Liderança

O termo liderança possui diversas definições, porém nenhuma delas é considerada como a verdade universal. Liderança, no geral, diz respeito de uma série de atitudes, crenças, comportamentos e a influência de um líder perante os outros o qual interage. Todas as definições encontradas ressaltam pontos da personalidade, comportamentos e efeitos do líder, além da interação entre líder e liderado.

Embora, segundo Spector (2012), pesquisas venham sugerindo que alguns aspectos da liderança são universais, enquanto outros não, estudiosos têm recorrido a diversas abordagens em busca de definir e compreender a liderança. Algumas abordagens voltaram-se às características que seriam capazes de descrever os atributos pessoais que bons líderes deveriam ter e os comportamentos das lideranças mais eficazes.

A abordagem de contingências de Fiedler, por exemplo, fala de três dimensões contingenciais da liderança: a relação líder-liderado, que envolve confiança, credibilidade e respeito do grupo pelo líder; a estrutura da tarefa, que diz respeito aos procedimentos definidos na tarefa do grupo; e o poder da posição, que são as diferentes decisões, de diferentes pesos, que podem ser tomadas pelo líder.

Um dos aspectos mais apontados quando o assunto é liderança, é a influência dos líderes sobre seus subordinados e sua interferência sobre os comportamentos dos liderados. Segundo French e Raven (1959), a influência dos líderes se resume a cinco fatores principais, como bases de poder e influência:

  • Conhecimento: o líder proporciona informações;
  • Referência: o líder consegue fazer com seus subordinados o apreciem/ o achem agradável;
  • Legítimo: o líder possui um cargo e/ou título de maior poder hierárquico;
  • Recompensa: o líder recompensa a observância;
  • Coerção: o líder pune a não observância.

Portanto, são muitos os aspectos levados em consideração quando se aborda o tema liderança, uma vez que é um termo que não se refere apenas a uma posição, mas sim a uma série de atitudes, posturas, características e formas de se comportar.

Modelo de Weisbord

O modelo organizacional de Weisbord é um frame de análise organizacional baseada em 6 categorias: objetivos, estrutura, relacionamentos, recompensas, liderança e mecanismos de apoio; por essa razão, é também conhecido como modelo Six-box ou modelo das Seis Caixas.

A ideia do modelo de Weisbord não é fundar uma teoria organizacional, mas sim propor um modelo flexível que permita que qualquer organização possa realizar suas análises a partir dos pontos de vista teóricos de sua preferência. O que Weisbord apresenta são seis aspectos da organização para serem observados a fim de se buscar por problemas ou bloqueios na efetividade dos processos e entregas.

Um dos principais pontos levantados por Weisbord é a busca pela diferença entre o que a organização diz que faz and o que realmente é feito dentro da organização. Ou seja, o foco é o como a organização faz as coisas, e não o que ela faz.

Buscam-se, então, diferenças entre os sistemas formal e informal. O sistema formal é aquele que se encontra “no papel”: os valores priorizados pela cultura organizacional, as diretrizes e políticas de procedimentos internos, os materiais institucionais, etc. O sistema informal, por sua vez, diz respeito às atitudes, comportamentos e decisões efetivamente tomadas pelas pessoas.

A existência de uma discrepância entre ambos os sistemas é um fator desfavorável à execução dos processos internos e pode vir a ser também um fator de conflito interpessoal, desengajamento dos funcionários e de consequente fracasso organizacional.

A coleta de dados para a análise organizacional pode ser realizada por meio da observação de pessoas, da leitura de documentos, entrevistas e questionários padronizados. Esses métodos podem ser utilizados de maneira isolada ou conjunta, a fim de se obter a informação mais qualificada possível. Após a coleta, a informação será classificada nas seis caixas.

Objetivos

A caixa dos objetivos é a caixa dos propósitos e diz respeito àquilo que a organização busca realizar. Esses objetivos devem ser claros e bem definidos, sendo acordados entre liderança e colaboradores, É importante que as prioridades estejam bem alinhadas entre o que tem que ser feito e o que se pretende fazer.

Estrutura

A estrutura diz respeito à forma e função da organização e de suas equipes. As equipes podem ser definidas com base na função, por especialidade dos profissionais, ou por produtos e programas, ou ainda definidas de forma mista (especialidade e programa). Cada forma de divisão pode ser mais ou menos vantajosa a depender do contexto, mas nenhuma estrutura nunca será perfeita. Assim, sempre haverá espaços para melhorias.

Relacionamentos

Segundo Weisbord, existem basicamente três tipos de relacionamentos:

  1. interpessoais: entre pares; entre líderes e subordinados;
  2. entre áreas ou unidades distintas e com diferentes escopos de trabalho ou produção;
  3. entre pessoas e tecnologias.

É possível que haja disfunções entre os diferentes níveis de relacionamento. Os dois tipos de disfunção mais comuns são que as pessoas precisem trabalhar juntas mas não consigam ou que as pessoas não precisem trabalhar juntas mas forcem desnecessariamente esse tipo de colaboração.

Weisbord defende que, diante desses conflitos, que são naturais nas organizações, o mais importante é a qualidade das relações, e não a tentativa de se construir grupos em perfeita harmonia.

Outra forma de se analisar a organização é pela observação de como os conflitos são resolvidos, se por meio da força, da suavização dos conflitos, da evitação ou supressão, da barganha ou do confronto.

Recompensas

As recompensas, assim como os sistemas organizacionais, podem ser classificadas em duas formas: as recompensas formais e informais. A existência de um sistema de recompensas formais não garante que as pessoas se comportem de maneira consistente. As recompensas informais são aquelas que de fato definem os comportamentos mais ou menos valorizados na organização.

Weisbord baseia-se na pirâmide de necessidades de Maslow, bem como na teoria dos dois fatores de Herzberg a fim de explicar como a organização precisa, para além de oferecer um pagamento (formal) que garanta as condições de sobrevivência do trabalhador, oferecer também possibilidades de crescimento pessoal e profissional no ambiente de trabalho.

Dessa forma, a fim de diagnosticar bloqueios e disfunções no sistema de recompensas de uma organização, existem três principais perguntas a serem realizadas:

  1. O que a organização precisa que fazer?
  2. O que a organização está recompensando que seja feito?
  3. O que as pessoas se sentem recompensadas ou punidas por fazerem?

A partir dessas três questões é que se podem alinhar as expectativas em relação ao que deve ser feito, ao que é de fato realizado ou produzido, e ao que e como se recompensa.

Liderança

Segundo Weisbord, a maioria das teorias de liderança são focadas nos estilos interpessoais, ou seja, no sistema informal. Likert defende que os estilos de liderança se encontram num continuum entre estilos autocráticos e democráticos, podendo-se destacar 4 principais estilos.

Sabe-se que os estilos participativos são mais engajadores que os estilos autocráticos de liderança. No entanto, os estilos de liderança são majoritariamente definidos pelo líder em si, e não pelo sistema formal da organização, ainda que este defenda uma cultura organizacional de maior autonomia e participação da equipes.

Cabe à boa liderança saber quando priorizar as pessoas (ser mais participativo) e quando priorizar a produção (ser mais autocrático). A organização pode tanto investir em seus líderes, para que treinem e desenvolvam a habilidade de ser mais participativo ou autocrático, quanto pode também decidir que, estrategicamente, designarão líderes específicos a tarefas específicas e vice-versa, a fim de priorizar que líderes de perfil autocrático e democrático tenham seus estilos de liderança maximizados no contexto organizacional.

Para Weisbord, cabe ao líder entender a organização e como sua liderança contribui ou bloqueia os processos, sabendo aprender novas habilidades quando necessário. Para tanto, as 4 tarefas fundamentais da liderança são:

  1. definir os objetivos;
  2. incluir os objetivos nos programas e projetos;
  3. defender a integridade institucional;
  4. conferir ordem em casos de conflitos internos.

Mecanismos de apoio

Mecanismos de apoio são os itens que preenchem as outras caixas e que permitem observar e compreender o fluxo de trabalho da organização: procedimentos, políticas, reuniões, reportes, espaços físicos, informações, etc. Uma organização eficiente sempre estará revisando seus mecanismos, adicionando alguns e removendo outros conforme suas necessidades.

Ao surgir um bloqueio na produção, os gestores devem saber como administrar esses mecanismos de forma a remover esse bloqueio de forma mais eficaz possível. Se não houver nenhum tipo de sistema formal que oriente essa resolução, a tendência é que se criem muitos rumores sobre o problema e poucas ações de intervenção.

Dessa maneira, ao se analisar os mecanismos de apoio de uma organização e como estes são utilizados para a maior efetividade da produção, deve-se observar, em primeiro lugar, quais os mecanismos de apoio formalmente instituídos e, em segundo lugar, como estes são utilizados.

Modelo de Burke-Litwin

The modelo organizacional de Burke-Litwin define os fatores que colaboram para as mudanças organizacionais. A estrutura organizacional é diretamente afetada por qualquer alteração, por isso, o modelo de Burke-Litwin é útil para entender como tais mudanças podem interferir no desempenho da organização.

O modelo é representado por um diagrama top-down, ou seja, fatores mais relevantes se encontram no topo e as camadas abaixo tornam-se gradualmente menos importantes. 

Para Burke-Litwin, todos os fatores são integrados em maior ou menor grau. Por isso, o diagrama pode ser visto como um guia para que a liderança possa identificar e vincular fatores críticos para uma iniciativa bem-sucedida de mudança.

No modelo de Burke-Litwin, os fatores ambientais são os mais poderosos influenciadores das mudanças dentro de uma organização. Os drivers externos afetam diretamente pontos como a missão e estratégia da empresa, liderança e cultura organizacional. Dessa forma, analisar e identificar os drivers que interferem nas mudanças facilitam na rotina de uma organização, pois possibilitam uma melhor compreensão de toda estrutura. 

Drivers para mudanças

Ambiente externo

O ambiente externo são as questões mercadológicas, burocráticas e econômicas, que, quando alteradas, geram consequências instantâneas para as organizações. Portanto, torna-se crucial acompanhar em tempo real quais são as alterações que afetarão a equipe e a empresa em si. 

Missão e estratégia:

A missão é essencial para descrever o motivo da existência da empresa. Esse motivo é o que fundamentará e dará sentido para cada uma das tarefas planejadas e executadas.

A estratégia pode ser alterada de acordo com as necessidades do momento e da corporação, e ela afetará diretamente a estrutura dos processos da equipe, por isso o líder deve compreender quando há a necessidade de se fazer alterações e sempre comunicar a todos que lidera. 

Liderança

A dimensão da liderança leva em consideração aspectos referentes ao comportamento e atitudes dos líderes, percebidos por todos ao seu redor. Conforme qualquer mudança seja adotada, ela influenciará aos outros.

Cultura organizacional

A cultura organizacional são as crenças, comportamentos, valores e convenções que prevalecem dentro de uma organização. Estes possuem um papel importante para a disseminação de quais atitudes devem existir e o que não é tolerado.

É necessário ter a cultura organizacional clara, coerente e coesa para cada um dos indivíduos da organização. No entanto, a cultura pode ser alterada caso haja necessidade e toda mudança deve ser comunicada para mantê-la linear em toda organização.

Estrutura

Alterar a estratégia de uma corporação, seja ela qual for, pode ter um impacto direto nos relacionamentos, responsabilidades e formas de trabalhar. Deixar a equipe informada e com os objetivos claros, assim como as tarefas atribuídas como responsabilidade de cada um faz com que o impacto das mudanças seja amenizado.

Clima da unidade de trabalho

O clima da unidade de trabalho, que também pode ser chamado clima organizacional, são as percepções dos colaboradores quanto às suas atividades, colegas e ambientes de trabalho. Essas percepções podem ser alteradas a partir de mudanças de local, equipe, condições de trabalho (como horário de entrada e saída), e recomenda-se sensibilidade ao abordar tais temas.

Requisitos da função e habilidades individuais

É importante entender a disposição dos colaboradores e suas respectivas responsabilidades, bem como ter conhecimento sobre quais habilidades podem ser desenvolvidas e compreender quais fatores podem estar ajudando ou não que os colaboradores se sintam pertencentes à organização e performem de maneira adequada. 

Necessidades e valores individuais

Quaisquer mudanças relacionadas a pessoas interferem diretamente nas dinâmicas das equipes. Por esse motivo, é extremamente importante identificar quais são os riscos em cada uma delas e ajustar essas adaptações às necessidades e valores manifestados na equipe.

Motivação dos colaboradores

A motivação dos colaboradores deve levar em consideração a importância dos objetivos individuais e organizacionais e é essencial para as mudanças ganharem força. Dessa forma, quanto mais forte essa motivação for mantida ao longo da trajetória do colaborador na organização, mais forte será seu engajamento, seja para as mudanças ou para a reprodução de comportamentos já consolidados.

Learning Agility

Learning Agility, em português Agilidade de Aprendizado, é a capacidade de um indivíduo em adaptar-se a novas experiências e lidar com elas. Quanto maior a agilidade de aprendizado, mais rápida e flexível será essa adaptação. Essa aprendizagem acontece por meio de feedbacks, ajustes e mudanças de comportamento, quando não há regras e diretrizes de conduta.

According to Burke (2017), “Learning agility é definido como o engajamento de comportamentos de aprendizagem para aperfeiçoar a capacidade de reconfigurar atividades rapidamente a fim de se adequar às demandas dinâmicas do ambiente.

A agilidade de aprendizado apresenta alta correlação com performance, e, ainda mais alta, quando se analisam grupos de liderança. Por essa razão, avaliar esse atributo é uma forma de identificar profissionais com alto potencial para performar em uma posição – especialmente posições de liderança.

learning agility pode ser classificada em 5 tipos de agilidade. Embora cada tipo tenha suas peculiaridades, um mesmo sujeito manifesta todos eles em diferentes graus. São eles:

  • Agilidade com resultados: capacidade de tomar decisões difíceis e focar no que realmente importa e nas coisas certas para, de forma pragmática, entregar resultados de maneira eficaz;

  • Agilidade com pessoas: abertura para discussões e trabalho em equipe, uma vez que a troca de feedbacks e debates frequentes gera oportunidades de aprendizados e mudanças;  

  • Agilidade com mudanças:  abertura para novas experiências e novas formas de fazer as coisas, permitindo novos conhecimentos em áreas distintas e contato com formas diferentes de lidar com um problema, ganhando assim uma ferramenta para novos desafios;

  • Agilidade mental: velocidade em captar novos conceitos e buscar entendê-los em sua essência, ao invés de apenas replicar. Entender novos conceitos abstratos permitindo a utilização da ideia em outros contextos;

  • Reflexão: processo de análise dos erros e acertos antes e depois de um projeto. Essa reflexão ajuda a perceber oportunidades de melhoria e aprendizado. Dessa forma, em novas ocasiões, é possível tomar decisões melhores com a melhor forma de agir.