Recursos Humanos

Recursos Humanos (RH) é o padrão internacional adotado para se referir ao departamento responsável pelo suporte à gestão de pessoas de uma organização. Embora hoje muitas empresas adotem o nome de Área de Gente & Gestão, Área de Pessoas, e afins para se referir à área de RH, a função das áreas é, essencialmente, a mesma: apoiar os processos de contratação, desenvolvimento, remuneração e demissão de pessoas de uma empresa.

Histórico

No início do século XX, quando as empresas públicas e privadas passaram a ter um departamento especializado para o cuidado às questões de gestão de pessoas, o RH era subordinado às áreas administrativas ou financeiras. Neste momento, dominava o discurso de que as pessoas eram substituíveis e que as funções poderiam ser facilmente preenchidas por qualquer outro profissional com qualificação para o cargo.

No entanto, as novas gerações passaram a se posicionar buscando um trabalho que transcendesse o papel de meio de subsistência para se tornar algo que de fato estivesse orientado ao propósito de suas vidas. Com essa mudança na configuração social, as empresas passaram a ver os recursos humanos com novos olhos, buscando oferecer outras propostas de valor aos seus funcionários.

Dessa forma, a área de recursos humanos deixou de ser uma sub-área administrativa para ganhar sua autonomia enquanto área igualmente estratégica dentro do negócio. Hoje, as diretorias e vice-presidências de RH não mais se atêm somente aos aspectos orçamentários da gestão de pessoas, mas também se preocupam com o desenvolvimento e o engajamento dos empregados.

Nesse sentido, a área de recursos humanos é hoje estruturada das mais diversas formas nas diferentes empresas, visando a melhor atender aos interesses e à estratégia organizacional. De maneira geral, a área é segmentada em departamentos que dão suporte às etapas do ciclo de gente, seguindo as decisões estratégicas de gestão de pessoas realizadas pelos líderes.

Recrutamento & Seleção (R&S)

É o departamento responsável pela estrutura e estratégia de recrutamento e seleção dos empregados. Geralmente é ele que desenha a estratégia de , focusing on making interns brand a partir do posicionamento da marca no mercado, bem como define os melhores canais de atração e divulgação a serem utilizados para atingir os candidatos mais adequados.

O departamento de recruitment and selection process é também responsável por organizar e executar as diferentes etapas do processo seletivo, como a is screening, as entrevistas, simulações e dinâmicas de grupo. No entanto, é junto aos gestores que o departamento de recrutamento e seleção atua para identificar os candidatos finalistas, uma vez que serão os gestores que darão a palavra final sobre os candidatos selecionados.

Departamento pessoal (DP)

O departamento pessoal é aquele que mais se aproxima à função originária do RH: processar dados e documentos relacionados à gestão de pessoas, como folha de pagamento, processos de admissão, exames médicos e outras exigências legais e burocráticas da área.

Atualmente, trata-se de uma área bastante operacional, porém ainda subordinada a um planejamento estratégico que busca otimizar os procedimentos instalados, reduzindo custos e tempo de processamento. As transformações mais comuns e em voga na área é a digitalização dos processos, abolindo o uso de volumosos arquivos físicos em prol da utilização do armazenamento e processamento em nuvem.

Treinamento & Desenvolvimento (T&D)

O departamento de Treinamento & Desenvolvimento visa a planejar e executar ações educativas estratégicas. Inicialmente voltada ao preparo de operários para manusear maquinários específicos (hard skills), o treinamento dentro das empresas teve seu escopo expandido à medida em que se notou a necessidade de desenvolver também habilidades pessoais e interpessoais – as soft skills.

Por essa razão, o departamento teve sua importância se estendendo a diferentes tipos de aprendizagem, até mesmo a aprendizagem de idiomas e outras habilidades consideradas importantes para as posições dentro da organização, como a liderança, o trabalho em grupo, a oratória, etc. Com esses novos horizontes de desenvolvimento profissional, o T&D, em muitas empresas, se emancipou das outras sub-áreas do RH, assumindo projetos que envolvam empregados de alto potential ou cujo desenvolvimento é de especial interesse para a organização, como os programas de trainee e estágio.

Remuneração e Benefícios

Assim como os outros departamentos de RH, a área de Remuneração e Benefícios ganhou sua relativa autonomia à medida em que a performance e o engajamento deixaram de estar tão atrelados ao salário.

Apesar de algumas organizações ainda terem esta área fundida ao departamento pessoal, o departamento de remuneração e benefícios tem uma atuação estratégica para o employer branding. garantindo salários e benefícios competitivos no mercado.

Business Partner (BP)

A figura do business partner tem se tornado cada vez mais comum nas organizações – porém continua sendo igualmente estratégica. No RH, business partners, do inglês, literalmente, parceiros do negócio, são profissionais que atendem aos interesses do negócio e das pessoas, buscando um equilíbrio entre ambos os lados.

A função do BP é representar o RH junto aos gestores, possibilitando uma integração mais ativa entre a área e o negócio. Nesse sentido, desempenha atividades junto aos diversos departamentos de RH a fim de facilitar e otimizar os processos de gestão de pessoas junto às áreas que assessora.

Teste de Cultura Organizacional

O teste de organizational culture é um teste de valores ligados ao trabalho, que, por falta de termo melhor, podem ser chamados estilos de trabalho. O objetivo é entender o que é mais ou menos valorizado por pessoas e empresas.

Uma das metodologias mais adotadas nos processos seletivos de organizações ao redor do mundo é o Organizational Cultural Profile, de O’Reilly, Chatman, and Caldwell (1991). Originalmente publicado como People and organizational culture: a profile comparison approach to assessing person-organization fit, o teste já foi traduzido e validado no Brasil.

O teste de cultura organizacional é um teste ipsativo, ou seja, força os respondentes a ranquear o que mais valorizam no ambiente de trabalho em uma distribuição piramidal (2, 4, 6, 12, etc). O constructo medido (crenças), é uma hierarquia por definição; não é possível valorizar todas as coisas na mesma intensidade.

Simulações e Dinâmicas de Grupo

Simulações e Dinâmicas de grupo são alguns dos métodos utilizados em processos seletivos cujo objetivo é observar e avaliar como os candidatos,que já passaram pelo processo de is screening se comportam diante de situações que podem fazer parte de sua rotina dentro da organização.

O formato das simulações pode variar de acordo com cada posição, já que diferentes funções desempenham tarefas específicas. Comumente empresas investem em simulações na forma dinâmica em grupo, que permitem observar como os indivíduos trabalham em equipe e interagem socialmente.

Nas dinâmicas de grupo, a vantagem, para os recrutadores, é que conseguem avaliar diversos candidatos de uma só vez, alocando seus recursos de tempo para uma única sessão de avaliação e poupando sua atenção exclusiva para a etapa de entrevistas. No entanto, essa mesma vantagem pode ter seu ônus em se tratando da precisão da avaliação, uma vez que se torna difícil avaliar todos os candidatos de uma só vez e de maneira suficientemente atenta.

As dinâmicas de grupo podem ser elaboradas de maneiras diversas. A mais comum é a apresentação de cases, durante as quais os avaliadores observam como os candidatos se organizam para a resolução de problemas, trabalho em grupo e apresentação em público. No entanto, os critérios de avaliação podem ser bastante distintos a depender da organizational culture e da vaga à qual os candidatos estão concorrendo.

Outras técnicas menos usuais como técnicas de teatro, jogos e brincadeiras também são utilizadas. Nesses casos, a intenção geralmente é observar a qualidade das interações que os candidatos estabelecem entre si e os recrutadores, mas também pode servir para avaliar as capacidades de raciocínio e resolução de problemas.

Cases podem também ser propostos a serem resolvidos de maneira individual. Individualmente, os cases são como testes técnicos a serem realizados pelos candidatos a fim de provarem se estes realmente apresentam conhecimento técnico e experiência requeridos pela posição pleiteada.

Com exceção das técnicas de teatro, que exigem um contato corpo a corpo para melhor avaliação, todas as técnicas aqui apresentadas podem ser realizadas de forma presencial ou online. Entretanto, não há evidências científicas que suportem nenhuma dessas técnicas se não forem acompanhadas de uma avaliação com critérios e parâmetros bem definidos.

Recruitment and selection

Recrutamento e Seleção é o processo estratégico de atração, avaliação e escolha de candidatos qualificados para assumirem uma posição em aberto numa organização.

Para fins didáticos, pode-se falar separadamente de Recrutamento e Seleção, mas, para efeitos práticos, ambos os processos são intimamente integrados e geralmente ocorrem de forma simultânea.

Recrutamento

O recrutamento é um processo que envolve uma gama de atividades que acontecem ao longo do tempo e conectam candidatos e organizações (Barber, 2007). Embora seja um processo distinto do processo de Seleção de Pessoas, ambos ocorrem em paralelo e estão intimamente conectados e se complementam.

O principal resultado esperado de um processo de recrutamento é obter o maior número de candidatos possível com o objetivo de aumentar a probabilidade de encontrar os melhores talentos para as posições em aberto. Ou seja, melhorar as chances de encontrar um profissional com o perfil desejado e que também deseje trabalhar na organização e assumir as responsabilidades da posição.

As estratégias de atração são fundamentais para se obter bons resultados ao longo do processo de recrutamento. Ter boas iniciativas de Employer Branding, por exemplo, pode impulsionar significativamente esses resultados. Um processo de recrutamento bem estruturado deve aumentar as probabilidades de atrair candidatos qualificados, que estejam ativamente procurando por uma oportunidade e que também avancem nas etapas do processo seletivo, realizando-o até o final.

Seleção

Seleção de pessoas é o processo de escolha das pessoas mais adequadas para assumirem uma posição de trabalho dentro de uma organização.

O processo seletivo envolve a coleta, análise e interpretação de dados e informações sobre os candidatos a uma posição em aberto na organização. É importante que esses dados sejam válidos e confiáveis, a fim de dar insumos para a tomada da melhor decisão quanto à escolha dos candidatos finalistas.

Basear as decisões ao longo do processo de seleção em dados imprecisos e inconsistentes podem levar a erros de contratação ou de alocação – que, por sua vez, podem cumular em baixa performance e alto turnover.

A fim de realizar um bom processo de seleção, é fundamental uma prévia análise da função, em que se determinam as KSAO’s (knowledges, skills, abilities and others) necessárias para se performar bem na posição, e, então, a aplicação de assessments para identificar os candidatos que possuam as qualidades buscadas.

O processo de seleção de pessoas envolve a predição de comportamentos futuros, seja de performance ou de adequação ao ambiente de trabalho. Para realizar essa predição, observam-se os resultados dos assessments que mensuram as principais características dos candidatos.

De acordo com Gatewood et al. (2011), programas de seleção devem ter dois principais objetivos: aumentar a probabilidade de tomar decisões de seleção mais corretas e precisas, e certificar-se de que essas decisões são justas, minimizando as chances de discriminação. Organizações que não se atentam a questões legais em seus processos seletivos, tornam-se vulneráveis a consequências bastante custosas no futuro.

A seleção de pessoas é um processo que não ocorre isoladamente, mas sim faz parte de toda a complexa estratégia de gestão de recursos humanos, que inclui recrutamento, treinamento, remuneração e avaliação de performance.

Organizações bem-sucedidas planejam sua estratégia de gestão de recursos humanos de forma integrada, a fim de maximizar a performance de seu funcionário ao longo do Ciclo de Gente.

Por exemplo, uma boa estruturação do processo de recrutamento e seleção de pessoas traz candidatos qualificados, que, uma vez contratados e alocados em uma posição com a qual tenham P-J fit, podem ser treinados, desenvolvidos e devidamente recompensados por suas performances. Essa integração permite, por fim, desenvolver as habilidades, aumentar a motivação e a satisfação, e, em última instância, maximizar a performance do colaborador.

Structured

Na entrevista de recrutamento, o entrevistador tem como objetivo “vender” a empresa para o candidato, a fim de melhorar a impressão da marca da sua empresa e aumentar a probabilidade de o candidato aceitar a proposta de contratação.

Em termos de validade e confiabilidade, estas entrevistas tendem a ter uma performance pior, uma vez que seus critérios são difíceis de mensurar e dependem muito do preparo e dos comportamentos do entrevistador.

A entrevista de seleção tem como foco a avaliação do entrevistado, e a atenção é voltada a este. A depender dos métodos de entrevista, estas tendem a ter melhor performance em termos de validade e confiabilidade.

Por outro lado, ao apresentar uma situação de avaliação para o candidato, é possível que este crie impressões aversivas da organização, podendo ter efeito contrário do objetivo da entrevista de recrutamento.

Recomenda-se que os momentos de recrutamento e seleção sejam claramente separados. Se não for totalmente possível, serem totalmente separados, que pelo menos o sejam no momento da entrevista de forma muito clara.

Quanto aos critérios classificatórios, as entrevistas podem ser de avaliação ou decisão. Nas entrevistas de avaliação, o objetivo é dar notas e pareceres sobre o candidato de forma a possibilitar a comparação com outros candidatos e o ranqueamento.

Nas entrevistas de decisão, o objetivo é dar um veredito de aprovação ou reprovação para as etapas seguintes.

Sabe-se que, quando existe um objetivo de decisão, os vieses e preconceitos se acentuam. Por isso, é recomendado que as entrevistas sejam para fins de avaliação e as decisões sejam tomadas posteriormente, levando-se em consideração informações coletadas também em outros assessments.

Assessments

Um assessment é o processo de coleta de dados a realização de uma análise profunda e multidimensional baseada em métricas e evidências, com o objetivo de dar suporte a uma tomada de decisão a partir da classificação e ranqueamento de competências e habilidades pessoais e interpessoais. 

Assessment é o processo sistemático de obtenção e mensuração de características de uma ou várias pessoas, utilizado para realizar inferências e julgamentos sobre os sujeitos avaliados. 

De maneira geral, pode-se dizer que qualquer teste ou atividade que seja construída com o objetivo de mensurar alguma característica humana é um assessment, desde um teste psicométrico até uma simulação no meio de uma entrevista. 

Essas diversas formas de aplicação e avaliação dos assessments são o que definem suas diferentes classificações (simulação, teste psicométrico, entrevista, discussão em grupo, etc.), atendendo às diferentes necessidades ao longo do Ciclo de Gente. 

O objetivo do assessment é reduzir o grau de incerteza na mensuração de atributos relativos a pessoas, e não classificar e cristalizar as características dos sujeitos avaliados. 

O ser humano é repleto de variáveis complexas, histórias únicas de vida, diferentes formas de ver e pensar o mundo, e está em constantes mudanças e evoluções. Entretanto, existem traços que se mantêm ao longo do tempo e que tendem a indicar comportamentos futuros. 

Por isso, na psicologia, a mensuração das características de uma pessoa nunca é passível de 100% de acerto nem 100% constante ao longo do tempo, mas são excelentes preditores de respostas futuras (performance, adequação ao ambiente, etc.). 

 No contexto organizacional, o assessment é importante para construir o Capital Humano. Afinal, sem mensurações e indicadores, é impossível saber se a organização possui e está trazendo o talento necessário. 

Os assessments, além de fornecerem uma visão multidimensional das capacidades e características do sujeito, trazem inteligência, agilidade e assertividade para os processos de tomada de decisão sobre pessoas. 

O foco dos assessments não é gerar grandes quantidades de resultados, mas sim resultados de qualidade. Ainda assim, assessments dotados de embasamento científico e validação estatística são bem mais assertivos e entregam maior volume de informações de qualidade sobre o sujeito avaliado. 

Simulações e dinâmicas de grupo

Simulações são um dos métodos utilizados em processos seletivos cujo objetivo é observar e avaliar como os candidatos,que já passaram pelo processo de is screening se comportam diante de situações que podem fazer parte de sua rotina dentro da organização.

O formato das simulações pode variar de acordo com cada posição, já que diferentes funções desempenham tarefas específicas. Comumente empresas investem em simulações na forma dinâmica em grupo, que permitem observar como os indivíduos trabalham em equipe e interagem socialmente.

Nas dinâmicas de grupo, a vantagem, para os recrutadores, é que conseguem avaliar diversos candidatos de uma só vez, alocando seus recursos de tempo para uma única sessão de avaliação e poupando sua atenção exclusiva para a etapa de entrevistas. No entanto, essa mesma vantagem pode ter seu ônus em se tratando da precisão da avaliação, uma vez que se torna difícil avaliar todos os candidatos de uma só vez e de maneira suficientemente atenta.

As dinâmicas de grupo podem ser elaboradas de maneiras diversas. A mais comum é a apresentação de cases, durante as quais os avaliadores observam como os candidatos se organizam para a resolução de problemas, trabalho em grupo e apresentação em público. No entanto, os critérios de avaliação podem ser bastante distintos a depender da organizational culture e da vaga à qual os candidatos estão concorrendo.

Outras técnicas menos usuais como técnicas de teatro, jogos e brincadeiras também são utilizadas. Nesses casos, a intenção geralmente é observar a qualidade das interações que os candidatos estabelecem entre si e os recrutadores, mas também pode servir para avaliar as capacidades de raciocínio e resolução de problemas.

Cases podem também ser propostos a serem resolvidos de maneira individual. Nesses casos, os cases são como testes técnicos a serem realizados pelos candidatos a fim de provarem se estes realmente apresentam conhecimento técnico e experiência requeridos pela posição pleiteada.

Com exceção das técnicas de teatro, que exigem um contato corpo a corpo para melhor avaliação, todas as técnicas aqui apresentadas podem ser realizadas de forma presencial ou online. Entretanto, não há evidências científicas que suportem nenhuma dessas técnicas se não forem acompanhadas de uma avaliação com critérios e parâmetros bem definidos.


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Recrutamento

O recrutamento é um processo que envolve uma gama de atividades que acontecem ao longo do tempo e conectam candidatos e organizações (Barber, 2007). Embora seja um processo distinto do processo de Seleção de Pessoas, ambos ocorrem em paralelo e estão intimamente conectados e se complementam.

O principal resultado esperado de um processo de recrutamento é obter o maior número de candidatos possível com o objetivo de aumentar a probabilidade de encontrar os melhores talentos para as posições em aberto. Ou seja, melhorar as chances de encontrar um profissional com o perfil desejado e que também deseje trabalhar na organização e assumir as responsabilidades da posição.

O recrutamento pode ser realizado de forma ativa, pelo método de head hunting, ou passiva, por meio de canais de atração e divulgação, a depender a estratégia adotada pela organização e pelo recrutador.

The head hunter é um recrutador interno ou um consultor externo que busca, em redes sociais corporativas e outros meios de indicação e comunicação, por profissionais que atendam a requisitos bastante específicos de conhecimento e experiências que, usualmente, não são comuns no mercado. Por essa razão, o método de head hunting geralmente é utilizado para posições mais estratégicas, sêniores e de liderança.

O recrutamento passivo, por sua vez, acontece quando os candidatos interessados pela oportunidade buscam ativamente a organização por meio dos canais de atração e divulgação. Neste caso, como o público atraído tende a ser maior, o processo de triagem geralmente é mais longo, mas pode gerar um banco de perfis de interesse para vagas similares que venham a abrir no futuro. 

Um processo de recrutamento bem estruturado deve aumentar as probabilidades de angariar candidatos qualificados, seja de forma ativa ou passiva. Quanto mais qualificados forem os candidatos, maior a probabilidade de que avancem nas etapas do processo seletivo, realizando-o até o final e assumindo posições de trabalho com as quais tenham maior the.

Modelo Clássico de Seleção de Pessoas

O modelo clássico de seleção de pessoas é aquele utilizado por grande parte das empresas e que mantém traços e etapas similares desde os seus primórdios. Apesar disso, com o passar do tempo, as técnicas foram aperfeiçoadas e hoje é possível estruturar um processo seletivo que, mesmo seguindo o modelo clássico, apresenta alta predição sobre a performance futura dos candidatos.

O objetivo principal de um processo seletivo é trazer pessoas que aumentem a performance da empresa. Porém, performance é algo difícil de ser mensurado embora todas as empresas a mensurem de alguma forma, seja de maneira mais objetiva ou mais subjetivas. Independentemente do método, não existe como medir performance de maneira perfeita.

Na imagem abaixo, em pontilhado, estão as relações impossíveis de serem verificadas e testadas de maneira objetiva.

A partir disso, tentamos descobrir critérios que levam a esta performance. Novamente, existem maneiras de tentar medir estes critérios que não são perfeitas. E tudo isto porque queremos no fundo medir a relação do critério com a performance.

O modelo clássico de seleção de pessoas explicita as necessidades e as dificuldades de mensuração em um processo de seleção. Na prática, a relação mais buscada é a da diagonal: a ligação da mensuração de um critério (um método como entrevista, teste, simulação, dado pessoal, etc.) que preveja a performance de fato.

O que buscar?

A primeira questão na construção de um método de assessment está na decisão do que é preciso medir (os critérios do modelo de seleção clássico). Na psicologia chamamos isto de construtos, que podem ser divididos em dois grandes grupos:

Dentro do grupo de construtos de perfil, temos dois tipos principais:

Na parte de capacidades, conhecida em inglês como KSAO’s (knowldege, skill, abilities and other caracteristics), temos também dois tipos principais:

Um tipo de habilidade é a mais estudada e mais comprovadamente relacionada a performance em várias funções e contextos: a habilidade mental geral – muitas vezes chamadas de lógica, raciocínio, inteligência e afins.

A pessoa mais adequada

O que se busca hoje, na verdade, nos processos seletivos, são as pessoas mais adequadas para os papéis que irão atuar dentro das organizações. Isso significa é necessário entender a pessoa que se encaixa da melhor maneira possível na posiçãoORGANIZATION, setor, grupo de trabalho, etc., de modo com que a pessoa performe no seu trabalho específico, no desempenho do todo, no crescimento de colegas, setor e empresa e que tenha uma perspectiva de médio a longo prazo dentro da empresa.

Em termos de grau de adequação ao papel, para assessment, existem dois principais:

O grau de adequação, mais conhecido como fit, pode assim ser separado em dois grandes tipos:

  1. P-J fit – do inglês person-job fit, é o grau de adequação da pessoa com o trabalho específico, ou seja com o que a pessoa faz.
  2. P-O fit– do inglês person-organization fit, é o grau de adequação da pessoa com a organização como um todo.

Como buscar?

A partir do momento que são entendidos e determinados os critérios que serão avaliados, o próximo passo é a determinação de como avalia-los.

Métodos

Existem uma série de métodos utilizados em assessment centers e processos seletivos. Dentre eles alguns principais são:

Testagem

Método barato e escalável, indicado em casos de medição de habilidades cognitivas e testes de conhecimento. Também bastante eficaz em testes de perfil para medir valores, especialmente em variedades ipsativas.

Discussões em grupo

Método onde várias pessoas interagem entre si na discussão de um tema. Indicado na medição de habilidades não-cognitivas, por ser possível de se observar comportamento diretamente.

Simulations

Método onde o avaliador pode assumir um papel e o avaliado também. Também indicado na medição de habilidades não-cognitivas, também habilidades cognitivas e personalidade.

Entrevistas

Método mais comum de avaliação, também o mais versátil. Pode ser utilizado para toda a gama de construtos, porém é mais eficaz em conhecimentos, habilidades não cognitivas, personalidade e valores.

Modelo ASA (Atração, Seleção e Atrito)

O modelo ASA é um modelo de análise organizacional que propõe que o capital humano se constrói por meio de 3 principais processos dentro das organizações: atração, selection process e atrito.

 

Atração

A estratégia de posicionamento e divulgação da marca empregadora e das oportunidades em aberto na empresa é o primeiro pilar deste modelo. O objetivo é atrair as pessoas que, além de apresentarem os pré-requisitos para as posições em aberto, estejam realmente interessadas em participar do processo seletivo e ingressar na organização. Igualmente, é também o processo em que os candidatos selecionam as empresas e posições que parecem prometer atender suas ambições e estar alinhada aos seus valores pessoais.

Na etapa de atração, existem estratégias que podem ajudar a organização a se destacar aos olhos dos candidatos, e, igualmente, estratégias que ajudam os candidatos a se destacarem frente à empresa.

Algumas dessas estratégias por parte das organizações são o , focusing on making interns brand e a experiência do candidato. Já por parte do candidato, muitas empresas consideram importante uma boa apresentação de the resume, enquanto outras valorizam bem mais o uso de assessments, testes psicométricos que fornecem dados muito mais precisos para subsidiar as tomadas de decisão sobre os candidatos.

Seleção

Nesta etapa do modelo ASA, a empresa ativamente escolhe as pessoas que devem adentrá-la ou não. Aqui o processo de assessment se mostra ainda mais fundamental para que a organização não perca as pessoas corretas nem traga as pessoas erradas para dentro dela.

Um processo de Seleção bem feito é capaz de elevar a performance das equipes, reduzir custos com contratação e demissão e fortalecer a cultura da organização. Por isso, ter métodos confiáveis de mensuração dos atributos de cada candidato pode fornecer dados relevantes a se analisar e gerar insights para as tomadas de decisão sobre pessoas.

Atrito

Independentemente da qualidade do processo de seleção, é inevitável que haja o Atrito. O atrito ocorre quando as pessoas já entraram na organização, e. a partir dos seus estilos de trabalho, demandas, funcionamento interno, sistema de recompensas e etc., acabam saindo ou sendo demitidas. Ou seja, o turnover é um fenômeno natural nas organizações e faz parte do funcionamento organizacional.

Job Analysis

Job Analysis é o processo de coleta de informação sobre os aspectos mais relevantes de um trabalho ou função específicos, levando em consideração as principais tarefas, atividades, materiais e equipamentos utilizados pela pessoa que desempenha a função, bem como as condições do ambiente de trabalho e os pré-requisitos para preencher a posição.

Uma vez realizado o levantamento dessas características, elas podem ser insumos para o processo de Recrutamento & Seleção. Produzir uma descrição específica do que se busca e se espera de um profissional é essencial para alinhar as expectativas da organização e dos candidatos. Essas especificações incluem conhecimentos, habilidades, capacidades e outras características (KSAOs) requeridos para uma boa performance na posição.

Algumas técnicas de coleta de dados para a Job Analysis são: entrevistas, questionários, taxonomias e a técnica de incidentes críticos. Por se tratarem de técnicas similares às técnicas de Assessments, uma Job Analysis bem feita deve, assim como um Assessment, gerar informações mais precisas, mensuráveis e consistentes o possível, a fim de reduzir erros e tomadas de decisão sem embasamentos sólidos.

A Job Analysis é, portanto, fundamental para diversos processos de gestão de pessoas, desde o recrutamento e seleção até processos do ciclo de gente dentro da organização, como avaliação de desempenho, treinamento e remuneração.

Artefatos de Cultura

Artefatos de cultura são elementos físicos que demarcam as principais características de uma cultura organizacional. Dentre os diversos tipos de artefatos de cultura, alguns exemplos são o branding da empresa, o local de trabalho e o dress code.

Como artefato, o branding manifesta características da cultura por meio das cores, imagens, estilos, palavras e frases utilizados. Estes podem aparecer nas paredes do ambiente de trabalho, plataformas online, documentos ou materiais informativos, etc.

O local de trabalho também manifesta características da organizational culture. A cultura de uma fábrica ou de uma área de produção agropecuária geralmente é bastante diferente da cultura de um escritório, ainda que, pertencendo à mesma organização, as tomadas de decisões tendam a ser realizadas de formas similares.

Ambientes de trabalho organizados como open space ou baias definidas, a distribuição das áreas, a disponibilidade ou não de espaços de descanso e integração, a existência de salas individuais para cargos mais altos e a decoração tanto refletem a cultura da organização como, em maior ou menor medida, a impactam.

Por fim, o dress code da organização ajuda a consolidar a cultura organizacional, seja ao instituir o uso de uniformes ou ao permitir que os colaboradores escolham como se vestir. Empresas que optam pelo uso de uniformes, por exemplo, tendem a ser organizações de processos mais padronizados e consistentes, como as companhias varejistas ou indústrias, nas quais os uniformes tornam-se também elementos de segurança.

Organizações que optam dress codes livres podem determinar que estes sejam mais formais ou informais. Dress codes formais geralmente são característicos de corporações e segmentos mais tradicionais, como bancos de atacado e escritórios de advocacia, enquanto dress codes informais ou livres têm sido mais comuns em startups e empresas tradicionais em processo de mudança de cultura.

Apesar da influência dos artefatos, a cultura organizacional é determinada também pelos valores e pressupostos que a compõem. Por isso, para se analisar uma cultura corporativa, não basta se observar apenas os artefatos, assim como para se consolidar uma mudança cultural não basta deixar o dress code livre, fazer uma grande ação de re-branding e redecorar o escritório com frases e palavras-chave da nova cultura nas paredes.

A análise e mapeamento de uma cultura organizacional, bem como o processo de mudança cultural, são processos complexos e os artefatos de cultura são somente um dos pilares a serem observados.