Recursos Humanos

Recursos Humanos (RH) é o padrão internacional adotado para se referir ao departamento responsável pelo suporte à gestão de pessoas de uma organização. Embora hoje muitas empresas adotem o nome de Área de Gente & Gestão, Área de Pessoas, e afins para se referir à área de RH, a função das áreas é, essencialmente, a mesma: apoiar os processos de contratação, desenvolvimento, remuneração e demissão de pessoas de uma empresa.

Histórico

No início do século XX, quando as empresas públicas e privadas passaram a ter um departamento especializado para o cuidado às questões de gestão de pessoas, o RH era subordinado às áreas administrativas ou financeiras. Neste momento, dominava o discurso de que as pessoas eram substituíveis e que as funções poderiam ser facilmente preenchidas por qualquer outro profissional com qualificação para o cargo.

No entanto, as novas gerações passaram a se posicionar buscando um trabalho que transcendesse o papel de meio de subsistência para se tornar algo que de fato estivesse orientado ao propósito de suas vidas. Com essa mudança na configuração social, as empresas passaram a ver os recursos humanos com novos olhos, buscando oferecer outras propostas de valor aos seus funcionários.

Dessa forma, a área de recursos humanos deixou de ser uma sub-área administrativa para ganhar sua autonomia enquanto área igualmente estratégica dentro do negócio. Hoje, as diretorias e vice-presidências de RH não mais se atêm somente aos aspectos orçamentários da gestão de pessoas, mas também se preocupam com o desenvolvimento e o engajamento dos empregados.

Nesse sentido, a área de recursos humanos é hoje estruturada das mais diversas formas nas diferentes empresas, visando a melhor atender aos interesses e à estratégia organizacional. De maneira geral, a área é segmentada em departamentos que dão suporte às etapas do ciclo de gente, seguindo as decisões estratégicas de gestão de pessoas realizadas pelos líderes.

Recrutamento & Seleção (R&S)

É o departamento responsável pela estrutura e estratégia de recrutamento e seleção dos empregados. Geralmente é ele que desenha a estratégia de , focusing on making interns brand a partir do posicionamento da marca no mercado, bem como define os melhores canais de atração e divulgação a serem utilizados para atingir os candidatos mais adequados.

O departamento de recruitment and selection process é também responsável por organizar e executar as diferentes etapas do processo seletivo, como a is screening, as entrevistas, simulações e dinâmicas de grupo. No entanto, é junto aos gestores que o departamento de recrutamento e seleção atua para identificar os candidatos finalistas, uma vez que serão os gestores que darão a palavra final sobre os candidatos selecionados.

Departamento pessoal (DP)

O departamento pessoal é aquele que mais se aproxima à função originária do RH: processar dados e documentos relacionados à gestão de pessoas, como folha de pagamento, processos de admissão, exames médicos e outras exigências legais e burocráticas da área.

Atualmente, trata-se de uma área bastante operacional, porém ainda subordinada a um planejamento estratégico que busca otimizar os procedimentos instalados, reduzindo custos e tempo de processamento. As transformações mais comuns e em voga na área é a digitalização dos processos, abolindo o uso de volumosos arquivos físicos em prol da utilização do armazenamento e processamento em nuvem.

Treinamento & Desenvolvimento (T&D)

O departamento de Treinamento & Desenvolvimento visa a planejar e executar ações educativas estratégicas. Inicialmente voltada ao preparo de operários para manusear maquinários específicos (hard skills), o treinamento dentro das empresas teve seu escopo expandido à medida em que se notou a necessidade de desenvolver também habilidades pessoais e interpessoais – as soft skills.

Por essa razão, o departamento teve sua importância se estendendo a diferentes tipos de aprendizagem, até mesmo a aprendizagem de idiomas e outras habilidades consideradas importantes para as posições dentro da organização, como a liderança, o trabalho em grupo, a oratória, etc. Com esses novos horizontes de desenvolvimento profissional, o T&D, em muitas empresas, se emancipou das outras sub-áreas do RH, assumindo projetos que envolvam empregados de alto potential ou cujo desenvolvimento é de especial interesse para a organização, como os programas de trainee e estágio.

Remuneração e Benefícios

Assim como os outros departamentos de RH, a área de Remuneração e Benefícios ganhou sua relativa autonomia à medida em que a performance e o engajamento deixaram de estar tão atrelados ao salário.

Apesar de algumas organizações ainda terem esta área fundida ao departamento pessoal, o departamento de remuneração e benefícios tem uma atuação estratégica para o employer branding. garantindo salários e benefícios competitivos no mercado.

Business Partner (BP)

A figura do business partner tem se tornado cada vez mais comum nas organizações – porém continua sendo igualmente estratégica. No RH, business partners, do inglês, literalmente, parceiros do negócio, são profissionais que atendem aos interesses do negócio e das pessoas, buscando um equilíbrio entre ambos os lados.

A função do BP é representar o RH junto aos gestores, possibilitando uma integração mais ativa entre a área e o negócio. Nesse sentido, desempenha atividades junto aos diversos departamentos de RH a fim de facilitar e otimizar os processos de gestão de pessoas junto às áreas que assessora.

Ciclo de Gente

O ciclo de gente é o fluxo estratégico de desenvolvimento de um profissional dentro de uma organização. Não existe um consenso para as etapas que devem ser incluídas na estrutura do ciclo de gente, no entanto, existem etapas generalistas que estão inclusas na maior parte dos desenhos de ciclo, como recruitment and selection process, estabelecimento de metas, avaliação de desenvolvimento e remuneração.

De maneira geral, o ciclo de gente é delineado de forma a melhor responder às estratégias e metas organizacionais. Além disso, a estrutura das etapas do ciclo é fundamental para reforçar a organizational culture, uma vez que muitas delas podem ser consideradas rituais de cultura.

Para adequar a estrutura do ciclo de gente à cultura e estratégia organizacional, é necessário conhecer as possíveis etapas do ciclo e como estas podem ser planejadas e estruturadas no contexto da organização. Entre tais possibilidades estão: Atração, Recrutamento & Seleção, Onboarding, Metas, Avaliação de Desempenho, Engajamento, Remuneração e Gestão de carreira.

Atração

Atração é a primeira etapa do ciclo de gente e consiste nas estratégias de atrair as pessoas adequadas para ocuparem as posições em aberto. A atração deve ter como foco a qualidade das pessoas atraídas, e não a quantidade. Em outras palavras, é mais vantajoso que as pessoas atraídas pela organização tenham interesse pela empresa e qualificação para ocupar a posição em aberto.

Para se pensar o processo de atração, é essencial se estruturar e consolidar a marca empregadora por meio das estratégias de Employer Branding. Empresas cuja marca empregadora seja forte o suficiente tendem a atrair candidatos mais alinhados à sua própria cultura organizacional e ao seu propósito.

Dessa forma, durante o processo de selection process, torna-se mais fácil identificar os candidatos com maior aderência à organização e focar-se nos aspectos ligados ao potencial de performance. Além disso, a probabilidade de esses candidatos desistirem do processo é menor, uma vez que desejam fazer parte da organização e estão engajados com este objetivo.

Recrutamento & Seleção

Após o processo de atração de pessoas interessadas em fazer parte da organização, entram em cena as estratégias de recrutamento e de seleção. Embora sejam dois processos diferentes, o recrutamento e a seleção costumam acontecer de forma simultânea e estão intrinsecamente conectados no sentido de que, boas estratégias de recrutamento tendem a abreviar e otimizar significativamente o processo de seleção de pessoas.

Em suma, o recrutamento consiste em uma série de ações para engajar e agrupar candidatos a uma posição em aberto na organização. Para se planejar uma boa estratégia de recrutamento, é necessário que haja conhecimento da posição a ser preenchida – o que pode ser feito por meio do processo de Job Analysis –, do mercado de trabalho e dos melhores canais de atração e divulgação para veicular as vagas, por exemplo.

Recrutados os candidatos com interesse em fazer parte do processo seletivo, a seleção se inicia a partir do processo de is screening de perfis, que pode ser realizado por diversos métodos e critérios. Um dos critérios mais comumente utilizado por recrutadores é o background profissional. Candidatos cujo background não atenda aos pré-requisitos da posição não avançam para as próximas etapas.

Outro critério de triagem, mais comum em processos seletivos de estágio e programas de trainee, é o fit cultural, que mensura a adequação entre os valores do candidato e os valores da cultura organizacional da empresa empregadora.

A seleção a partir de uma triagem por fit cultural aumenta as probabilidades de que o profissional se sinta adequado e integrado ao ambiente, apresentando comportamentos mais alinhados às expectativas e aos processos de tomada de decisão da organização. Dessa forma, é também mais provável que ele apresente também maior satisfação e motivação, obtendo, consequentemente, melhor performance.

Em relação aos métodos de triagem, o método mais tradicional no mercado é realizado por meio de currículos. Grande parte das empresas adotam esse método como prática, no entanto, estudos em Psicologia Organizacional têm apontado que a correlação da análise curricular com a predição de performance não é a mais alta.

Por outro lado, pesquisas têm reforçado a efetividade e assertividade do uso de assessments para predição de performance. Assessments são outro método de triagem de candidatos muito utilizado pelas empresas em seus processos seletivos. Existem diversas formas de assessments, e mesmo as entrevistas podem ser consideradas enquanto tais.

No entanto, os assessments cuja correlação com predição de performance tem se mostrado mais alta são os assessments em forma de testes psicométricos, como testes de raciocínio fluido, teste de personalidade, de motivação e ambição, teste de habilidade social, e de estilos de trabalho ou fit cultural.

Estes, quando correlacionados, conseguem trazer resultados bastante assertivos quanto à correspondência do perfil do candidato com o perfil da vaga ou da empresa. Hoje, no Brasil, o único sistema de matchmaking que consegue correlacionar tantas variáveis com precisão considerável é o Mindmatch, software de assessments da Mindsight.

Seguida à etapa de triagem, ocorrem os primeiros contatos presenciais com os candidatos. As etapas presenciais também podem ser chamadas de assessments. No entanto, é raro encontrar processos seletivos que estruturem as etapas presenciais por meio de parâmetros objetivos, que permitam uma avaliação padronizada dos candidatos.

As etapas presenciais, grosso modo, podem ser definidas como todas aquelas cujo instrumento de avaliação dos candidatos são as percepções dos próprios avaliadores. Nesse sentido, existem maneiras muito diversas de se planejar e executar as etapas presenciais, sendo as entrevistas, as simulações e dinâmicas de grupo as modalidades mais comuns.

Onboarding

Onboarding é o processo de acolhimento e integração dos novos empregados de uma empresa. Não são todas as organizações que estruturam esse processo de forma padronizada, ou mesmo que se preocupam com ele. Mas, de forma geral, o onboarding inclui as boas-vindas institucionais, a assinatura de contrato, entrega de documentos e cartões de benefícios, apresentação da história, das áreas, do organograma e da estrutura da organização, entre outros processos e rituais que possam ser considerados relevantes para a cultura organizacional ou para a empresa como um todo.

Goals

Após a integração do novo empregado ao seu ambiente de trabalho, uma etapa importante para garantir a orientação para resultados é a definição e contratação de metas.

Estabelecer metas é uma forma de garantir que o empregado saiba para onde direcionar seus esforços, melhor gerindo seus recursos de tempo e energia. Além disso, garante que haja amostras de entrega e performance a fim de se realizar uma avaliação de desempenho baseada em resultados efetivos.

Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho, ou avaliação de performance, é a etapa do ciclo de gente em que os comportamentos do empregado são avaliados segundo os parâmetros mais adequados para a estratégia de talent management. Nesta etapa, são pesadas as entregas realizadas, metas cumpridas ou não, bem como a aderência de seus comportamentos e valores aos valores da cultura organizacional.

Os parâmetros de avaliação usualmente são determinados de forma a melhor atender os interesses organizacionais. A intenção é que, por meio dela, a liderança, os pares, clientes e os próprios empregados construam uma avaliação de performance que permita a orientação ao aperfeiçoamento dos pontos apontados como deficitários, e, além disso, que a liderança possa ter mais embasamento para tomar as decisões relacionadas à gestão de pessoas.

Uma boa avaliação de desempenho deve incluir a avaliação dos atributos de cultura organizacional, a serem combinados com os aspectos relacionados ao desempenho do profissional quanto às suas entregas. O profissional que apresenta alta performance e alta aderência cultural é aquele que se pode chamar de high-performer e high-potential. A ideia por trás da identificação dos high-potentials é reconhecer os profissionais com maior potencial de bem performarem em posições mais complexas, desenvolvendo-os e buscando mantê-los na organização.

Engajamento

O engajamento é uma série de ações contínuas com o fim de manter os empregados engajados e motivados com o trabalho e a empresa. Para além das políticas e diretrizes de remuneração, aqui também se incluem ações como a pesquisa de clima organizacional, o incentivo ao desenvolvimento profissional e o reconhecimento pelos resultados atingidos.

É impossível que todos os empregados se mantenham completamente engajados o tempo inteiro, no entanto, manter essa taxa a mais alta possível gera resultados bastante positivos para a organização. Empresas cujos empregados se mostram mais engajados e satisfeitos tendem a ter menores índices de turnover, reduzindo custos com contratações e desligamentos, além de otimizar os processos, na medida em que estes podem ser realizados de forma contínua, sem passagens constantes.

Remuneração

Outro processo do ciclo de gente que ocorre de forma contínua é o processo ligado ao estabelecimento de políticas e diretrizes de remuneração. Para se estabelecer as faixas de remuneração e as políticas de aumento salarial e promoção, é necessário que se conheça o mercado de trabalho.

Diferentes posições em diferentes indústrias se encaixam em diferentes faixas salariais. Conhecer essa dinâmica de mercado permite que a organização desenvolva seu employer branding de forma competitiva com o mercado, atraindo profissionais que não somente queiram trabalhar na organização, mas também que estejam alinhados ao nível de preparo desejado pela empresa.

Além disso, as políticas de remuneração exigem também alinhamento com o plano orçamentário da organização, identificando-se os montantes que se pretende investir em pessoas ao longo do ano. Por essa razão, o processo de definição de remuneração ao longo do ciclo de gente, embora seja contínuo, está também subjugado aos planejamentos definidos no início do ano fiscal.

Gestão de Carreira

Ao longo do ciclo de gente, são poucas as organizações que de fato se preocupam com a gestão de carreira de seus empregados. Muitas vezes, esta é deixada completamente a cargo dos indivíduos, não contando com subsídio por parte da organização.

No entanto, o que se observa é que empresas que oferecem planos de carreira e incentivos ao desenvolvimento profissional e pessoal costumam ter empregados mais engajados e satisfeitos, que planejam continuar na organização por mais tempo.

Por outro lado, como todas as outras etapas do ciclo de gente, a gestão de carreira também depende da estratégia organizacional. Nem todas as empresas têm interesse em manter seus empregados por mais tempo ou em desenvolver todos eles para ascenderem na carreira dentro da organização – seja por falta de espaço de crescimento para todos os colaboradores ou pela estratégia do negócio em si, por exemplo.

Liderança

O termo liderança possui diversas definições, porém nenhuma delas é considerada como a verdade universal. Liderança, no geral, diz respeito de uma série de atitudes, crenças, comportamentos e a influência de um líder perante os outros o qual interage. Todas as definições encontradas ressaltam pontos da personalidade, comportamentos e efeitos do líder, além da interação entre líder e liderado.

Embora, segundo Spector (2012), pesquisas venham sugerindo que alguns aspectos da liderança são universais, enquanto outros não, estudiosos têm recorrido a diversas abordagens em busca de definir e compreender a liderança. Algumas abordagens voltaram-se às características que seriam capazes de descrever os atributos pessoais que bons líderes deveriam ter e os comportamentos das lideranças mais eficazes.

A abordagem de contingências de Fiedler, por exemplo, fala de três dimensões contingenciais da liderança: a relação líder-liderado, que envolve confiança, credibilidade e respeito do grupo pelo líder; a estrutura da tarefa, que diz respeito aos procedimentos definidos na tarefa do grupo; e o poder da posição, que são as diferentes decisões, de diferentes pesos, que podem ser tomadas pelo líder.

Um dos aspectos mais apontados quando o assunto é liderança, é a influência dos líderes sobre seus subordinados e sua interferência sobre os comportamentos dos liderados. Segundo French e Raven (1959), a influência dos líderes se resume a cinco fatores principais, como bases de poder e influência:

  • Conhecimento: o líder proporciona informações;
  • Referência: o líder consegue fazer com seus subordinados o apreciem/ o achem agradável;
  • Legítimo: o líder possui um cargo e/ou título de maior poder hierárquico;
  • Recompensa: o líder recompensa a observância;
  • Coerção: o líder pune a não observância.

Portanto, são muitos os aspectos levados em consideração quando se aborda o tema liderança, uma vez que é um termo que não se refere apenas a uma posição, mas sim a uma série de atitudes, posturas, características e formas de se comportar.

Triagem

Triagem é a etapa do processo seletivo em que se filtram os candidatos que melhor atendem aos pré-requisitos necessários às funções que, se contratados, deverão desempenhar numa organização. 

Os pré-requisitos para uma vaga de trabalho são descritos por palavras-chave, senioridade e competências relevantes para a posição a ser preenchida. Comumente, os recrutadores partem de uma análise de função, ou job analysis, para determinar quais características o profissional deve apresentar para ocupar a posição.

Após a definição dos pré-requisitos e responsabilidades da posição vaga, os recrutadores definem a estratégia de recrutamento, por meio da qual coletam os primeiros perfis a serem triados. Independentemente de se tratar de um processo de recrutamento ativo ou passivo, os perfis coletados serão filtrados de forma que somente os perfis mais aderentes ao desejado sejam continuados no processo seletivo.

Essa filtragem – a triagem – pode ser feita de diversas maneiras e cada recrutador pode definir até que ponto do processo seletivo ainda se pode falar em triagem. Aqui, para todos os efeitos, vamos considerar que a triagem acontece até o momento em que as etapas do processo seletivo passam a ser presenciais.

Tradicionalmente, o método de triagem mais comum é a triagem por currículos. A princípio, os currículos eram recebidos em vias físicas (impressas), mas, com o avanço das tecnologias e dos ATS’s, tornou-se cada vez mais raro encontrar uma oportunidade de trabalho que exija currículos impressos.

Empresas maiores e posições mais operacionais tendem a receber milhares de currículos durante um processo seletivo. Independente de se utilizar um ATS moderno e com diversos filtros de requisitos, esse alto fluxo de candidaturas dificulta e desacelera todo o processo, tornando-o extenso e pouco eficaz, além de ser altamente suscetível a vieses cognitivos dos recrutadores.

Após filtrarem os currículos mais aderentes ao perfil definido pelas atribuições da vaga, alguns recrutadores optam, como parte da triagem, por realizar uma ligação telefônica para o candidato a fim de alinharem as expectativas do candidato à oportunidade oferecida, conferindo pretensão salarial, acessibilidade à localização da empresa, o interesse real em participar do processo seletivo, etc.

No entanto, o método de triagem que efetivamente tem se mostrado assertivo e um bom preditor de performance dos candidatos contratados é o método de assessments. Em substituição aos antigos testes psicotécnicos e de grafologia, os assessments têm crescido como ferramentas digitais de avaliação de perfil, buscando mensurar de maneira mais objetiva possível os aspectos de personalidade e cognição dos candidatos.

Assessments mais completos, como o Mindmatch, desenvolvido pela Mindsight, avaliam o indivíduo de forma multidimensional e são capazes de cruzar diferentes resultados do indivíduo para fornecer uma nota absoluta de potencial bruto. Ou seja, por meio de uma avaliação mais completa das capacidades cognitivas, sociais, pessoais e culturais do sujeito, o assessment é capaz de fornecer uma predição aproximada de como o indivíduo irá performar dentro da organização.

Estudos mostram que a capacidade cognitiva é a característica individual avaliada em processos seletivos que possui a maior correlação com a performance profissional. Além disso, sabe-se que indivíduos inseridos em ambientes em que suas crenças e valores são respeitadas e compartilhadas, bem como seus esforços são reconhecidos e admirados, mantêm-semais engajados e motivados na sua função, performando melhor.

Teste de Cultura Organizacional

O teste de organizational culture é um teste de valores ligados ao trabalho, que, por falta de termo melhor, podem ser chamados estilos de trabalho. O objetivo é entender o que é mais ou menos valorizado por pessoas e empresas.

Uma das metodologias mais adotadas nos processos seletivos de organizações ao redor do mundo é o Organizational Cultural Profile, de O’Reilly, Chatman, and Caldwell (1991). Originalmente publicado como People and organizational culture: a profile comparison approach to assessing person-organization fit, o teste já foi traduzido e validado no Brasil.

O teste de cultura organizacional é um teste ipsativo, ou seja, força os respondentes a ranquear o que mais valorizam no ambiente de trabalho em uma distribuição piramidal (2, 4, 6, 12, etc). O constructo medido (crenças), é uma hierarquia por definição; não é possível valorizar todas as coisas na mesma intensidade.

Talent Management

Talent Management é o conjunto de estratégias de planejamento de carreira dentro de uma organização, incluindo processos sucessórios e movimentações de pessoas. Tais estratégias, para que tenham sua efetividade máxima, devem ser baseadas em dados concretos e os mais objetivos possíveis, geralmente obtidos por meio de assessments e avaliações de desempenho sistematicamente estruturadas.

Para se delinear uma boa estratégia de talent management, alguns dos fatores que devem ser levados em consideração são a cultura organizacional, os sistemas de avaliação de desempenho, as diretrizes de remuneração e movimentações laterais e promoções, bem como os critérios individuais a serem avaliados pela liderança em cada situação de movimentação.

Movimentações laterais são aquelas em que o funcionário muda de área, setor ou unidade dentro de uma mesma organização, porém não se altera a complexidade de seu trabalho. Nesses casos, além da atenção às diretrizes de remuneração, é necessário que se avaliem também a capacidade e o potencial de performance que o candidato apresenta em relação à nova posição. Para esta avaliação, os assessments podem ser ferramentas poderosas a serem aliadas às entrevistas técnicas realizadas pelo gestor da área de destino.

Promoções são movimentações que geralmente acontecem dentro de uma mesma área, quando um funcionário assume novos desafios e responsabilidades com maiores complexidades que suas atividades anteriores. Em análises de promoções, as avaliações de desempenho e o fit cultural são os aspectos que merecem mais atenção. Quanto maior o nível de complexidade da posição, maiores as cobranças por performance e adequação à cultura organizacional, especialmente em níveis de liderança, em que há tomada de decisões sobre pessoas e, por essa razão, os valores organizacionais devem estar bastante claros e consolidados para o gestor.

Entre as promoções e movimentações laterais, existem também os aumentos salariais atribuídos a funcionários que tenham demonstrado bom desempenho nas suas funções. Também fazem parte da estratégia de talent management e são especialmente importantes na retenção e motivação dos funcionários, que tenderão a se sentir valorizados em suas posições.

Os processos sucessórios, como parte da estratégia de talent management, devem fazer parte das metas da liderança e da área de treinamento e desenvolvimento. No entanto, a forma como esses processos são estruturados e conduzidos deve ser pensada de acordo com o momento da empresa, com as políticas internas e outros fatores que possam pesar no processo como um todo. Nesse sentido, modelos de análise organizacional podem ser bastante úteis para projetar as estratégias de sucessão.

Demissões, sejam estas voluntárias ou involuntárias, são processos que também fazem parte da estratégia de talent management. Seja por baixa performance, inadaptação à cultura, busca por novos desafios ou qualquer outra razão, demissões são mudanças no quadro de trabalhadores e que impactam as relações daqueles que ficam.

Quando as demissões são voluntárias, é importante que haja uma tentativa de se entender os fatores que levaram o trabalhador a solicitar sua saída da organização. Um levantamento de 2019 aponta que os líderes têm um peso significativo nas decisões dos funcionários que pedem demissão. Falta de feedback, de treinamentos e de reconhecimento costumam ser os motivos mais comuns pelos quais os trabalhadores tomam a decisão de se desligarem. No entanto, outros fatores como satisfação no trabalho, remuneração e planejamento de carreira também são importantes de serem observados e rastreados para gerar melhores indicadores de turnover e, com eles, melhores insights para o talent management como um todo.

Nos casos de demissões involuntárias, o ideal é que esta nunca seja uma surpresa para o funcionário nem para seus pares e subordinados. Demissões repentinas costumam impactar negativamente o clima organizacional e podem gerar ou reforçar clima de tensão e ansiedade entre os funcionários, prejudicando a produtividade. É papel de uma boa liderança manter diálogo com seus subordinados para que estes sempre tenham suas expectativas e comportamentos alinhados às expectativas da liderança e vice-versa. Dessa forma, ao se tomar a decisão pela demissão de um funcionário, esta deve ser claramente explicada e comunicada a toda a equipe para que todos entendam a decisão e possam desenvolver-se a partir da amostra de comportamentos que são tolerado ou não no ambiente organizacional.

Independente da forma de demissão, é interessante que, se possível, haja um sucessor identificado para a posição que será desocupada. Isso poupa esforços dos recrutadores, que poderão buscar novos talentos para posições menos complexas em vez de buscar talentos já desenvolvidos e com expertise para a posição desocupada, que são perfis mais específicos e raros no mercado.

Por fim, em todas essas ações de talent management, para além das estratégias de remuneração, avaliação e aprovação, é fundamental que elas se baseiem em diálogo com o funcionário. Seja para realizar uma demissão ou propor uma promoção, é essencial que o funcionário esteja ciente das razões pelas quais as decisões foram tomadas e suas possibilidades de desenvolvimento e melhorias. Em casos de movimentações laterais e promoções, é também importante que o funcionário tenha a chance de negar a proposta se este entender que não faz sentido para seu plano de vida, no entanto, uma liderança que cultive um diálogo transparente com sua equipe dificilmente receberá uma resposta negativa a essas propostas.

As diretrizes e políticas da estratégia de talent management devem ser desenhadas pelo RH em comunhão com a alta liderança da organização, a fim de zelar sempre pelos interesse mútuos dos funcionários e da companhia, maximizando a performance, a satisfação e a geração de valor da organização.

Modelos de Análise Organizacional

Modelos de análise organizacional são frames de classificação e análise nos quais se destrincham aspectos relevantes de uma organização a fim de diagnosticar eventuais pontos de conflito e prejuízo à dinâmica organizacional.

Diversos autores elaboraram diferentes modelos de análise que podem ser usados separadamente ou de formas complementares. Esses modelos, de maneira geral, lançam olhar sobre a qualidade da interação entre pessoas e os indicadores de performance, variando os critérios utilizados para detalhar e avaliar cada um desses aspectos.


Modelo de Kaplan & Norton: o Balanced Scorecard

O balanced scorecard (BSC), em português, indicadores balanceados de desempenho, é uma metodologia de análise organizacional desenvolvida por Kaplan & Norton em 1992 para medir e fazer a gestão do desempenho das organizações.

Fundamentos conceituais do Balanced Scorecard

Inicialmente, o balanced scorecard era uma metodologia de medição de resultados e definição de objetivos utilizando diversos indicadores não convencionais à época, como a satisfação dos clientes e a qualidade dos produtos de serviços oferecidos pela organização. O conceito de BSC foi atualizado ao longo do tempo, sendo inclusive adaptado ao contexto da era digital.

A intenção do balanced scorecard é possibilitar que todos tenham conhecimento dos objetivos da organização e possa se orientar por eles. Segundo Kaplan & Norton, existem três elementos principais para se construir uma boa gestão: descrição, medição e gerenciamento.

O balanced scorecard pode ser considerado um modelo de avaliação e de performance organizacional, uma ferramenta facilitadora do desenvolvimento organizacional e das equipes, podendo ser utilizada não somente para medir indicadores, mas também para planejar estratégias de remuneração, desenvolvimento, alocação de recursos, etc.

A grande diferença do BSC para outros modelos de análise organizacional é que ele busca utilizar-se de indicadores mais diversificados, não se restringindo aos indicadores financeiros. Por esse motivo, o balanced scorecard passou a se destacar entre os modelos à medida em que proporciona uma visão multidimensional do cenário organizacional.

Elementos do BSC

O mapa estratégico do BSC é uma representação visual da estratégia da organização. O objetivo do mapa é sintetizar e esclarecer as principais ações de desenvolvimento a serem implementadas na empresa.

Source: Wikipedia

Para se ter uma boa compreensão dos fatores essenciais na elaboração do mapa estratégico, é necessário que se conheça muito bem a história da organização e que haja clareza quanto aos rumos que se deseja tomar, ou seja, quanto aos objetivos estratégicos da empresa, o que se deseja alcançar a longo prazo.

Definidos os objetivos e as estratégias para alcançá-los, definem-se também as metas que deverão ser atingidas ao longo do processo e os indicadores-chave (também conhecidos como KPI’s). Os indicadores são as medidas do sucesso de cada meta ou objetivo. Eles devem ser, além de mensuráveis, claramente definidos e de fácil obtenção. Todo esse conjunto estratégico compõe o plano de ação da organização ou da equipe.

As quatro perspectivas do BSC

1. Perspectiva Financeira: como os acionistas veem a organização

Ao se analisar a perspectiva financeira do BSC, analisam-se os impactos gerados pelas decisões tomadas dentro da organização ao longo de um ciclo. Espera-se que essas decisões estejam alinhadas ao plano de ação determinado a partir de metas e objetivos a longo prazo estabelecidos para a organização.

Embora no BSC a perspectiva financeira deixe de ocupar a posição central na análise dos indicadores, ela não se torna menos importante. A perspectiva financeira, no BSC, é um indicador importante do sucesso ou fracasso da organização dentro do plano de ação traçado.

2. Perspectiva do cliente: como os clientes veem a organização

A análise da perspectiva do cliente inclui as visões dos stakeholders como um todo e os resultados valorizados majoritariamente por cada um. O posicionamento da empresa no mercado é determinante nesse ponto, seja por meio do produto, relacionamento com cliente ou reputação da organização.

Para Kaplan e Norton, os pontos que devem ser levados em consideração na análise da perspectiva do cliente são a participação de mercado e a captação, retenção, satisfação e lucratividade dos clientes.

3. Perspectiva dos processos internos: como a organização pode melhorar

O principal objetivo de se analisar os processos internos é pensar nas possibilidades de melhorias a se implantar na organização.

Os processos internos podem ser analisados em termos de tecnologia custo, produtividade e tempo de desenvolvimento. Dessa análise, podem-se observar, especialmente, a qualidade dos processos e os níveis de inovação envolvida.

A vantagem da análise da perspectiva dos processos internos é a obtenção de feedbacks e insights rápidos sobre os processos, com foco na melhoria contínua e aumento da efetividade a partir da inovação, desenvolvimento tecnológico e engajamento da equipe.

Para Kaplan, os 3 pilares da perspectiva dos processos internos são a inovação, a operação and pós-vendas.

4. Perspectiva do aprendizado e do crescimento: como a organização pode crescer e criar valor

A perspectiva do aprendizado e do crescimento vai lançar olhar sobre os colaboradores a fim de pensar sua satisfação na organização. Aqui se analisam os indicadores relacionados a pessoas (turnover, engajamento, treinamento, etc), aproximando-se da lógica do people ou talent analytics.

Na análise da perspectiva do aprendizado e do crescimento, serão analisados os ativos intangíveis da organização, celebrando os ativos conquistados e estabelecendo novos objetivos.


Modelo de Weisbord: o modelo das seis caixas (Six-box)

O modelo organizacional de Weisbord é um frame de análise organizacional baseada em 6 categorias: objetivos, estrutura, relacionamentos, recompensas, liderança e mecanismos de apoio; por essa razão, é também conhecido como modelo Six-box ou modelo das Seis Caixas.

A ideia do modelo de Weisbord não é fundar uma teoria organizacional, mas sim propor um modelo flexível que permita que qualquer organização possa realizar suas análises a partir dos pontos de vista teóricos de sua preferência. O que Weisbord apresenta são seis aspectos da organização para serem observados a fim de se buscar por problemas ou bloqueios na efetividade dos processos e entregas.

Um dos principais pontos levantados por Weisbord é a busca pela diferença entre o que a organização diz que faz and o que realmente é feito dentro da organização. Ou seja, o foco é o como a organização faz as coisas, e não o que ela faz.

Buscam-se, então, diferenças entre os sistemas formal e informal. O sistema formal é aquele que se encontra “no papel”: os valores priorizados pela cultura organizacional, as diretrizes e políticas de procedimentos internos, os materiais institucionais, etc. O sistema informal, por sua vez, diz respeito às atitudes, comportamentos e decisões efetivamente tomadas pelas pessoas.

A existência de uma discrepância entre ambos os sistemas é um fator desfavorável à execução dos processos internos e pode vir a ser também um fator de conflito interpessoal, desengajamento dos funcionários e de consequente fracasso organizacional.

A coleta de dados para a análise organizacional pode ser realizada por meio da observação de pessoas, da leitura de documentos, entrevistas e questionários padronizados. Esses métodos podem ser utilizados de maneira isolada ou conjunta, a fim de se obter a informação mais qualificada possível. Após a coleta, a informação será classificada nas seis caixas.

Objetivos

A caixa dos objetivos é a caixa dos propósitos e diz respeito àquilo que a organização busca realizar. Esses objetivos devem ser claros e bem definidos, sendo acordados entre liderança e colaboradores, É importante que as prioridades estejam bem alinhadas entre o que tem que ser feito e o que se pretende fazer.

Estrutura

A estrutura diz respeito à forma e função da organização e de suas equipes. As equipes podem ser definidas com base na função, por especialidade dos profissionais, ou por produtos e programas, ou ainda definidas de forma mista (especialidade e programa). Cada forma de divisão pode ser mais ou menos vantajosa a depender do contexto, mas nenhuma estrutura nunca será perfeita. Assim, sempre haverá espaços para melhorias.

Relacionamentos

Segundo Weisbord, existem basicamente três tipos de relacionamentos:

  1. interpessoais: entre pares; entre líderes e subordinados;
  2. entre áreas ou unidades distintas e com diferentes escopos de trabalho ou produção;
  3. entre pessoas e tecnologias.

É possível que haja disfunções entre os diferentes níveis de relacionamento. Os dois tipos de disfunção mais comuns são que as pessoas precisem trabalhar juntas mas não consigam ou que as pessoas não precisem trabalhar juntas mas forcem desnecessariamente esse tipo de colaboração.

Weisbord defende que, diante desses conflitos, que são naturais nas organizações, o mais importante é a qualidade das relações, e não a tentativa de se construir grupos em perfeita harmonia.

Outra forma de se analisar a organização é pela observação de como os conflitos são resolvidos, se por meio da força, da suavização dos conflitos, da evitação ou supressão, da barganha ou do confronto.

Recompensas

As recompensas, assim como os sistemas organizacionais, podem ser classificadas em duas formas: as recompensas formais e informais. A existência de um sistema de recompensas formais não garante que as pessoas se comportem de maneira consistente. As recompensas informais são aquelas que de fato definem os comportamentos mais ou menos valorizados na organização.

Weisbord baseia-se na pirâmide de necessidades de Maslow, bem como na teoria dos dois fatores de Herzberg a fim de explicar como a organização precisa, para além de oferecer um pagamento (formal) que garanta as condições de sobrevivência do trabalhador, oferecer também possibilidades de crescimento pessoal e profissional no ambiente de trabalho.

Dessa forma, a fim de diagnosticar bloqueios e disfunções no sistema de recompensas de uma organização, existem três principais perguntas a serem realizadas:

  1. O que a organização precisa que fazer?
  2. O que a organização está recompensando que seja feito?
  3. O que as pessoas se sentem recompensadas ou punidas por fazerem?

A partir dessas três questões é que se podem alinhar as expectativas em relação ao que deve ser feito, ao que é de fato realizado ou produzido, e ao que e como se recompensa.

Liderança

Segundo Weisbord, a maioria das teorias de liderança são focadas nos estilos interpessoais, ou seja, no sistema informal. Likert defende que os estilos de liderança se encontram num continuum entre estilos autocráticos e democráticos, podendo-se destacar 4 principais estilos.

Sabe-se que os estilos participativos são mais engajadores que os estilos autocráticos de liderança. No entanto, os estilos de liderança são majoritariamente definidos pelo líder em si, e não pelo sistema formal da organização, ainda que este defenda uma cultura organizacional de maior autonomia e participação da equipes.

Cabe à boa liderança saber quando priorizar as pessoas (ser mais participativo) e quando priorizar a produção (ser mais autocrático). A organização pode tanto investir em seus líderes, para que treinem e desenvolvam a habilidade de ser mais participativo ou autocrático, quanto pode também decidir que, estrategicamente, designarão líderes específicos a tarefas específicas e vice-versa, a fim de priorizar que líderes de perfil autocrático e democrático tenham seus estilos de liderança maximizados no contexto organizacional.

Para Weisbord, cabe ao líder entender a organização e como sua liderança contribui ou bloqueia os processos, sabendo aprender novas habilidades quando necessário. Para tanto, as 4 tarefas fundamentais da liderança são:

  1. definir os objetivos;
  2. incluir os objetivos nos programas e projetos;
  3. defender a integridade institucional;
  4. conferir ordem em casos de conflitos internos.

Mecanismos de apoio

Mecanismos de apoio são os itens que preenchem as outras caixas e que permitem observar e compreender o fluxo de trabalho da organização: procedimentos, políticas, reuniões, reportes, espaços físicos, informações, etc. Uma organização eficiente sempre estará revisando seus mecanismos, adicionando alguns e removendo outros conforme suas necessidades.

Ao surgir um bloqueio na produção, os gestores devem saber como administrar esses mecanismos de forma a remover esse bloqueio de forma mais eficaz possível. Se não houver nenhum tipo de sistema formal que oriente essa resolução, a tendência é que se criem muitos rumores sobre o problema e poucas ações de intervenção.

Dessa maneira, ao se analisar os mecanismos de apoio de uma organização e como estes são utilizados para a maior efetividade da produção, deve-se observar, em primeiro lugar, quais os mecanismos de apoio formalmente instituídos e, em segundo lugar, como estes são utilizados.


Modelo ASA: Atração, Seleção e Atrito

O modelo ASA é um modelo de análise organizacional que propõe que o capital humano se constrói por meio de 3 principais processos dentro das organizações: atração, seleção e atrito.

Atração ou Recrutamento é o processo de pré-selecionar as pessoas que apresentem requisitos indicadores de que estas estariam aptas a ingressar na Organização. Igualmente, é também o processo em que os candidatos selecionam as empresas e posições que parecem prometer atender suas ambições e estar alinhada aos seus valores pessoais.

Na etapa de atração, existem estratégias que podem ajudar a organização a se destacar aos olhos dos candidatos, e, igualmente, estratégias que ajudam os candidatos a se destacarem frente à empresa.

Algumas dessas estratégias por parte das organizações são o , focusing on making interns brand e a experiência do candidato. Já por parte do candidato, muitas empresas consideram importante uma boa apresentação de currículo, enquanto outras valorizam bem mais o uso de assessments, testes psicométricos que fornecem dados muito mais precisos para subsidiar as tomadas de decisão sobre os candidatos.

Na etapa de Seleção, a empresa ativamente escolhe as pessoas que devem adentrá-la ou não. Aqui o processo de assessment se mostra ainda mais fundamental para que a organização não perca as pessoas corretas nem traga as pessoas erradas para dentro dela.

Um processo de Seleção bem feito é capaz de elevar a performance das equipes, reduzir custos com contratação e demissão e fortalecer a cultura da organização. Por isso, ter métodos confiáveis de mensuração dos atributos de cada candidato pode fornecer dados relevantes a se analisar e gerar insights para as tomadas de decisão sobre pessoas.

No entanto, independentemente da qualidade do processo de seleção, é inevitável que haja o Atrito. O atrito ocorre quando as pessoas já entraram na organização, e. a partir dos seus estilos de trabalho, demandas, funcionamento interno, sistema de recompensas e etc., acabam saindo ou sendo demitidas. Ou seja, o turnover é um fenômeno natural nas organizações e faz parte do funcionamento organizacional.


Modelo de Burke-Litwin

The modelo organizacional de Burke-Litwin define os fatores que colaboram para as mudanças organizacionais. A estrutura organizacional é diretamente afetada por qualquer alteração, por isso, o modelo de Burke-Litwin é útil para entender como tais mudanças podem interferir no desempenho da organização.

O modelo é representado por um diagrama top-down, ou seja, fatores mais relevantes se encontram no topo e as camadas abaixo tornam-se gradualmente menos importantes. 

Para Burke-Litwin, todos os fatores são integrados em maior ou menor grau. Por isso, o diagrama pode ser visto como um guia para que a liderança possa identificar e vincular fatores críticos para uma iniciativa bem-sucedida de mudança.

No modelo de Burke-Litwin, os fatores ambientais são os mais poderosos influenciadores das mudanças dentro de uma organização. Os drivers externos afetam diretamente pontos como a missão e estratégia da empresa, liderança e cultura organizacional. Dessa forma, analisar e identificar os drivers que interferem nas mudanças facilitam na rotina de uma organização, pois possibilitam uma melhor compreensão de toda estrutura. 

Drivers para mudanças

Ambiente externo

O ambiente externo são as questões mercadológicas, burocráticas e econômicas, que, quando alteradas, geram consequências instantâneas para as organizações. Portanto, torna-se crucial acompanhar em tempo real quais são as alterações que afetarão a equipe e a empresa em si. 

Missão e estratégia:

A missão é essencial para descrever o motivo da existência da empresa. Esse motivo é o que fundamentará e dará sentido para cada uma das tarefas planejadas e executadas.

A estratégia pode ser alterada de acordo com as necessidades do momento e da corporação, e ela afetará diretamente a estrutura dos processos da equipe, por isso o líder deve compreender quando há a necessidade de se fazer alterações e sempre comunicar a todos que lidera. 

Liderança

A dimensão da liderança leva em consideração aspectos referentes ao comportamento e atitudes dos líderes, percebidos por todos ao seu redor. Conforme qualquer mudança seja adotada, ela influenciará aos outros.

Cultura organizacional

A cultura organizacional são as crenças, comportamentos, valores e convenções que prevalecem dentro de uma organização. Estes possuem um papel importante para a disseminação de quais atitudes devem existir e o que não é tolerado.

É necessário ter a cultura organizacional clara, coerente e coesa para cada um dos indivíduos da organização. No entanto, a cultura pode ser alterada caso haja necessidade e toda mudança deve ser comunicada para mantê-la linear em toda organização.

Estrutura

Alterar a estratégia de uma corporação, seja ela qual for, pode ter um impacto direto nos relacionamentos, responsabilidades e formas de trabalhar. Deixar a equipe informada e com os objetivos claros, assim como as tarefas atribuídas como responsabilidade de cada um faz com que o impacto das mudanças seja amenizado.

Clima da unidade de trabalho

O clima da unidade de trabalho, que também pode ser chamado clima organizacional, são as percepções dos colaboradores quanto às suas atividades, colegas e ambientes de trabalho. Essas percepções podem ser alteradas a partir de mudanças de local, equipe, condições de trabalho (como horário de entrada e saída), e recomenda-se sensibilidade ao abordar tais temas.

Requisitos da função e habilidades individuais

É importante entender a disposição dos colaboradores e suas respectivas responsabilidades, bem como ter conhecimento sobre quais habilidades podem ser desenvolvidas e compreender quais fatores podem estar ajudando ou não que os colaboradores se sintam pertencentes à organização e performem de maneira adequada. 

Necessidades e valores individuais

Quaisquer mudanças relacionadas a pessoas interferem diretamente nas dinâmicas das equipes. Por esse motivo, é extremamente importante identificar quais são os riscos em cada uma delas e ajustar essas adaptações às necessidades e valores manifestados na equipe.

Motivação dos colaboradores

A motivação dos colaboradores deve levar em consideração a importância dos objetivos individuais e organizacionais e é essencial para as mudanças ganharem força. Dessa forma, quanto mais forte essa motivação for mantida ao longo da trajetória do colaborador na organização, mais forte será seu engajamento, seja para as mudanças ou para a reprodução de comportamentos já consolidados.

Modelo de Weisbord

O modelo organizacional de Weisbord é um frame de análise organizacional baseada em 6 categorias: objetivos, estrutura, relacionamentos, recompensas, liderança e mecanismos de apoio; por essa razão, é também conhecido como modelo Six-box ou modelo das Seis Caixas.

A ideia do modelo de Weisbord não é fundar uma teoria organizacional, mas sim propor um modelo flexível que permita que qualquer organização possa realizar suas análises a partir dos pontos de vista teóricos de sua preferência. O que Weisbord apresenta são seis aspectos da organização para serem observados a fim de se buscar por problemas ou bloqueios na efetividade dos processos e entregas.

Um dos principais pontos levantados por Weisbord é a busca pela diferença entre o que a organização diz que faz and o que realmente é feito dentro da organização. Ou seja, o foco é o como a organização faz as coisas, e não o que ela faz.

Buscam-se, então, diferenças entre os sistemas formal e informal. O sistema formal é aquele que se encontra “no papel”: os valores priorizados pela cultura organizacional, as diretrizes e políticas de procedimentos internos, os materiais institucionais, etc. O sistema informal, por sua vez, diz respeito às atitudes, comportamentos e decisões efetivamente tomadas pelas pessoas.

A existência de uma discrepância entre ambos os sistemas é um fator desfavorável à execução dos processos internos e pode vir a ser também um fator de conflito interpessoal, desengajamento dos funcionários e de consequente fracasso organizacional.

A coleta de dados para a análise organizacional pode ser realizada por meio da observação de pessoas, da leitura de documentos, entrevistas e questionários padronizados. Esses métodos podem ser utilizados de maneira isolada ou conjunta, a fim de se obter a informação mais qualificada possível. Após a coleta, a informação será classificada nas seis caixas.

Objetivos

A caixa dos objetivos é a caixa dos propósitos e diz respeito àquilo que a organização busca realizar. Esses objetivos devem ser claros e bem definidos, sendo acordados entre liderança e colaboradores, É importante que as prioridades estejam bem alinhadas entre o que tem que ser feito e o que se pretende fazer.

Estrutura

A estrutura diz respeito à forma e função da organização e de suas equipes. As equipes podem ser definidas com base na função, por especialidade dos profissionais, ou por produtos e programas, ou ainda definidas de forma mista (especialidade e programa). Cada forma de divisão pode ser mais ou menos vantajosa a depender do contexto, mas nenhuma estrutura nunca será perfeita. Assim, sempre haverá espaços para melhorias.

Relacionamentos

Segundo Weisbord, existem basicamente três tipos de relacionamentos:

  1. interpessoais: entre pares; entre líderes e subordinados;
  2. entre áreas ou unidades distintas e com diferentes escopos de trabalho ou produção;
  3. entre pessoas e tecnologias.

É possível que haja disfunções entre os diferentes níveis de relacionamento. Os dois tipos de disfunção mais comuns são que as pessoas precisem trabalhar juntas mas não consigam ou que as pessoas não precisem trabalhar juntas mas forcem desnecessariamente esse tipo de colaboração.

Weisbord defende que, diante desses conflitos, que são naturais nas organizações, o mais importante é a qualidade das relações, e não a tentativa de se construir grupos em perfeita harmonia.

Outra forma de se analisar a organização é pela observação de como os conflitos são resolvidos, se por meio da força, da suavização dos conflitos, da evitação ou supressão, da barganha ou do confronto.

Recompensas

As recompensas, assim como os sistemas organizacionais, podem ser classificadas em duas formas: as recompensas formais e informais. A existência de um sistema de recompensas formais não garante que as pessoas se comportem de maneira consistente. As recompensas informais são aquelas que de fato definem os comportamentos mais ou menos valorizados na organização.

Weisbord baseia-se na pirâmide de necessidades de Maslow, bem como na teoria dos dois fatores de Herzberg a fim de explicar como a organização precisa, para além de oferecer um pagamento (formal) que garanta as condições de sobrevivência do trabalhador, oferecer também possibilidades de crescimento pessoal e profissional no ambiente de trabalho.

Dessa forma, a fim de diagnosticar bloqueios e disfunções no sistema de recompensas de uma organização, existem três principais perguntas a serem realizadas:

  1. O que a organização precisa que fazer?
  2. O que a organização está recompensando que seja feito?
  3. O que as pessoas se sentem recompensadas ou punidas por fazerem?

A partir dessas três questões é que se podem alinhar as expectativas em relação ao que deve ser feito, ao que é de fato realizado ou produzido, e ao que e como se recompensa.

Liderança

Segundo Weisbord, a maioria das teorias de liderança são focadas nos estilos interpessoais, ou seja, no sistema informal. Likert defende que os estilos de liderança se encontram num continuum entre estilos autocráticos e democráticos, podendo-se destacar 4 principais estilos.

Sabe-se que os estilos participativos são mais engajadores que os estilos autocráticos de liderança. No entanto, os estilos de liderança são majoritariamente definidos pelo líder em si, e não pelo sistema formal da organização, ainda que este defenda uma cultura organizacional de maior autonomia e participação da equipes.

Cabe à boa liderança saber quando priorizar as pessoas (ser mais participativo) e quando priorizar a produção (ser mais autocrático). A organização pode tanto investir em seus líderes, para que treinem e desenvolvam a habilidade de ser mais participativo ou autocrático, quanto pode também decidir que, estrategicamente, designarão líderes específicos a tarefas específicas e vice-versa, a fim de priorizar que líderes de perfil autocrático e democrático tenham seus estilos de liderança maximizados no contexto organizacional.

Para Weisbord, cabe ao líder entender a organização e como sua liderança contribui ou bloqueia os processos, sabendo aprender novas habilidades quando necessário. Para tanto, as 4 tarefas fundamentais da liderança são:

  1. definir os objetivos;
  2. incluir os objetivos nos programas e projetos;
  3. defender a integridade institucional;
  4. conferir ordem em casos de conflitos internos.

Mecanismos de apoio

Mecanismos de apoio são os itens que preenchem as outras caixas e que permitem observar e compreender o fluxo de trabalho da organização: procedimentos, políticas, reuniões, reportes, espaços físicos, informações, etc. Uma organização eficiente sempre estará revisando seus mecanismos, adicionando alguns e removendo outros conforme suas necessidades.

Ao surgir um bloqueio na produção, os gestores devem saber como administrar esses mecanismos de forma a remover esse bloqueio de forma mais eficaz possível. Se não houver nenhum tipo de sistema formal que oriente essa resolução, a tendência é que se criem muitos rumores sobre o problema e poucas ações de intervenção.

Dessa maneira, ao se analisar os mecanismos de apoio de uma organização e como estes são utilizados para a maior efetividade da produção, deve-se observar, em primeiro lugar, quais os mecanismos de apoio formalmente instituídos e, em segundo lugar, como estes são utilizados.

Modelo de Burke-Litwin

The modelo organizacional de Burke-Litwin define os fatores que colaboram para as mudanças organizacionais. A estrutura organizacional é diretamente afetada por qualquer alteração, por isso, o modelo de Burke-Litwin é útil para entender como tais mudanças podem interferir no desempenho da organização.

O modelo é representado por um diagrama top-down, ou seja, fatores mais relevantes se encontram no topo e as camadas abaixo tornam-se gradualmente menos importantes. 

Para Burke-Litwin, todos os fatores são integrados em maior ou menor grau. Por isso, o diagrama pode ser visto como um guia para que a liderança possa identificar e vincular fatores críticos para uma iniciativa bem-sucedida de mudança.

No modelo de Burke-Litwin, os fatores ambientais são os mais poderosos influenciadores das mudanças dentro de uma organização. Os drivers externos afetam diretamente pontos como a missão e estratégia da empresa, liderança e cultura organizacional. Dessa forma, analisar e identificar os drivers que interferem nas mudanças facilitam na rotina de uma organização, pois possibilitam uma melhor compreensão de toda estrutura. 

Drivers para mudanças

Ambiente externo

O ambiente externo são as questões mercadológicas, burocráticas e econômicas, que, quando alteradas, geram consequências instantâneas para as organizações. Portanto, torna-se crucial acompanhar em tempo real quais são as alterações que afetarão a equipe e a empresa em si. 

Missão e estratégia:

A missão é essencial para descrever o motivo da existência da empresa. Esse motivo é o que fundamentará e dará sentido para cada uma das tarefas planejadas e executadas.

A estratégia pode ser alterada de acordo com as necessidades do momento e da corporação, e ela afetará diretamente a estrutura dos processos da equipe, por isso o líder deve compreender quando há a necessidade de se fazer alterações e sempre comunicar a todos que lidera. 

Liderança

A dimensão da liderança leva em consideração aspectos referentes ao comportamento e atitudes dos líderes, percebidos por todos ao seu redor. Conforme qualquer mudança seja adotada, ela influenciará aos outros.

Cultura organizacional

A cultura organizacional são as crenças, comportamentos, valores e convenções que prevalecem dentro de uma organização. Estes possuem um papel importante para a disseminação de quais atitudes devem existir e o que não é tolerado.

É necessário ter a cultura organizacional clara, coerente e coesa para cada um dos indivíduos da organização. No entanto, a cultura pode ser alterada caso haja necessidade e toda mudança deve ser comunicada para mantê-la linear em toda organização.

Estrutura

Alterar a estratégia de uma corporação, seja ela qual for, pode ter um impacto direto nos relacionamentos, responsabilidades e formas de trabalhar. Deixar a equipe informada e com os objetivos claros, assim como as tarefas atribuídas como responsabilidade de cada um faz com que o impacto das mudanças seja amenizado.

Clima da unidade de trabalho

O clima da unidade de trabalho, que também pode ser chamado clima organizacional, são as percepções dos colaboradores quanto às suas atividades, colegas e ambientes de trabalho. Essas percepções podem ser alteradas a partir de mudanças de local, equipe, condições de trabalho (como horário de entrada e saída), e recomenda-se sensibilidade ao abordar tais temas.

Requisitos da função e habilidades individuais

É importante entender a disposição dos colaboradores e suas respectivas responsabilidades, bem como ter conhecimento sobre quais habilidades podem ser desenvolvidas e compreender quais fatores podem estar ajudando ou não que os colaboradores se sintam pertencentes à organização e performem de maneira adequada. 

Necessidades e valores individuais

Quaisquer mudanças relacionadas a pessoas interferem diretamente nas dinâmicas das equipes. Por esse motivo, é extremamente importante identificar quais são os riscos em cada uma delas e ajustar essas adaptações às necessidades e valores manifestados na equipe.

Motivação dos colaboradores

A motivação dos colaboradores deve levar em consideração a importância dos objetivos individuais e organizacionais e é essencial para as mudanças ganharem força. Dessa forma, quanto mais forte essa motivação for mantida ao longo da trajetória do colaborador na organização, mais forte será seu engajamento, seja para as mudanças ou para a reprodução de comportamentos já consolidados.

Modelo de Balanced Scorecard (BSC)

Modelo de Kaplan & Norton

O balanced scorecard (BSC), em português, indicadores balanceados de desempenho, é uma metodologia de análise organizacional desenvolvida por Kaplan & Norton em 1992 para medir e fazer a gestão do desempenho das organizações.

Fundamentos conceituais do Balanced Scorecard

Inicialmente, o balanced scorecard era uma metodologia de medição de resultados e definição de objetivos utilizando diversos indicadores não convencionais à época, como a satisfação dos clientes e a qualidade dos produtos de serviços oferecidos pela organização. O conceito de BSC foi atualizado ao longo do tempo, sendo inclusive adaptado ao contexto da era digital.

A intenção do balanced scorecard é possibilitar que todos tenham conhecimento dos objetivos da organização e possa se orientar por eles. Segundo Kaplan & Norton, existem três elementos principais para se construir uma boa gestão: descrição, medição e gerenciamento.

O balanced scorecard pode ser considerado um modelo de avaliação e de performance organizacional, uma ferramenta facilitadora do desenvolvimento organizacional e das equipes, podendo ser utilizada não somente para medir indicadores, mas também para planejar estratégias de remuneração, desenvolvimento, alocação de recursos, etc.

A grande diferença do BSC para outros modelos de análise organizacional é que ele busca utilizar-se de indicadores mais diversificados, não se restringindo aos indicadores financeiros. Por esse motivo, o balanced scorecard passou a se destacar entre os modelos à medida em que proporciona uma visão multidimensional do cenário organizacional.

Elementos do BSC

O mapa estratégico do BSC é uma representação visual da estratégia da organização. O objetivo do mapa é sintetizar e esclarecer as principais ações de desenvolvimento a serem implementadas na empresa.

Source: Wikipedia

Para se ter uma boa compreensão dos fatores essenciais na elaboração do mapa estratégico, é necessário que se conheça muito bem a história da organização e que haja clareza quanto aos rumos que se deseja tomar, ou seja, quanto aos objetivos estratégicos da empresa, o que se deseja alcançar a longo prazo.

Definidos os objetivos e as estratégias para alcançá-los, definem-se também as metas que deverão ser atingidas ao longo do processo e os indicadores-chave (também conhecidos como KPI’s). Os indicadores são as medidas do sucesso de cada meta ou objetivo. Eles devem ser, além de mensuráveis, claramente definidos e de fácil obtenção. Todo esse conjunto estratégico compõe o plano de ação da organização ou da equipe.

As quatro perspectivas do BSC

1. Perspectiva Financeira: como os acionistas veem a organização

Ao se analisar a perspectiva financeira do BSC, analisam-se os impactos gerados pelas decisões tomadas dentro da organização ao longo de um ciclo. Espera-se que essas decisões estejam alinhadas ao plano de ação determinado a partir de metas e objetivos a longo prazo estabelecidos para a organização.

Embora no BSC a perspectiva financeira deixe de ocupar a posição central na análise dos indicadores, ela não se torna menos importante. A perspectiva financeira, no BSC, é um indicador importante do sucesso ou fracasso da organização dentro do plano de ação traçado.

2. Perspectiva do cliente: como os clientes veem a organização

A análise da perspectiva do cliente inclui as visões dos stakeholders como um todo e os resultados valorizados majoritariamente por cada um. O posicionamento da empresa no mercado é determinante nesse ponto, seja por meio do produto, relacionamento com cliente ou reputação da organização.

Para Kaplan e Norton, os pontos que devem ser levados em consideração na análise da perspectiva do cliente são a participação de mercado e a captação, retenção, satisfação e lucratividade dos clientes.

3. Perspectiva dos processos internos: como a organização pode melhorar

O principal objetivo de se analisar os processos internos é pensar nas possibilidades de melhorias a se implantar na organização.

Os processos internos podem ser analisados em termos de tecnologia custo, produtividade e tempo de desenvolvimento. Dessa análise, podem-se observar, especialmente, a qualidade dos processos e os níveis de inovação envolvida.

A vantagem da análise da perspectiva dos processos internos é a obtenção de feedbacks e insights rápidos sobre os processos, com foco na melhoria contínua e aumento da efetividade a partir da inovação, desenvolvimento tecnológico e engajamento da equipe.

Para Kaplan, os 3 pilares da perspectiva dos processos internos são a inovação, a operação and pós-vendas.

4. Perspectiva do aprendizado e do crescimento: como a organização pode crescer e criar valor

A perspectiva do aprendizado e do crescimento vai lançar olhar sobre os colaboradores a fim de pensar sua satisfação na organização. Aqui se analisam os indicadores relacionados a pessoas (turnover, engajamento, treinamento, etc), aproximando-se da lógica do people ou talent analytics.

Na análise da perspectiva do aprendizado e do crescimento, serão analisados os ativos intangíveis da organização, celebrando os ativos conquistados e estabelecendo novos objetivos.

Modelo Clássico de Seleção de Pessoas

O modelo clássico de seleção de pessoas é aquele utilizado por grande parte das empresas e que mantém traços e etapas similares desde os seus primórdios. Apesar disso, com o passar do tempo, as técnicas foram aperfeiçoadas e hoje é possível estruturar um processo seletivo que, mesmo seguindo o modelo clássico, apresenta alta predição sobre a performance futura dos candidatos.

O objetivo principal de um processo seletivo é trazer pessoas que aumentem a performance da empresa. Porém, performance é algo difícil de ser mensurado embora todas as empresas a mensurem de alguma forma, seja de maneira mais objetiva ou mais subjetivas. Independentemente do método, não existe como medir performance de maneira perfeita.

Na imagem abaixo, em pontilhado, estão as relações impossíveis de serem verificadas e testadas de maneira objetiva.

A partir disso, tentamos descobrir critérios que levam a esta performance. Novamente, existem maneiras de tentar medir estes critérios que não são perfeitas. E tudo isto porque queremos no fundo medir a relação do critério com a performance.

O modelo clássico de seleção de pessoas explicita as necessidades e as dificuldades de mensuração em um processo de seleção. Na prática, a relação mais buscada é a da diagonal: a ligação da mensuração de um critério (um método como entrevista, teste, simulação, dado pessoal, etc.) que preveja a performance de fato.

O que buscar?

A primeira questão na construção de um método de assessment está na decisão do que é preciso medir (os critérios do modelo de seleção clássico). Na psicologia chamamos isto de construtos, que podem ser divididos em dois grandes grupos:

Dentro do grupo de construtos de perfil, temos dois tipos principais:

Na parte de capacidades, conhecida em inglês como KSAO’s (knowldege, skill, abilities and other caracteristics), temos também dois tipos principais:

Um tipo de habilidade é a mais estudada e mais comprovadamente relacionada a performance em várias funções e contextos: a habilidade mental geral – muitas vezes chamadas de lógica, raciocínio, inteligência e afins.

A pessoa mais adequada

O que se busca hoje, na verdade, nos processos seletivos, são as pessoas mais adequadas para os papéis que irão atuar dentro das organizações. Isso significa é necessário entender a pessoa que se encaixa da melhor maneira possível na posiçãoORGANIZATION, setor, grupo de trabalho, etc., de modo com que a pessoa performe no seu trabalho específico, no desempenho do todo, no crescimento de colegas, setor e empresa e que tenha uma perspectiva de médio a longo prazo dentro da empresa.

Em termos de grau de adequação ao papel, para assessment, existem dois principais:

O grau de adequação, mais conhecido como fit, pode assim ser separado em dois grandes tipos:

  1. P-J fit – do inglês person-job fit, é o grau de adequação da pessoa com o trabalho específico, ou seja com o que a pessoa faz.
  2. P-O fit– do inglês person-organization fit, é o grau de adequação da pessoa com a organização como um todo.

Como buscar?

A partir do momento que são entendidos e determinados os critérios que serão avaliados, o próximo passo é a determinação de como avalia-los.

Métodos

Existem uma série de métodos utilizados em assessment centers e processos seletivos. Dentre eles alguns principais são:

Testagem

Método barato e escalável, indicado em casos de medição de habilidades cognitivas e testes de conhecimento. Também bastante eficaz em testes de perfil para medir valores, especialmente em variedades ipsativas.

Discussões em grupo

Método onde várias pessoas interagem entre si na discussão de um tema. Indicado na medição de habilidades não-cognitivas, por ser possível de se observar comportamento diretamente.

Simulations

Método onde o avaliador pode assumir um papel e o avaliado também. Também indicado na medição de habilidades não-cognitivas, também habilidades cognitivas e personalidade.

Entrevistas

Método mais comum de avaliação, também o mais versátil. Pode ser utilizado para toda a gama de construtos, porém é mais eficaz em conhecimentos, habilidades não cognitivas, personalidade e valores.

Modelo ASA (Atração, Seleção e Atrito)

O modelo ASA é um modelo de análise organizacional que propõe que o capital humano se constrói por meio de 3 principais processos dentro das organizações: atração, selection process e atrito.

 

Atração

A estratégia de posicionamento e divulgação da marca empregadora e das oportunidades em aberto na empresa é o primeiro pilar deste modelo. O objetivo é atrair as pessoas que, além de apresentarem os pré-requisitos para as posições em aberto, estejam realmente interessadas em participar do processo seletivo e ingressar na organização. Igualmente, é também o processo em que os candidatos selecionam as empresas e posições que parecem prometer atender suas ambições e estar alinhada aos seus valores pessoais.

Na etapa de atração, existem estratégias que podem ajudar a organização a se destacar aos olhos dos candidatos, e, igualmente, estratégias que ajudam os candidatos a se destacarem frente à empresa.

Algumas dessas estratégias por parte das organizações são o , focusing on making interns brand e a experiência do candidato. Já por parte do candidato, muitas empresas consideram importante uma boa apresentação de the resume, enquanto outras valorizam bem mais o uso de assessments, testes psicométricos que fornecem dados muito mais precisos para subsidiar as tomadas de decisão sobre os candidatos.

Seleção

Nesta etapa do modelo ASA, a empresa ativamente escolhe as pessoas que devem adentrá-la ou não. Aqui o processo de assessment se mostra ainda mais fundamental para que a organização não perca as pessoas corretas nem traga as pessoas erradas para dentro dela.

Um processo de Seleção bem feito é capaz de elevar a performance das equipes, reduzir custos com contratação e demissão e fortalecer a cultura da organização. Por isso, ter métodos confiáveis de mensuração dos atributos de cada candidato pode fornecer dados relevantes a se analisar e gerar insights para as tomadas de decisão sobre pessoas.

Atrito

Independentemente da qualidade do processo de seleção, é inevitável que haja o Atrito. O atrito ocorre quando as pessoas já entraram na organização, e. a partir dos seus estilos de trabalho, demandas, funcionamento interno, sistema de recompensas e etc., acabam saindo ou sendo demitidas. Ou seja, o turnover é um fenômeno natural nas organizações e faz parte do funcionamento organizacional.