Ciclo de Gente

O ciclo de gente é o fluxo estratégico de desenvolvimento de um profissional dentro de uma organização. Não existe um consenso para as etapas que devem ser incluídas na estrutura do ciclo de gente, no entanto, existem etapas generalistas que estão inclusas na maior parte dos desenhos de ciclo, como recruitment and selection process, estabelecimento de metas, avaliação de desenvolvimento e remuneração.

De maneira geral, o ciclo de gente é delineado de forma a melhor responder às estratégias e metas organizacionais. Além disso, a estrutura das etapas do ciclo é fundamental para reforçar a organizational culture, uma vez que muitas delas podem ser consideradas rituais de cultura.

Para adequar a estrutura do ciclo de gente à cultura e estratégia organizacional, é necessário conhecer as possíveis etapas do ciclo e como estas podem ser planejadas e estruturadas no contexto da organização. Entre tais possibilidades estão: Atração, Recrutamento & Seleção, Onboarding, Metas, Avaliação de Desempenho, Engajamento, Remuneração e Gestão de carreira.

Atração

Atração é a primeira etapa do ciclo de gente e consiste nas estratégias de atrair as pessoas adequadas para ocuparem as posições em aberto. A atração deve ter como foco a qualidade das pessoas atraídas, e não a quantidade. Em outras palavras, é mais vantajoso que as pessoas atraídas pela organização tenham interesse pela empresa e qualificação para ocupar a posição em aberto.

Para se pensar o processo de atração, é essencial se estruturar e consolidar a marca empregadora por meio das estratégias de Employer Branding. Empresas cuja marca empregadora seja forte o suficiente tendem a atrair candidatos mais alinhados à sua própria cultura organizacional e ao seu propósito.

Dessa forma, durante o processo de selection process, torna-se mais fácil identificar os candidatos com maior aderência à organização e focar-se nos aspectos ligados ao potencial de performance. Além disso, a probabilidade de esses candidatos desistirem do processo é menor, uma vez que desejam fazer parte da organização e estão engajados com este objetivo.

Recrutamento & Seleção

Após o processo de atração de pessoas interessadas em fazer parte da organização, entram em cena as estratégias de recrutamento e de seleção. Embora sejam dois processos diferentes, o recrutamento e a seleção costumam acontecer de forma simultânea e estão intrinsecamente conectados no sentido de que, boas estratégias de recrutamento tendem a abreviar e otimizar significativamente o processo de seleção de pessoas.

Em suma, o recrutamento consiste em uma série de ações para engajar e agrupar candidatos a uma posição em aberto na organização. Para se planejar uma boa estratégia de recrutamento, é necessário que haja conhecimento da posição a ser preenchida – o que pode ser feito por meio do processo de Job Analysis –, do mercado de trabalho e dos melhores canais de atração e divulgação para veicular as vagas, por exemplo.

Recrutados os candidatos com interesse em fazer parte do processo seletivo, a seleção se inicia a partir do processo de is screening de perfis, que pode ser realizado por diversos métodos e critérios. Um dos critérios mais comumente utilizado por recrutadores é o background profissional. Candidatos cujo background não atenda aos pré-requisitos da posição não avançam para as próximas etapas.

Outro critério de triagem, mais comum em processos seletivos de estágio e programas de trainee, é o fit cultural, que mensura a adequação entre os valores do candidato e os valores da cultura organizacional da empresa empregadora.

A seleção a partir de uma triagem por fit cultural aumenta as probabilidades de que o profissional se sinta adequado e integrado ao ambiente, apresentando comportamentos mais alinhados às expectativas e aos processos de tomada de decisão da organização. Dessa forma, é também mais provável que ele apresente também maior satisfação e motivação, obtendo, consequentemente, melhor performance.

Em relação aos métodos de triagem, o método mais tradicional no mercado é realizado por meio de currículos. Grande parte das empresas adotam esse método como prática, no entanto, estudos em Psicologia Organizacional têm apontado que a correlação da análise curricular com a predição de performance não é a mais alta.

Por outro lado, pesquisas têm reforçado a efetividade e assertividade do uso de assessments para predição de performance. Assessments são outro método de triagem de candidatos muito utilizado pelas empresas em seus processos seletivos. Existem diversas formas de assessments, e mesmo as entrevistas podem ser consideradas enquanto tais.

No entanto, os assessments cuja correlação com predição de performance tem se mostrado mais alta são os assessments em forma de testes psicométricos, como testes de raciocínio fluido, teste de personalidade, de motivação e ambição, teste de habilidade social, e de estilos de trabalho ou fit cultural.

Estes, quando correlacionados, conseguem trazer resultados bastante assertivos quanto à correspondência do perfil do candidato com o perfil da vaga ou da empresa. Hoje, no Brasil, o único sistema de matchmaking que consegue correlacionar tantas variáveis com precisão considerável é o Mindmatch, software de assessments da Mindsight.

Seguida à etapa de triagem, ocorrem os primeiros contatos presenciais com os candidatos. As etapas presenciais também podem ser chamadas de assessments. No entanto, é raro encontrar processos seletivos que estruturem as etapas presenciais por meio de parâmetros objetivos, que permitam uma avaliação padronizada dos candidatos.

As etapas presenciais, grosso modo, podem ser definidas como todas aquelas cujo instrumento de avaliação dos candidatos são as percepções dos próprios avaliadores. Nesse sentido, existem maneiras muito diversas de se planejar e executar as etapas presenciais, sendo as entrevistas, as simulações e dinâmicas de grupo as modalidades mais comuns.

Onboarding

Onboarding é o processo de acolhimento e integração dos novos empregados de uma empresa. Não são todas as organizações que estruturam esse processo de forma padronizada, ou mesmo que se preocupam com ele. Mas, de forma geral, o onboarding inclui as boas-vindas institucionais, a assinatura de contrato, entrega de documentos e cartões de benefícios, apresentação da história, das áreas, do organograma e da estrutura da organização, entre outros processos e rituais que possam ser considerados relevantes para a cultura organizacional ou para a empresa como um todo.

Goals

Após a integração do novo empregado ao seu ambiente de trabalho, uma etapa importante para garantir a orientação para resultados é a definição e contratação de metas.

Estabelecer metas é uma forma de garantir que o empregado saiba para onde direcionar seus esforços, melhor gerindo seus recursos de tempo e energia. Além disso, garante que haja amostras de entrega e performance a fim de se realizar uma avaliação de desempenho baseada em resultados efetivos.

Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho, ou avaliação de performance, é a etapa do ciclo de gente em que os comportamentos do empregado são avaliados segundo os parâmetros mais adequados para a estratégia de talent management. Nesta etapa, são pesadas as entregas realizadas, metas cumpridas ou não, bem como a aderência de seus comportamentos e valores aos valores da cultura organizacional.

Os parâmetros de avaliação usualmente são determinados de forma a melhor atender os interesses organizacionais. A intenção é que, por meio dela, a liderança, os pares, clientes e os próprios empregados construam uma avaliação de performance que permita a orientação ao aperfeiçoamento dos pontos apontados como deficitários, e, além disso, que a liderança possa ter mais embasamento para tomar as decisões relacionadas à gestão de pessoas.

Uma boa avaliação de desempenho deve incluir a avaliação dos atributos de cultura organizacional, a serem combinados com os aspectos relacionados ao desempenho do profissional quanto às suas entregas. O profissional que apresenta alta performance e alta aderência cultural é aquele que se pode chamar de high-performer e high-potential. A ideia por trás da identificação dos high-potentials é reconhecer os profissionais com maior potencial de bem performarem em posições mais complexas, desenvolvendo-os e buscando mantê-los na organização.

Engajamento

O engajamento é uma série de ações contínuas com o fim de manter os empregados engajados e motivados com o trabalho e a empresa. Para além das políticas e diretrizes de remuneração, aqui também se incluem ações como a pesquisa de clima organizacional, o incentivo ao desenvolvimento profissional e o reconhecimento pelos resultados atingidos.

É impossível que todos os empregados se mantenham completamente engajados o tempo inteiro, no entanto, manter essa taxa a mais alta possível gera resultados bastante positivos para a organização. Empresas cujos empregados se mostram mais engajados e satisfeitos tendem a ter menores índices de turnover, reduzindo custos com contratações e desligamentos, além de otimizar os processos, na medida em que estes podem ser realizados de forma contínua, sem passagens constantes.

Remuneração

Outro processo do ciclo de gente que ocorre de forma contínua é o processo ligado ao estabelecimento de políticas e diretrizes de remuneração. Para se estabelecer as faixas de remuneração e as políticas de aumento salarial e promoção, é necessário que se conheça o mercado de trabalho.

Diferentes posições em diferentes indústrias se encaixam em diferentes faixas salariais. Conhecer essa dinâmica de mercado permite que a organização desenvolva seu employer branding de forma competitiva com o mercado, atraindo profissionais que não somente queiram trabalhar na organização, mas também que estejam alinhados ao nível de preparo desejado pela empresa.

Além disso, as políticas de remuneração exigem também alinhamento com o plano orçamentário da organização, identificando-se os montantes que se pretende investir em pessoas ao longo do ano. Por essa razão, o processo de definição de remuneração ao longo do ciclo de gente, embora seja contínuo, está também subjugado aos planejamentos definidos no início do ano fiscal.

Gestão de Carreira

Ao longo do ciclo de gente, são poucas as organizações que de fato se preocupam com a gestão de carreira de seus empregados. Muitas vezes, esta é deixada completamente a cargo dos indivíduos, não contando com subsídio por parte da organização.

No entanto, o que se observa é que empresas que oferecem planos de carreira e incentivos ao desenvolvimento profissional e pessoal costumam ter empregados mais engajados e satisfeitos, que planejam continuar na organização por mais tempo.

Por outro lado, como todas as outras etapas do ciclo de gente, a gestão de carreira também depende da estratégia organizacional. Nem todas as empresas têm interesse em manter seus empregados por mais tempo ou em desenvolver todos eles para ascenderem na carreira dentro da organização – seja por falta de espaço de crescimento para todos os colaboradores ou pela estratégia do negócio em si, por exemplo.

Potencial

Potencial é o conjunto de características e atributos de uma pessoa que indicam a probabilidade de performance futura e adaptação a diferentes ambientes de trabalho. Existem diversas formas de identificar o potencial, entre elas análise de comportamentos manifestos em situações reais, simulações, entrevistas and assessments parametrizados – a forma mais objetiva de realizar essa identificação.

No contexto organizacional, o potencial é uma medida importante em diversos processos de gestão de pessoas. Uma avaliação que o considere como critério tende a ser mais assertiva na previsibilidade de comportamentos de desempenho e performance futuros.

Processos de seleção de pessoas baseiam-se, fundamentalmente, na avaliação do potencial dos candidatos. Quando baseadas em critérios aleatórios e intuitivos, tais avaliações tendem a ser dotadas de vieses e podem favorecer pessoas que consigam atender às expectativas alimentadas pelos vieses cognitivos dos avaliadores.

Embora este seja um dos métodos mais comuns de avaliação de potencial, não há evidência alguma que suporte a assertividade desse processo, assim como não há evidências que suportem sua ineficiência. No entanto, o que se pode dizer é que avaliações realizadas com base em critérios aleatórios também produzirão resultados aleatórios e de baixa validação e confiabilidade.

Por outro lado, medidas objetivas do potencial de um candidato podem elevar significativamente a assertividade do processo seletivo, apontando pessoas que possam ser alocadas nas posições mais adequadas ao seu potencial de performance e adaptação. Dessa forma, é possível prevenir altas taxas de insatisfação no trabalho e turnover por baixa performance.

Potencial x Performance

Um alto potencial de performance não é sinônimo de alta performance. O potencial indica a probabilidade de o indivíduo apresentar performance satisfatória, porém a manifestação efetiva dessa performance está sujeita a diversos fatores, especialmente a organizational culture.

A cultura organizacional tem forte influência sobre a motivação e satisfação no ambiente de trabalho. Por essa razão, o fit cultural é também um fator determinante da performance.

Profissionais de alto potencial têm probabilidade significativamente maior de apresentar alta performance em ambientes organizacionais cujos valores estejam mais alinhados aos seus valores pessoais. O contrário também é válido: esses mesmos profissionais têm menor probabilidade de performar de forma consistente em ambientes cuja cultura não seja alinhada aos seus próprios valores.

Tais discrepâncias de potencial versus performance são observadas ao longo dos processos de avaliação de desempenho. Os apontamentos sobre essas discrepâncias são material importante para se pensar as estratégias de talent management e, a partir deles, as decisões sobre processos de gestão de pessoas podem ser realizadas de forma mais assertiva, realocando as pessoas para as áreas de maior probabilidade de performance, oferecendo oportunidades de promoção, ou, em casos de discrepâncias muito grandes, realizando o desligamento da pessoa.

Portanto, o potencial de performance é uma medida que, embora seja um sólido preditor de performance, não pode ser considerado de forma isolada, mas sim deve ser alinhado a outros tipos de avaliação e assessments, como o fit cultural e as observações feitas em situações reais.

Psicologia Organizacional

Psicologia Organizacional e Industrial é a ciência que estuda processos e relações humanas, bem como aplica técnicas e conceitos de Psicologia em contextos organizacionais ou qualquer contexto de trabalho.

Concernem à Psicologia Organizacional questões que envolvam processos e decisões sobre pessoas, como a satisfação e o engajamento dos empregados, a avaliação e predição de performance, estratégias de treinamento e desenvolvimento profissional, e identificação de talentos e potenciais.

Outro grande objetivo desta ciência é reduzir as desigualdades e injustiças nos ambientes profissionais. A Psicologia é uma ciência que considera, acima de tudo as diferenças individuais e as diversas histórias e experiências de vida das pessoas.

Por essa razão, a Psicologia Organizacional atua no sentido de selecionar as pessoas com base em técnicas mais precisas, prover os treinamentos necessários, assessorar decisões de mérito, e também de prevenir e lidar com casos de assédio, seja moral ou sexual.

A Psicologia Organizacional no Ciclo de Gente

No processo de seleção, a Psicologia Organizacional é responsável por realizar o processo de Job Analysis, identificar e planejar os assessments e parâmetros de avaliação, aplicar as avaliações e determinar quais os candidatos mais aptos a assumir uma determinada posição de trabalho. Além disso, é tarefa do psicólogo organizacional também garantir que essas avaliações e escolhas sejam realizadas com justiça e sem favoritismo em relação a um ou mais grupos sociais.

Já na estratégia de treinamento e desenvolvimento, contribui para que se identifiquem as principais necessidades dos trabalhadores e que estas possam ser supridas por meio do uso das melhores técnicas. O planejamento didático e as adaptações necessárias, bem como a própria condução dos treinamentos são funções do psicólogo organizacional.

A Psicologia Organizacional tem ainda o papel de desenhar e aplicar estratégias de avaliação de performance e desempenho. Além de elaborar os parâmetros de avaliação, o psicólogo organizacional pode atuar ainda no treinamento e preparação da liderança para dar os feedbacks aos empregados, bem como pensar ações de desenvolvimento profissional e pessoal para os avaliados, sejam estas políticas de promoção e aumento de remuneração ou treinamentos.

Psicologia Organizacional, motivação, satisfação e engajamento

A atuação da Psicologia Organizacional é, ainda, mais ampla e contempla também os aspectos relacionados à satisfação, motivação e engajamento dos empregados e das equipes. Alguns dos fatores mais essenciais neste sentido são as recompensas sobre o trabalho e os aspectos de saúde e segurança do trabalho.

Recompensas

Em se tratando de recompensas, o salário e os benefícios determinados por diretrizes e políticas internas são apenas um dos recursos – e que muitas vezes fogem do escopo da Psicologia para serem geridos por especialistas da área de administração ou economia.

A Psicologia Organizacional pode contribuir na definição de recompensas indiretas, como a inclusão dos empregados nas decisões, o reforço da visão de que os trabalhos individuais estão inseridos num contexto maior – o propósito organizacional –, a maior variedade de tarefas e responsabilidades, ou mesmo a existência de um plano de carreira e crescimento profissional.

Saúde, higiene e segurança do trabalho

Fatores humanos e ergonomia são outra parte do escopo da Psicologia Organizacional. Ambientes de trabalho confortáveis, limpos e seguros tendem a manter os funcionários mais engajados e menos esgotados, uma vez que, durante suas horas de trabalho, não enfrentam condições adversas que possam causar demasiado desgaste físico ou psicológico.

A Psicologia Organizacional como mediadora de conflitos

A Psicologia, em sua especialidade de compreender e intervir em relações humanas, desempenha importante papel de mediadora de conflitos nas organizações, seja entre indivíduos ou entre equipes. É papel da Psicologia Organizacional garantir que os grupos e indivíduos trabalhem em harmonia no sentido de buscar alcançar o propósito e as metas organizacionais.

É natural que haja atritos entre pessoas e entre equipes. Esses atritos podem ser saudáveis na medida em que provocam questionamentos, debates e insights contributivos ao contexto organizacional. No entanto, quando esses atritos se tornam obstáculos para o desempenho organizacional, cabe intervenções mediadoras que proponham uma posição colaborativa entre as partes envolvidas.

Psicologia Organizacional para aumentar a performance

Em última instância, o objetivo da Psicologia Organizacional – e de todas as ciências que estudam os processos de gestão, trabalho e produção de resultados – é maximizar a produtividade e minimizar perdas. Dessa forma, a Psicologia Organizacional é também um pilar da estratégia de performance organizacional.

Desenhar processos de otimização de trabalho, planejar e fornecer treinamentos para as habilidades requeridas ou mesmo identificá-las nos processos de seleção são as principais atribuições da Psicologia Organizacional para elevar a efetividade organizacional, especialmente se alinhadas com políticas de remuneração e satisfação no trabalho.

Por outro lado, frente a situações de perda de efetividade, a Psicologia Organizacional pode também atuar na minimização dos danos e prejuízos. É comum que em momentos de crise a produtividade seja menor do que o esperado.

Em situações de alta competitividade de mercado, em que a organização se vê ameaçada por competidores em franco crescimento, a atuação da Psicologia Organizacional é fundamental para otimizar os processos e garantir que a performance organizacional se mantenha competitiva no mercado.

Já em momentos de retração econômica e demissões em massa, a ciência cumpre o papel de auxiliar os empregados a lidarem com o luto pela perda dos colegas e o medo e insegurança em relação à sua posição profissional, por exemplo.

O contexto da Psicologia Organizacional

Embora seja uma ciência relativamente jovem, com pouco mais de um século de pesquisas, a Psicologia Organizacional já realizou grandes avanços no sentido de tornar o meio organizacional mais eficiente e satisfatório para empregadores e empregados.

Na academia brasileira, a Psicologia Organizacional tem se afastado das abordagens industriais e se aproximado mais à abordagem de saúde mental e saúde do trabalho. Os principais objetos de pesquisa têm sido os aspectos intra e intersubjetivos nas relações humanas, dando menos foco aos processos de avaliação, seleção e performance, por exemplo.

Por outro lado, as academias internacionais, principalmente a europeia e norte-americana, têm desenvolvido suas pesquisas em busca de conhecimentos e técnicas que permitam aumentar a assertividade e a eficiência dos processos organizacionais, aproximando-se da abordagem organizacional-industrial de fato. A SIOP (Society for Industrial and Organizational Psychology), sociedade norte-americana que reúne grandes nomes da ciência, é hoje a maior referência internacional de ciência para processos organizacionais.

A maior parte dos conteúdos que contemplam o papel da Psicologia Organizacional na otimização de processos não são facilmente encontrados no Brasil e, muito menos, são traduzidos para o português.

Triagem

Triagem é a etapa do processo seletivo em que se filtram os candidatos que melhor atendem aos pré-requisitos necessários às funções que, se contratados, deverão desempenhar numa organização. 

Os pré-requisitos para uma vaga de trabalho são descritos por palavras-chave, senioridade e competências relevantes para a posição a ser preenchida. Comumente, os recrutadores partem de uma análise de função, ou job analysis, para determinar quais características o profissional deve apresentar para ocupar a posição.

Após a definição dos pré-requisitos e responsabilidades da posição vaga, os recrutadores definem a estratégia de recrutamento, por meio da qual coletam os primeiros perfis a serem triados. Independentemente de se tratar de um processo de recrutamento ativo ou passivo, os perfis coletados serão filtrados de forma que somente os perfis mais aderentes ao desejado sejam continuados no processo seletivo.

Essa filtragem – a triagem – pode ser feita de diversas maneiras e cada recrutador pode definir até que ponto do processo seletivo ainda se pode falar em triagem. Aqui, para todos os efeitos, vamos considerar que a triagem acontece até o momento em que as etapas do processo seletivo passam a ser presenciais.

Tradicionalmente, o método de triagem mais comum é a triagem por currículos. A princípio, os currículos eram recebidos em vias físicas (impressas), mas, com o avanço das tecnologias e dos ATS’s, tornou-se cada vez mais raro encontrar uma oportunidade de trabalho que exija currículos impressos.

Empresas maiores e posições mais operacionais tendem a receber milhares de currículos durante um processo seletivo. Independente de se utilizar um ATS moderno e com diversos filtros de requisitos, esse alto fluxo de candidaturas dificulta e desacelera todo o processo, tornando-o extenso e pouco eficaz, além de ser altamente suscetível a vieses cognitivos dos recrutadores.

Após filtrarem os currículos mais aderentes ao perfil definido pelas atribuições da vaga, alguns recrutadores optam, como parte da triagem, por realizar uma ligação telefônica para o candidato a fim de alinharem as expectativas do candidato à oportunidade oferecida, conferindo pretensão salarial, acessibilidade à localização da empresa, o interesse real em participar do processo seletivo, etc.

No entanto, o método de triagem que efetivamente tem se mostrado assertivo e um bom preditor de performance dos candidatos contratados é o método de assessments. Em substituição aos antigos testes psicotécnicos e de grafologia, os assessments têm crescido como ferramentas digitais de avaliação de perfil, buscando mensurar de maneira mais objetiva possível os aspectos de personalidade e cognição dos candidatos.

Assessments mais completos, como o Mindmatch, desenvolvido pela Mindsight, avaliam o indivíduo de forma multidimensional e são capazes de cruzar diferentes resultados do indivíduo para fornecer uma nota absoluta de potencial bruto. Ou seja, por meio de uma avaliação mais completa das capacidades cognitivas, sociais, pessoais e culturais do sujeito, o assessment é capaz de fornecer uma predição aproximada de como o indivíduo irá performar dentro da organização.

Estudos mostram que a capacidade cognitiva é a característica individual avaliada em processos seletivos que possui a maior correlação com a performance profissional. Além disso, sabe-se que indivíduos inseridos em ambientes em que suas crenças e valores são respeitadas e compartilhadas, bem como seus esforços são reconhecidos e admirados, mantêm-semais engajados e motivados na sua função, performando melhor.

Teste de Cultura Organizacional

O teste de organizational culture é um teste de valores ligados ao trabalho, que, por falta de termo melhor, podem ser chamados estilos de trabalho. O objetivo é entender o que é mais ou menos valorizado por pessoas e empresas.

Uma das metodologias mais adotadas nos processos seletivos de organizações ao redor do mundo é o Organizational Cultural Profile, de O’Reilly, Chatman, and Caldwell (1991). Originalmente publicado como People and organizational culture: a profile comparison approach to assessing person-organization fit, o teste já foi traduzido e validado no Brasil.

O teste de cultura organizacional é um teste ipsativo, ou seja, força os respondentes a ranquear o que mais valorizam no ambiente de trabalho em uma distribuição piramidal (2, 4, 6, 12, etc). O constructo medido (crenças), é uma hierarquia por definição; não é possível valorizar todas as coisas na mesma intensidade.

Talent Management

Talent Management é o conjunto de estratégias de planejamento de carreira dentro de uma organização, incluindo processos sucessórios e movimentações de pessoas. Tais estratégias, para que tenham sua efetividade máxima, devem ser baseadas em dados concretos e os mais objetivos possíveis, geralmente obtidos por meio de assessments e avaliações de desempenho sistematicamente estruturadas.

Para se delinear uma boa estratégia de talent management, alguns dos fatores que devem ser levados em consideração são a cultura organizacional, os sistemas de avaliação de desempenho, as diretrizes de remuneração e movimentações laterais e promoções, bem como os critérios individuais a serem avaliados pela liderança em cada situação de movimentação.

Movimentações laterais são aquelas em que o funcionário muda de área, setor ou unidade dentro de uma mesma organização, porém não se altera a complexidade de seu trabalho. Nesses casos, além da atenção às diretrizes de remuneração, é necessário que se avaliem também a capacidade e o potencial de performance que o candidato apresenta em relação à nova posição. Para esta avaliação, os assessments podem ser ferramentas poderosas a serem aliadas às entrevistas técnicas realizadas pelo gestor da área de destino.

Promoções são movimentações que geralmente acontecem dentro de uma mesma área, quando um funcionário assume novos desafios e responsabilidades com maiores complexidades que suas atividades anteriores. Em análises de promoções, as avaliações de desempenho e o fit cultural são os aspectos que merecem mais atenção. Quanto maior o nível de complexidade da posição, maiores as cobranças por performance e adequação à cultura organizacional, especialmente em níveis de liderança, em que há tomada de decisões sobre pessoas e, por essa razão, os valores organizacionais devem estar bastante claros e consolidados para o gestor.

Entre as promoções e movimentações laterais, existem também os aumentos salariais atribuídos a funcionários que tenham demonstrado bom desempenho nas suas funções. Também fazem parte da estratégia de talent management e são especialmente importantes na retenção e motivação dos funcionários, que tenderão a se sentir valorizados em suas posições.

Os processos sucessórios, como parte da estratégia de talent management, devem fazer parte das metas da liderança e da área de treinamento e desenvolvimento. No entanto, a forma como esses processos são estruturados e conduzidos deve ser pensada de acordo com o momento da empresa, com as políticas internas e outros fatores que possam pesar no processo como um todo. Nesse sentido, modelos de análise organizacional podem ser bastante úteis para projetar as estratégias de sucessão.

Demissões, sejam estas voluntárias ou involuntárias, são processos que também fazem parte da estratégia de talent management. Seja por baixa performance, inadaptação à cultura, busca por novos desafios ou qualquer outra razão, demissões são mudanças no quadro de trabalhadores e que impactam as relações daqueles que ficam.

Quando as demissões são voluntárias, é importante que haja uma tentativa de se entender os fatores que levaram o trabalhador a solicitar sua saída da organização. Um levantamento de 2019 aponta que os líderes têm um peso significativo nas decisões dos funcionários que pedem demissão. Falta de feedback, de treinamentos e de reconhecimento costumam ser os motivos mais comuns pelos quais os trabalhadores tomam a decisão de se desligarem. No entanto, outros fatores como satisfação no trabalho, remuneração e planejamento de carreira também são importantes de serem observados e rastreados para gerar melhores indicadores de turnover e, com eles, melhores insights para o talent management como um todo.

Nos casos de demissões involuntárias, o ideal é que esta nunca seja uma surpresa para o funcionário nem para seus pares e subordinados. Demissões repentinas costumam impactar negativamente o clima organizacional e podem gerar ou reforçar clima de tensão e ansiedade entre os funcionários, prejudicando a produtividade. É papel de uma boa liderança manter diálogo com seus subordinados para que estes sempre tenham suas expectativas e comportamentos alinhados às expectativas da liderança e vice-versa. Dessa forma, ao se tomar a decisão pela demissão de um funcionário, esta deve ser claramente explicada e comunicada a toda a equipe para que todos entendam a decisão e possam desenvolver-se a partir da amostra de comportamentos que são tolerado ou não no ambiente organizacional.

Independente da forma de demissão, é interessante que, se possível, haja um sucessor identificado para a posição que será desocupada. Isso poupa esforços dos recrutadores, que poderão buscar novos talentos para posições menos complexas em vez de buscar talentos já desenvolvidos e com expertise para a posição desocupada, que são perfis mais específicos e raros no mercado.

Por fim, em todas essas ações de talent management, para além das estratégias de remuneração, avaliação e aprovação, é fundamental que elas se baseiem em diálogo com o funcionário. Seja para realizar uma demissão ou propor uma promoção, é essencial que o funcionário esteja ciente das razões pelas quais as decisões foram tomadas e suas possibilidades de desenvolvimento e melhorias. Em casos de movimentações laterais e promoções, é também importante que o funcionário tenha a chance de negar a proposta se este entender que não faz sentido para seu plano de vida, no entanto, uma liderança que cultive um diálogo transparente com sua equipe dificilmente receberá uma resposta negativa a essas propostas.

As diretrizes e políticas da estratégia de talent management devem ser desenhadas pelo RH em comunhão com a alta liderança da organização, a fim de zelar sempre pelos interesse mútuos dos funcionários e da companhia, maximizando a performance, a satisfação e a geração de valor da organização.

Seleção de Pessoas

Seleção de pessoas é o processo de escolha das pessoas mais adequadas para assumirem uma posição de trabalho dentro de uma organização.

O processo seletivo envolve a coleta, análise e interpretação de dados e informações sobre os candidatos a uma posição em aberto na organização. É importante que esses dados sejam válidos e confiáveis, a fim de dar insumos para a tomada da melhor decisão quanto à escolha dos candidatos finalistas.

Basear as decisões ao longo do processo de seleção em dados imprecisos e inconsistentes podem levar a erros de contratação ou de alocação – que, por sua vez, podem cumular em baixa performance e alto turnover.

A fim de realizar um bom processo de seleção, é fundamental uma prévia análise da função, em que se determinam as KSAO’s (knowledges, skills, abilities and others) necessárias para se performar bem na posição, e, então, a aplicação de assessments para identificar os candidatos que possuam6 as qualidades buscadas.

O processo de seleção de pessoas envolve a predição de comportamentos futuros, seja de performance ou de adequação ao ambiente de trabalho. Para realizar essa predição, observam-se os resultados dos assessments que mensuram as principais características dos candidatos.

De acordo com Gatewood et al. (2011), programas de seleção devem ter dois principais objetivos: aumentar a probabilidade de tomar decisões de seleção mais corretas e precisas, e certificar-se de que essas decisões são justas, minimizando as chances de discriminação. Organizações que não se atentam a questões legais em seus processos seletivos, tornam-se vulneráveis a consequências bastante custosas no futuro.

A seleção de pessoas é um processo que não ocorre isoladamente, mas sim faz parte de toda a complexa estratégia de gestão de recursos humanos, que inclui recrutamento, treinamento, remuneração e avaliação de performance.

Organizações bem-sucedidas planejam sua estratégia de gestão de recursos humanos de forma integrada, a fim de maximizar a performance de seu funcionário ao longo do Ciclo de Gente.

Por exemplo, uma boa estruturação do processo de recrutamento e seleção de pessoas traz candidatos qualificados, que, uma vez contratados e alocados em uma posição com a qual tenham P-J fit, podem ser treinados, desenvolvidos e devidamente recompensados por suas performances. Essa integração permite, por fim, desenvolver as habilidades, aumentar a motivação e a satisfação, e, em última instância, maximizar a performance do colaborador.

A seleção de pessoas pode ser segmentada em 3 grandes níveis: seleção por função, por indústrias e por nível.

Seleção por função

A seleção por função ou seleção por área segmenta as diferentes áreas de atuação dentro de um mesmo negócio ou negócios diferentes. Alguns exemplos são: vendas, logística, financeiro, TI, recursos humanos, etc.

Na seleção por função, os pré-requisitos muitas vezes estão mais associados à formação acadêmica ou às experiências anteriores, mas também dependem do nível de complexidade da posição em aberto.

Seleção por nível

A seleção de pessoas de acordo com o nível diz respeito ao nível de complexidade da posição a ser ocupada: operacional, recém-formado, liderança, etc. Em todos esses níveis é essencial que se identifique o potencial do candidato em performar no nível de complexidade proposto, especialmente níveis iniciais, como trainees e posições juniores, em que é mais difícil obter amostras consistentes de comportamentos passados durante as entrevistas.

Nas posições de maior nível de complexidade e de liderança, os candidatos usualmente já possuem experiência na área, o que pode e deve ser verificado e avaliado durante as entrevistas. No entanto, também é indispensável que se avalie o potencial de performance dos candidatos de forma a obter previsibilidade da performance futura e a se aumentar a assertividade do processo seletivo.

Seleção por indústrias

O processo de seleção de pessoas pode diferir ainda nas diferentes indústrias e segmentos de mercado. Empresas com organogramas em forma de pirâmide de base larga, ou seja, cujo corpo operacional é bem mais largo que as estruturas corporativas e estratégicas, como empresas de agronegócio, indústrias, prestação de serviços de limpeza e segurança, geralmente têm alta demanda de contratação de profissionais com capacidade operacional para exercer as atividades de cada posição. Por esse motivo, visando a otimizar o tempo de contratação e buscando suprir a demanda por mão-de-obra o mais rápido possível, os processos de seleção de base costumam ser mais simples, dispensando, muitas vezes, etapas de simulações e dinâmicas de grupo,

Por outro lado, empresas ou mesmo grandes áreas cujo organograma é mais horizontalizado e há um plano de carreira mais estruturado, como bancos, consultorias e áreas corporativas de grandes indústrias, os processos seletivos tendem a ser mais extensos e criteriosos, realizando avaliações mais profundas sobre os candidatos a fim de investigar e identificar ao máximo seus potenciais de performance.

Recruitment and selection

Recrutamento e Seleção é o processo estratégico de atração, avaliação e escolha de candidatos qualificados para assumirem uma posição em aberto numa organização.

Para fins didáticos, pode-se falar separadamente de Recrutamento e Seleção, mas, para efeitos práticos, ambos os processos são intimamente integrados e geralmente ocorrem de forma simultânea.

Recrutamento

O recrutamento é um processo que envolve uma gama de atividades que acontecem ao longo do tempo e conectam candidatos e organizações (Barber, 2007). Embora seja um processo distinto do processo de Seleção de Pessoas, ambos ocorrem em paralelo e estão intimamente conectados e se complementam.

O principal resultado esperado de um processo de recrutamento é obter o maior número de candidatos possível com o objetivo de aumentar a probabilidade de encontrar os melhores talentos para as posições em aberto. Ou seja, melhorar as chances de encontrar um profissional com o perfil desejado e que também deseje trabalhar na organização e assumir as responsabilidades da posição.

As estratégias de atração são fundamentais para se obter bons resultados ao longo do processo de recrutamento. Ter boas iniciativas de Employer Branding, por exemplo, pode impulsionar significativamente esses resultados. Um processo de recrutamento bem estruturado deve aumentar as probabilidades de atrair candidatos qualificados, que estejam ativamente procurando por uma oportunidade e que também avancem nas etapas do processo seletivo, realizando-o até o final.

Seleção

Seleção de pessoas é o processo de escolha das pessoas mais adequadas para assumirem uma posição de trabalho dentro de uma organização.

O processo seletivo envolve a coleta, análise e interpretação de dados e informações sobre os candidatos a uma posição em aberto na organização. É importante que esses dados sejam válidos e confiáveis, a fim de dar insumos para a tomada da melhor decisão quanto à escolha dos candidatos finalistas.

Basear as decisões ao longo do processo de seleção em dados imprecisos e inconsistentes podem levar a erros de contratação ou de alocação – que, por sua vez, podem cumular em baixa performance e alto turnover.

A fim de realizar um bom processo de seleção, é fundamental uma prévia análise da função, em que se determinam as KSAO’s (knowledges, skills, abilities and others) necessárias para se performar bem na posição, e, então, a aplicação de assessments para identificar os candidatos que possuam as qualidades buscadas.

O processo de seleção de pessoas envolve a predição de comportamentos futuros, seja de performance ou de adequação ao ambiente de trabalho. Para realizar essa predição, observam-se os resultados dos assessments que mensuram as principais características dos candidatos.

De acordo com Gatewood et al. (2011), programas de seleção devem ter dois principais objetivos: aumentar a probabilidade de tomar decisões de seleção mais corretas e precisas, e certificar-se de que essas decisões são justas, minimizando as chances de discriminação. Organizações que não se atentam a questões legais em seus processos seletivos, tornam-se vulneráveis a consequências bastante custosas no futuro.

A seleção de pessoas é um processo que não ocorre isoladamente, mas sim faz parte de toda a complexa estratégia de gestão de recursos humanos, que inclui recrutamento, treinamento, remuneração e avaliação de performance.

Organizações bem-sucedidas planejam sua estratégia de gestão de recursos humanos de forma integrada, a fim de maximizar a performance de seu funcionário ao longo do Ciclo de Gente.

Por exemplo, uma boa estruturação do processo de recrutamento e seleção de pessoas traz candidatos qualificados, que, uma vez contratados e alocados em uma posição com a qual tenham P-J fit, podem ser treinados, desenvolvidos e devidamente recompensados por suas performances. Essa integração permite, por fim, desenvolver as habilidades, aumentar a motivação e a satisfação, e, em última instância, maximizar a performance do colaborador.

Structured

Na entrevista de recrutamento, o entrevistador tem como objetivo “vender” a empresa para o candidato, a fim de melhorar a impressão da marca da sua empresa e aumentar a probabilidade de o candidato aceitar a proposta de contratação.

Em termos de validade e confiabilidade, estas entrevistas tendem a ter uma performance pior, uma vez que seus critérios são difíceis de mensurar e dependem muito do preparo e dos comportamentos do entrevistador.

A entrevista de seleção tem como foco a avaliação do entrevistado, e a atenção é voltada a este. A depender dos métodos de entrevista, estas tendem a ter melhor performance em termos de validade e confiabilidade.

Por outro lado, ao apresentar uma situação de avaliação para o candidato, é possível que este crie impressões aversivas da organização, podendo ter efeito contrário do objetivo da entrevista de recrutamento.

Recomenda-se que os momentos de recrutamento e seleção sejam claramente separados. Se não for totalmente possível, serem totalmente separados, que pelo menos o sejam no momento da entrevista de forma muito clara.

Quanto aos critérios classificatórios, as entrevistas podem ser de avaliação ou decisão. Nas entrevistas de avaliação, o objetivo é dar notas e pareceres sobre o candidato de forma a possibilitar a comparação com outros candidatos e o ranqueamento.

Nas entrevistas de decisão, o objetivo é dar um veredito de aprovação ou reprovação para as etapas seguintes.

Sabe-se que, quando existe um objetivo de decisão, os vieses e preconceitos se acentuam. Por isso, é recomendado que as entrevistas sejam para fins de avaliação e as decisões sejam tomadas posteriormente, levando-se em consideração informações coletadas também em outros assessments.

Assessments

Um assessment é o processo de coleta de dados a realização de uma análise profunda e multidimensional baseada em métricas e evidências, com o objetivo de dar suporte a uma tomada de decisão a partir da classificação e ranqueamento de competências e habilidades pessoais e interpessoais. 

Assessment é o processo sistemático de obtenção e mensuração de características de uma ou várias pessoas, utilizado para realizar inferências e julgamentos sobre os sujeitos avaliados. 

De maneira geral, pode-se dizer que qualquer teste ou atividade que seja construída com o objetivo de mensurar alguma característica humana é um assessment, desde um teste psicométrico até uma simulação no meio de uma entrevista. 

Essas diversas formas de aplicação e avaliação dos assessments são o que definem suas diferentes classificações (simulação, teste psicométrico, entrevista, discussão em grupo, etc.), atendendo às diferentes necessidades ao longo do Ciclo de Gente. 

O objetivo do assessment é reduzir o grau de incerteza na mensuração de atributos relativos a pessoas, e não classificar e cristalizar as características dos sujeitos avaliados. 

O ser humano é repleto de variáveis complexas, histórias únicas de vida, diferentes formas de ver e pensar o mundo, e está em constantes mudanças e evoluções. Entretanto, existem traços que se mantêm ao longo do tempo e que tendem a indicar comportamentos futuros. 

Por isso, na psicologia, a mensuração das características de uma pessoa nunca é passível de 100% de acerto nem 100% constante ao longo do tempo, mas são excelentes preditores de respostas futuras (performance, adequação ao ambiente, etc.). 

 No contexto organizacional, o assessment é importante para construir o Capital Humano. Afinal, sem mensurações e indicadores, é impossível saber se a organização possui e está trazendo o talento necessário. 

Os assessments, além de fornecerem uma visão multidimensional das capacidades e características do sujeito, trazem inteligência, agilidade e assertividade para os processos de tomada de decisão sobre pessoas. 

O foco dos assessments não é gerar grandes quantidades de resultados, mas sim resultados de qualidade. Ainda assim, assessments dotados de embasamento científico e validação estatística são bem mais assertivos e entregam maior volume de informações de qualidade sobre o sujeito avaliado. 

Simulações e dinâmicas de grupo

Simulações são um dos métodos utilizados em processos seletivos cujo objetivo é observar e avaliar como os candidatos,que já passaram pelo processo de is screening se comportam diante de situações que podem fazer parte de sua rotina dentro da organização.

O formato das simulações pode variar de acordo com cada posição, já que diferentes funções desempenham tarefas específicas. Comumente empresas investem em simulações na forma dinâmica em grupo, que permitem observar como os indivíduos trabalham em equipe e interagem socialmente.

Nas dinâmicas de grupo, a vantagem, para os recrutadores, é que conseguem avaliar diversos candidatos de uma só vez, alocando seus recursos de tempo para uma única sessão de avaliação e poupando sua atenção exclusiva para a etapa de entrevistas. No entanto, essa mesma vantagem pode ter seu ônus em se tratando da precisão da avaliação, uma vez que se torna difícil avaliar todos os candidatos de uma só vez e de maneira suficientemente atenta.

As dinâmicas de grupo podem ser elaboradas de maneiras diversas. A mais comum é a apresentação de cases, durante as quais os avaliadores observam como os candidatos se organizam para a resolução de problemas, trabalho em grupo e apresentação em público. No entanto, os critérios de avaliação podem ser bastante distintos a depender da organizational culture e da vaga à qual os candidatos estão concorrendo.

Outras técnicas menos usuais como técnicas de teatro, jogos e brincadeiras também são utilizadas. Nesses casos, a intenção geralmente é observar a qualidade das interações que os candidatos estabelecem entre si e os recrutadores, mas também pode servir para avaliar as capacidades de raciocínio e resolução de problemas.

Cases podem também ser propostos a serem resolvidos de maneira individual. Nesses casos, os cases são como testes técnicos a serem realizados pelos candidatos a fim de provarem se estes realmente apresentam conhecimento técnico e experiência requeridos pela posição pleiteada.

Com exceção das técnicas de teatro, que exigem um contato corpo a corpo para melhor avaliação, todas as técnicas aqui apresentadas podem ser realizadas de forma presencial ou online. Entretanto, não há evidências científicas que suportem nenhuma dessas técnicas se não forem acompanhadas de uma avaliação com critérios e parâmetros bem definidos.


Saiba mais em:

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Recrutamento

O recrutamento é um processo que envolve uma gama de atividades que acontecem ao longo do tempo e conectam candidatos e organizações (Barber, 2007). Embora seja um processo distinto do processo de Seleção de Pessoas, ambos ocorrem em paralelo e estão intimamente conectados e se complementam.

O principal resultado esperado de um processo de recrutamento é obter o maior número de candidatos possível com o objetivo de aumentar a probabilidade de encontrar os melhores talentos para as posições em aberto. Ou seja, melhorar as chances de encontrar um profissional com o perfil desejado e que também deseje trabalhar na organização e assumir as responsabilidades da posição.

O recrutamento pode ser realizado de forma ativa, pelo método de head hunting, ou passiva, por meio de canais de atração e divulgação, a depender a estratégia adotada pela organização e pelo recrutador.

The head hunter é um recrutador interno ou um consultor externo que busca, em redes sociais corporativas e outros meios de indicação e comunicação, por profissionais que atendam a requisitos bastante específicos de conhecimento e experiências que, usualmente, não são comuns no mercado. Por essa razão, o método de head hunting geralmente é utilizado para posições mais estratégicas, sêniores e de liderança.

O recrutamento passivo, por sua vez, acontece quando os candidatos interessados pela oportunidade buscam ativamente a organização por meio dos canais de atração e divulgação. Neste caso, como o público atraído tende a ser maior, o processo de triagem geralmente é mais longo, mas pode gerar um banco de perfis de interesse para vagas similares que venham a abrir no futuro. 

Um processo de recrutamento bem estruturado deve aumentar as probabilidades de angariar candidatos qualificados, seja de forma ativa ou passiva. Quanto mais qualificados forem os candidatos, maior a probabilidade de que avancem nas etapas do processo seletivo, realizando-o até o final e assumindo posições de trabalho com as quais tenham maior the.

Learning Agility

Learning Agility, em português Agilidade de Aprendizado, é a capacidade de um indivíduo em adaptar-se a novas experiências e lidar com elas. Quanto maior a agilidade de aprendizado, mais rápida e flexível será essa adaptação. Essa aprendizagem acontece por meio de feedbacks, ajustes e mudanças de comportamento, quando não há regras e diretrizes de conduta.

According to Burke (2017), “Learning agility é definido como o engajamento de comportamentos de aprendizagem para aperfeiçoar a capacidade de reconfigurar atividades rapidamente a fim de se adequar às demandas dinâmicas do ambiente.

A agilidade de aprendizado apresenta alta correlação com performance, e, ainda mais alta, quando se analisam grupos de liderança. Por essa razão, avaliar esse atributo é uma forma de identificar profissionais com alto potencial para performar em uma posição – especialmente posições de liderança.

learning agility pode ser classificada em 5 tipos de agilidade. Embora cada tipo tenha suas peculiaridades, um mesmo sujeito manifesta todos eles em diferentes graus. São eles:

  • Agilidade com resultados: capacidade de tomar decisões difíceis e focar no que realmente importa e nas coisas certas para, de forma pragmática, entregar resultados de maneira eficaz;

  • Agilidade com pessoas: abertura para discussões e trabalho em equipe, uma vez que a troca de feedbacks e debates frequentes gera oportunidades de aprendizados e mudanças;  

  • Agilidade com mudanças:  abertura para novas experiências e novas formas de fazer as coisas, permitindo novos conhecimentos em áreas distintas e contato com formas diferentes de lidar com um problema, ganhando assim uma ferramenta para novos desafios;

  • Agilidade mental: velocidade em captar novos conceitos e buscar entendê-los em sua essência, ao invés de apenas replicar. Entender novos conceitos abstratos permitindo a utilização da ideia em outros contextos;

  • Reflexão: processo de análise dos erros e acertos antes e depois de um projeto. Essa reflexão ajuda a perceber oportunidades de melhoria e aprendizado. Dessa forma, em novas ocasiões, é possível tomar decisões melhores com a melhor forma de agir. 

Job Analysis

Job Analysis é o processo de coleta de informação sobre os aspectos mais relevantes de um trabalho ou função específicos, levando em consideração as principais tarefas, atividades, materiais e equipamentos utilizados pela pessoa que desempenha a função, bem como as condições do ambiente de trabalho e os pré-requisitos para preencher a posição.

Uma vez realizado o levantamento dessas características, elas podem ser insumos para o processo de Recrutamento & Seleção. Produzir uma descrição específica do que se busca e se espera de um profissional é essencial para alinhar as expectativas da organização e dos candidatos. Essas especificações incluem conhecimentos, habilidades, capacidades e outras características (KSAOs) requeridos para uma boa performance na posição.

Algumas técnicas de coleta de dados para a Job Analysis são: entrevistas, questionários, taxonomias e a técnica de incidentes críticos. Por se tratarem de técnicas similares às técnicas de Assessments, uma Job Analysis bem feita deve, assim como um Assessment, gerar informações mais precisas, mensuráveis e consistentes o possível, a fim de reduzir erros e tomadas de decisão sem embasamentos sólidos.

A Job Analysis é, portanto, fundamental para diversos processos de gestão de pessoas, desde o recrutamento e seleção até processos do ciclo de gente dentro da organização, como avaliação de desempenho, treinamento e remuneração.

Teste de Habilidade Social


O teste de habilidade social é um Teste de Julgamento Situacional (do inglês, Situational Judgement Test ou SJT). Trata-se de um assessment de habilidades interpessoais que mensura a inteligência social do indivíduo.

Inteligência social é a habilidade de perceber diferentes contextos sociais; lidar com estes contextos de maneira eficaz; entender as preocupações, motivações, sentimentos e estados emocionais dos outros; e comunicar-se de maneira clara e convincente que envolve saber o que dizer, quando e como dizer e mantendo uma relação positiva com os outros.

Uma das estruturas de teste de habilidade social mais comum é o teste composto por uma série de proposições sobre situações sociais que devem ser julgadas pelo respondente. As respostas mais e menos adequadas são parametrizadas a partir das respostas de uma amostra populacional.

Originalmente, os SJTs eram bastante específicos, com situações do dia-a-dia em funções específicas em empresas específicas. Porém, com o passar dos anos, estudos identificaram que os SJTs medem também habilidades mais amplas e explicam variância na performance, diferente da habilidade cognitiva.

Sendo assim, os testes de habilidade têm sido a melhor alternativa para se medir habilidades sociais (ou ao menos inteligência social) a partir de métodos psicométricos e sem a necessidade de um avaliador presencial.