem de maneira consistente. As recompensas informais são aquelas que de fato definem os comportamentos mais ou menos valorizados na organização.

Weisbord baseia-se na pirâmide de necessidades de Maslow, bem como na teoria dos dois fatores de Herzberg a fim de explicar como a organização precisa, para além de oferecer um pagamento (formal) que garanta as condições de sobrevivência do trabalhador, oferecer também possibilidades de crescimento pessoal e profissional no ambiente de trabalho.

Dessa forma, a fim de diagnosticar bloqueios e disfunções no sistema de recompensas de uma organização, existem três principais perguntas a serem realizadas:

  1. O que a organização precisa que fazer?
  2. O que a organização está recompensando que seja feito?
  3. O que as pessoas se sentem recompensadas ou punidas por fazerem?

A partir dessas três questões é que se podem alinhar as expectativas em relação ao que deve ser feito, ao que é de fato realizado ou produzido, e ao que e como se recompensa.

Liderança

Segundo Weisbord, a maioria das teorias de liderança são focadas nos estilos interpessoais, ou seja, no sistema informal. Likert defende que os estilos de liderança se encontram num continuum entre estilos autocráticos e democráticos, podendo-se destacar 4 principais estilos.

Sabe-se que os estilos participativos são mais engajadores que os estilos autocráticos de liderança. No entanto, os estilos de liderança são majoritariamente definidos pelo líder em si, e não pelo sistema formal da organização, ainda que este defenda uma cultura organizacional de maior autonomia e participação da equipes.

Cabe à boa liderança saber quando priorizar as pessoas (ser mais participativo) e quando priorizar a produção (ser mais autocrático). A organização pode tanto investir em seus líderes, para que treinem e desenvolvam a habilidade de ser mais participativo ou autocrático, quanto pode também decidir que, estrategicamente, designarão líderes específicos a tarefas específicas e vice-versa, a fim de priorizar que líderes de perfil autocrático e democrático tenham seus estilos de liderança maximizados no contexto organizacional.

Para Weisbord, cabe ao líder entender a organização e como sua liderança contribui ou bloqueia os processos, sabendo aprender novas habilidades quando necessário. Para tanto, as 4 tarefas fundamentais da liderança são:

  1. definir os objetivos;
  2. incluir os objetivos nos programas e projetos;
  3. defender a integridade institucional;
  4. conferir ordem em casos de conflitos internos.

Mecanismos de apoio

Mecanismos de apoio são os itens que preenchem as outras caixas e que permitem observar e compreender o fluxo de trabalho da organização: procedimentos, políticas, reuniões, reportes, espaços físicos, informações, etc. Uma organização eficiente sempre estará revisando seus mecanismos, adicionando alguns e removendo outros conforme suas necessidades.

Ao surgir um bloqueio na produção, os gestores devem saber como administrar esses mecanismos de forma a remover esse bloqueio de forma mais eficaz possível. Se não houver nenhum tipo de sistema formal que oriente essa resolução, a tendência é que se criem muitos rumores sobre o problema e poucas ações de intervenção.

Dessa maneira, ao se analisar os mecanismos de apoio de uma organização e como estes são utilizados para a maior efetividade da produção, deve-se observar, em primeiro lugar, quais os mecanismos de apoio formalmente instituídos e, em segundo lugar, como estes são utilizados.

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