Recursos Humanos

Recursos Humanos (RH) é o padrão internacional adotado para se referir ao departamento responsável pelo suporte à gestão de pessoas de uma organização. Embora hoje muitas empresas adotem o nome de Área de Gente & Gestão, Área de Pessoas, e afins para se referir à área de RH, a função das áreas é, essencialmente, a mesma: apoiar os processos de contratação, desenvolvimento, remuneração e demissão de pessoas de uma empresa.

Histórico

No início do século XX, quando as empresas públicas e privadas passaram a ter um departamento especializado para o cuidado às questões de gestão de pessoas, o RH era subordinado às áreas administrativas ou financeiras. Neste momento, dominava o discurso de que as pessoas eram substituíveis e que as funções poderiam ser facilmente preenchidas por qualquer outro profissional com qualificação para o cargo.

No entanto, as novas gerações passaram a se posicionar buscando um trabalho que transcendesse o papel de meio de subsistência para se tornar algo que de fato estivesse orientado ao propósito de suas vidas. Com essa mudança na configuração social, as empresas passaram a ver os recursos humanos com novos olhos, buscando oferecer outras propostas de valor aos seus funcionários.

Dessa forma, a área de recursos humanos deixou de ser uma sub-área administrativa para ganhar sua autonomia enquanto área igualmente estratégica dentro do negócio. Hoje, as diretorias e vice-presidências de RH não mais se atêm somente aos aspectos orçamentários da gestão de pessoas, mas também se preocupam com o desenvolvimento e o engajamento dos empregados.

Nesse sentido, a área de recursos humanos é hoje estruturada das mais diversas formas nas diferentes empresas, visando a melhor atender aos interesses e à estratégia organizacional. De maneira geral, a área é segmentada em departamentos que dão suporte às etapas do ciclo de gente, seguindo as decisões estratégicas de gestão de pessoas realizadas pelos líderes.

Recrutamento & Seleção (R&S)

É o departamento responsável pela estrutura e estratégia de recrutamento e seleção dos empregados. Geralmente é ele que desenha a estratégia de , focusing on making interns brand a partir do posicionamento da marca no mercado, bem como define os melhores canais de atração e divulgação a serem utilizados para atingir os candidatos mais adequados.

O departamento de recruitment and selection process é também responsável por organizar e executar as diferentes etapas do processo seletivo, como a is screening, as entrevistas, simulações e dinâmicas de grupo. No entanto, é junto aos gestores que o departamento de recrutamento e seleção atua para identificar os candidatos finalistas, uma vez que serão os gestores que darão a palavra final sobre os candidatos selecionados.

Departamento pessoal (DP)

O departamento pessoal é aquele que mais se aproxima à função originária do RH: processar dados e documentos relacionados à gestão de pessoas, como folha de pagamento, processos de admissão, exames médicos e outras exigências legais e burocráticas da área.

Atualmente, trata-se de uma área bastante operacional, porém ainda subordinada a um planejamento estratégico que busca otimizar os procedimentos instalados, reduzindo custos e tempo de processamento. As transformações mais comuns e em voga na área é a digitalização dos processos, abolindo o uso de volumosos arquivos físicos em prol da utilização do armazenamento e processamento em nuvem.

Treinamento & Desenvolvimento (T&D)

O departamento de Treinamento & Desenvolvimento visa a planejar e executar ações educativas estratégicas. Inicialmente voltada ao preparo de operários para manusear maquinários específicos (hard skills), o treinamento dentro das empresas teve seu escopo expandido à medida em que se notou a necessidade de desenvolver também habilidades pessoais e interpessoais – as soft skills.

Por essa razão, o departamento teve sua importância se estendendo a diferentes tipos de aprendizagem, até mesmo a aprendizagem de idiomas e outras habilidades consideradas importantes para as posições dentro da organização, como a liderança, o trabalho em grupo, a oratória, etc. Com esses novos horizontes de desenvolvimento profissional, o T&D, em muitas empresas, se emancipou das outras sub-áreas do RH, assumindo projetos que envolvam empregados de alto potential ou cujo desenvolvimento é de especial interesse para a organização, como os programas de trainee e estágio.

Remuneração e Benefícios

Assim como os outros departamentos de RH, a área de Remuneração e Benefícios ganhou sua relativa autonomia à medida em que a performance e o engajamento deixaram de estar tão atrelados ao salário.

Apesar de algumas organizações ainda terem esta área fundida ao departamento pessoal, o departamento de remuneração e benefícios tem uma atuação estratégica para o employer branding. garantindo salários e benefícios competitivos no mercado.

Business Partner (BP)

A figura do business partner tem se tornado cada vez mais comum nas organizações – porém continua sendo igualmente estratégica. No RH, business partners, do inglês, literalmente, parceiros do negócio, são profissionais que atendem aos interesses do negócio e das pessoas, buscando um equilíbrio entre ambos os lados.

A função do BP é representar o RH junto aos gestores, possibilitando uma integração mais ativa entre a área e o negócio. Nesse sentido, desempenha atividades junto aos diversos departamentos de RH a fim de facilitar e otimizar os processos de gestão de pessoas junto às áreas que assessora.

Psicologia Organizacional

Psicologia Organizacional e Industrial é a ciência que estuda processos e relações humanas, bem como aplica técnicas e conceitos de Psicologia em contextos organizacionais ou qualquer contexto de trabalho.

Concernem à Psicologia Organizacional questões que envolvam processos e decisões sobre pessoas, como a satisfação e o engajamento dos empregados, a avaliação e predição de performance, estratégias de treinamento e desenvolvimento profissional, e identificação de talentos e potenciais.

Outro grande objetivo desta ciência é reduzir as desigualdades e injustiças nos ambientes profissionais. A Psicologia é uma ciência que considera, acima de tudo as diferenças individuais e as diversas histórias e experiências de vida das pessoas.

Por essa razão, a Psicologia Organizacional atua no sentido de selecionar as pessoas com base em técnicas mais precisas, prover os treinamentos necessários, assessorar decisões de mérito, e também de prevenir e lidar com casos de assédio, seja moral ou sexual.

A Psicologia Organizacional no Ciclo de Gente

No processo de seleção, a Psicologia Organizacional é responsável por realizar o processo de Job Analysis, identificar e planejar os assessments e parâmetros de avaliação, aplicar as avaliações e determinar quais os candidatos mais aptos a assumir uma determinada posição de trabalho. Além disso, é tarefa do psicólogo organizacional também garantir que essas avaliações e escolhas sejam realizadas com justiça e sem favoritismo em relação a um ou mais grupos sociais.

Já na estratégia de treinamento e desenvolvimento, contribui para que se identifiquem as principais necessidades dos trabalhadores e que estas possam ser supridas por meio do uso das melhores técnicas. O planejamento didático e as adaptações necessárias, bem como a própria condução dos treinamentos são funções do psicólogo organizacional.

A Psicologia Organizacional tem ainda o papel de desenhar e aplicar estratégias de avaliação de performance e desempenho. Além de elaborar os parâmetros de avaliação, o psicólogo organizacional pode atuar ainda no treinamento e preparação da liderança para dar os feedbacks aos empregados, bem como pensar ações de desenvolvimento profissional e pessoal para os avaliados, sejam estas políticas de promoção e aumento de remuneração ou treinamentos.

Psicologia Organizacional, motivação, satisfação e engajamento

A atuação da Psicologia Organizacional é, ainda, mais ampla e contempla também os aspectos relacionados à satisfação, motivação e engajamento dos empregados e das equipes. Alguns dos fatores mais essenciais neste sentido são as recompensas sobre o trabalho e os aspectos de saúde e segurança do trabalho.

Recompensas

Em se tratando de recompensas, o salário e os benefícios determinados por diretrizes e políticas internas são apenas um dos recursos – e que muitas vezes fogem do escopo da Psicologia para serem geridos por especialistas da área de administração ou economia.

A Psicologia Organizacional pode contribuir na definição de recompensas indiretas, como a inclusão dos empregados nas decisões, o reforço da visão de que os trabalhos individuais estão inseridos num contexto maior – o propósito organizacional –, a maior variedade de tarefas e responsabilidades, ou mesmo a existência de um plano de carreira e crescimento profissional.

Saúde, higiene e segurança do trabalho

Fatores humanos e ergonomia são outra parte do escopo da Psicologia Organizacional. Ambientes de trabalho confortáveis, limpos e seguros tendem a manter os funcionários mais engajados e menos esgotados, uma vez que, durante suas horas de trabalho, não enfrentam condições adversas que possam causar demasiado desgaste físico ou psicológico.

A Psicologia Organizacional como mediadora de conflitos

A Psicologia, em sua especialidade de compreender e intervir em relações humanas, desempenha importante papel de mediadora de conflitos nas organizações, seja entre indivíduos ou entre equipes. É papel da Psicologia Organizacional garantir que os grupos e indivíduos trabalhem em harmonia no sentido de buscar alcançar o propósito e as metas organizacionais.

É natural que haja atritos entre pessoas e entre equipes. Esses atritos podem ser saudáveis na medida em que provocam questionamentos, debates e insights contributivos ao contexto organizacional. No entanto, quando esses atritos se tornam obstáculos para o desempenho organizacional, cabe intervenções mediadoras que proponham uma posição colaborativa entre as partes envolvidas.

Psicologia Organizacional para aumentar a performance

Em última instância, o objetivo da Psicologia Organizacional – e de todas as ciências que estudam os processos de gestão, trabalho e produção de resultados – é maximizar a produtividade e minimizar perdas. Dessa forma, a Psicologia Organizacional é também um pilar da estratégia de performance organizacional.

Desenhar processos de otimização de trabalho, planejar e fornecer treinamentos para as habilidades requeridas ou mesmo identificá-las nos processos de seleção são as principais atribuições da Psicologia Organizacional para elevar a efetividade organizacional, especialmente se alinhadas com políticas de remuneração e satisfação no trabalho.

Por outro lado, frente a situações de perda de efetividade, a Psicologia Organizacional pode também atuar na minimização dos danos e prejuízos. É comum que em momentos de crise a produtividade seja menor do que o esperado.

Em situações de alta competitividade de mercado, em que a organização se vê ameaçada por competidores em franco crescimento, a atuação da Psicologia Organizacional é fundamental para otimizar os processos e garantir que a performance organizacional se mantenha competitiva no mercado.

Já em momentos de retração econômica e demissões em massa, a ciência cumpre o papel de auxiliar os empregados a lidarem com o luto pela perda dos colegas e o medo e insegurança em relação à sua posição profissional, por exemplo.

O contexto da Psicologia Organizacional

Embora seja uma ciência relativamente jovem, com pouco mais de um século de pesquisas, a Psicologia Organizacional já realizou grandes avanços no sentido de tornar o meio organizacional mais eficiente e satisfatório para empregadores e empregados.

Na academia brasileira, a Psicologia Organizacional tem se afastado das abordagens industriais e se aproximado mais à abordagem de saúde mental e saúde do trabalho. Os principais objetos de pesquisa têm sido os aspectos intra e intersubjetivos nas relações humanas, dando menos foco aos processos de avaliação, seleção e performance, por exemplo.

Por outro lado, as academias internacionais, principalmente a europeia e norte-americana, têm desenvolvido suas pesquisas em busca de conhecimentos e técnicas que permitam aumentar a assertividade e a eficiência dos processos organizacionais, aproximando-se da abordagem organizacional-industrial de fato. A SIOP (Society for Industrial and Organizational Psychology), sociedade norte-americana que reúne grandes nomes da ciência, é hoje a maior referência internacional de ciência para processos organizacionais.

A maior parte dos conteúdos que contemplam o papel da Psicologia Organizacional na otimização de processos não são facilmente encontrados no Brasil e, muito menos, são traduzidos para o português.

Simulações e Dinâmicas de Grupo

Simulações e Dinâmicas de grupo são alguns dos métodos utilizados em processos seletivos cujo objetivo é observar e avaliar como os candidatos,que já passaram pelo processo de is screening se comportam diante de situações que podem fazer parte de sua rotina dentro da organização.

O formato das simulações pode variar de acordo com cada posição, já que diferentes funções desempenham tarefas específicas. Comumente empresas investem em simulações na forma dinâmica em grupo, que permitem observar como os indivíduos trabalham em equipe e interagem socialmente.

Nas dinâmicas de grupo, a vantagem, para os recrutadores, é que conseguem avaliar diversos candidatos de uma só vez, alocando seus recursos de tempo para uma única sessão de avaliação e poupando sua atenção exclusiva para a etapa de entrevistas. No entanto, essa mesma vantagem pode ter seu ônus em se tratando da precisão da avaliação, uma vez que se torna difícil avaliar todos os candidatos de uma só vez e de maneira suficientemente atenta.

As dinâmicas de grupo podem ser elaboradas de maneiras diversas. A mais comum é a apresentação de cases, durante as quais os avaliadores observam como os candidatos se organizam para a resolução de problemas, trabalho em grupo e apresentação em público. No entanto, os critérios de avaliação podem ser bastante distintos a depender da organizational culture e da vaga à qual os candidatos estão concorrendo.

Outras técnicas menos usuais como técnicas de teatro, jogos e brincadeiras também são utilizadas. Nesses casos, a intenção geralmente é observar a qualidade das interações que os candidatos estabelecem entre si e os recrutadores, mas também pode servir para avaliar as capacidades de raciocínio e resolução de problemas.

Cases podem também ser propostos a serem resolvidos de maneira individual. Individualmente, os cases são como testes técnicos a serem realizados pelos candidatos a fim de provarem se estes realmente apresentam conhecimento técnico e experiência requeridos pela posição pleiteada.

Com exceção das técnicas de teatro, que exigem um contato corpo a corpo para melhor avaliação, todas as técnicas aqui apresentadas podem ser realizadas de forma presencial ou online. Entretanto, não há evidências científicas que suportem nenhuma dessas técnicas se não forem acompanhadas de uma avaliação com critérios e parâmetros bem definidos.

Seleção de Pessoas

Seleção de pessoas é o processo de escolha das pessoas mais adequadas para assumirem uma posição de trabalho dentro de uma organização.

O processo seletivo envolve a coleta, análise e interpretação de dados e informações sobre os candidatos a uma posição em aberto na organização. É importante que esses dados sejam válidos e confiáveis, a fim de dar insumos para a tomada da melhor decisão quanto à escolha dos candidatos finalistas.

Basear as decisões ao longo do processo de seleção em dados imprecisos e inconsistentes podem levar a erros de contratação ou de alocação – que, por sua vez, podem cumular em baixa performance e alto turnover.

A fim de realizar um bom processo de seleção, é fundamental uma prévia análise da função, em que se determinam as KSAO’s (knowledges, skills, abilities and others) necessárias para se performar bem na posição, e, então, a aplicação de assessments para identificar os candidatos que possuam6 as qualidades buscadas.

O processo de seleção de pessoas envolve a predição de comportamentos futuros, seja de performance ou de adequação ao ambiente de trabalho. Para realizar essa predição, observam-se os resultados dos assessments que mensuram as principais características dos candidatos.

De acordo com Gatewood et al. (2011), programas de seleção devem ter dois principais objetivos: aumentar a probabilidade de tomar decisões de seleção mais corretas e precisas, e certificar-se de que essas decisões são justas, minimizando as chances de discriminação. Organizações que não se atentam a questões legais em seus processos seletivos, tornam-se vulneráveis a consequências bastante custosas no futuro.

A seleção de pessoas é um processo que não ocorre isoladamente, mas sim faz parte de toda a complexa estratégia de gestão de recursos humanos, que inclui recrutamento, treinamento, remuneração e avaliação de performance.

Organizações bem-sucedidas planejam sua estratégia de gestão de recursos humanos de forma integrada, a fim de maximizar a performance de seu funcionário ao longo do Ciclo de Gente.

Por exemplo, uma boa estruturação do processo de recrutamento e seleção de pessoas traz candidatos qualificados, que, uma vez contratados e alocados em uma posição com a qual tenham P-J fit, podem ser treinados, desenvolvidos e devidamente recompensados por suas performances. Essa integração permite, por fim, desenvolver as habilidades, aumentar a motivação e a satisfação, e, em última instância, maximizar a performance do colaborador.

A seleção de pessoas pode ser segmentada em 3 grandes níveis: seleção por função, por indústrias e por nível.

Seleção por função

A seleção por função ou seleção por área segmenta as diferentes áreas de atuação dentro de um mesmo negócio ou negócios diferentes. Alguns exemplos são: vendas, logística, financeiro, TI, recursos humanos, etc.

Na seleção por função, os pré-requisitos muitas vezes estão mais associados à formação acadêmica ou às experiências anteriores, mas também dependem do nível de complexidade da posição em aberto.

Seleção por nível

A seleção de pessoas de acordo com o nível diz respeito ao nível de complexidade da posição a ser ocupada: operacional, recém-formado, liderança, etc. Em todos esses níveis é essencial que se identifique o potencial do candidato em performar no nível de complexidade proposto, especialmente níveis iniciais, como trainees e posições juniores, em que é mais difícil obter amostras consistentes de comportamentos passados durante as entrevistas.

Nas posições de maior nível de complexidade e de liderança, os candidatos usualmente já possuem experiência na área, o que pode e deve ser verificado e avaliado durante as entrevistas. No entanto, também é indispensável que se avalie o potencial de performance dos candidatos de forma a obter previsibilidade da performance futura e a se aumentar a assertividade do processo seletivo.

Seleção por indústrias

O processo de seleção de pessoas pode diferir ainda nas diferentes indústrias e segmentos de mercado. Empresas com organogramas em forma de pirâmide de base larga, ou seja, cujo corpo operacional é bem mais largo que as estruturas corporativas e estratégicas, como empresas de agronegócio, indústrias, prestação de serviços de limpeza e segurança, geralmente têm alta demanda de contratação de profissionais com capacidade operacional para exercer as atividades de cada posição. Por esse motivo, visando a otimizar o tempo de contratação e buscando suprir a demanda por mão-de-obra o mais rápido possível, os processos de seleção de base costumam ser mais simples, dispensando, muitas vezes, etapas de simulações e dinâmicas de grupo,

Por outro lado, empresas ou mesmo grandes áreas cujo organograma é mais horizontalizado e há um plano de carreira mais estruturado, como bancos, consultorias e áreas corporativas de grandes indústrias, os processos seletivos tendem a ser mais extensos e criteriosos, realizando avaliações mais profundas sobre os candidatos a fim de investigar e identificar ao máximo seus potenciais de performance.

Recruitment and selection

Recrutamento e Seleção é o processo estratégico de atração, avaliação e escolha de candidatos qualificados para assumirem uma posição em aberto numa organização.

Para fins didáticos, pode-se falar separadamente de Recrutamento e Seleção, mas, para efeitos práticos, ambos os processos são intimamente integrados e geralmente ocorrem de forma simultânea.

Recrutamento

O recrutamento é um processo que envolve uma gama de atividades que acontecem ao longo do tempo e conectam candidatos e organizações (Barber, 2007). Embora seja um processo distinto do processo de Seleção de Pessoas, ambos ocorrem em paralelo e estão intimamente conectados e se complementam.

O principal resultado esperado de um processo de recrutamento é obter o maior número de candidatos possível com o objetivo de aumentar a probabilidade de encontrar os melhores talentos para as posições em aberto. Ou seja, melhorar as chances de encontrar um profissional com o perfil desejado e que também deseje trabalhar na organização e assumir as responsabilidades da posição.

As estratégias de atração são fundamentais para se obter bons resultados ao longo do processo de recrutamento. Ter boas iniciativas de Employer Branding, por exemplo, pode impulsionar significativamente esses resultados. Um processo de recrutamento bem estruturado deve aumentar as probabilidades de atrair candidatos qualificados, que estejam ativamente procurando por uma oportunidade e que também avancem nas etapas do processo seletivo, realizando-o até o final.

Seleção

Seleção de pessoas é o processo de escolha das pessoas mais adequadas para assumirem uma posição de trabalho dentro de uma organização.

O processo seletivo envolve a coleta, análise e interpretação de dados e informações sobre os candidatos a uma posição em aberto na organização. É importante que esses dados sejam válidos e confiáveis, a fim de dar insumos para a tomada da melhor decisão quanto à escolha dos candidatos finalistas.

Basear as decisões ao longo do processo de seleção em dados imprecisos e inconsistentes podem levar a erros de contratação ou de alocação – que, por sua vez, podem cumular em baixa performance e alto turnover.

A fim de realizar um bom processo de seleção, é fundamental uma prévia análise da função, em que se determinam as KSAO’s (knowledges, skills, abilities and others) necessárias para se performar bem na posição, e, então, a aplicação de assessments para identificar os candidatos que possuam as qualidades buscadas.

O processo de seleção de pessoas envolve a predição de comportamentos futuros, seja de performance ou de adequação ao ambiente de trabalho. Para realizar essa predição, observam-se os resultados dos assessments que mensuram as principais características dos candidatos.

De acordo com Gatewood et al. (2011), programas de seleção devem ter dois principais objetivos: aumentar a probabilidade de tomar decisões de seleção mais corretas e precisas, e certificar-se de que essas decisões são justas, minimizando as chances de discriminação. Organizações que não se atentam a questões legais em seus processos seletivos, tornam-se vulneráveis a consequências bastante custosas no futuro.

A seleção de pessoas é um processo que não ocorre isoladamente, mas sim faz parte de toda a complexa estratégia de gestão de recursos humanos, que inclui recrutamento, treinamento, remuneração e avaliação de performance.

Organizações bem-sucedidas planejam sua estratégia de gestão de recursos humanos de forma integrada, a fim de maximizar a performance de seu funcionário ao longo do Ciclo de Gente.

Por exemplo, uma boa estruturação do processo de recrutamento e seleção de pessoas traz candidatos qualificados, que, uma vez contratados e alocados em uma posição com a qual tenham P-J fit, podem ser treinados, desenvolvidos e devidamente recompensados por suas performances. Essa integração permite, por fim, desenvolver as habilidades, aumentar a motivação e a satisfação, e, em última instância, maximizar a performance do colaborador.

Structured

Na entrevista de recrutamento, o entrevistador tem como objetivo “vender” a empresa para o candidato, a fim de melhorar a impressão da marca da sua empresa e aumentar a probabilidade de o candidato aceitar a proposta de contratação.

Em termos de validade e confiabilidade, estas entrevistas tendem a ter uma performance pior, uma vez que seus critérios são difíceis de mensurar e dependem muito do preparo e dos comportamentos do entrevistador.

A entrevista de seleção tem como foco a avaliação do entrevistado, e a atenção é voltada a este. A depender dos métodos de entrevista, estas tendem a ter melhor performance em termos de validade e confiabilidade.

Por outro lado, ao apresentar uma situação de avaliação para o candidato, é possível que este crie impressões aversivas da organização, podendo ter efeito contrário do objetivo da entrevista de recrutamento.

Recomenda-se que os momentos de recrutamento e seleção sejam claramente separados. Se não for totalmente possível, serem totalmente separados, que pelo menos o sejam no momento da entrevista de forma muito clara.

Quanto aos critérios classificatórios, as entrevistas podem ser de avaliação ou decisão. Nas entrevistas de avaliação, o objetivo é dar notas e pareceres sobre o candidato de forma a possibilitar a comparação com outros candidatos e o ranqueamento.

Nas entrevistas de decisão, o objetivo é dar um veredito de aprovação ou reprovação para as etapas seguintes.

Sabe-se que, quando existe um objetivo de decisão, os vieses e preconceitos se acentuam. Por isso, é recomendado que as entrevistas sejam para fins de avaliação e as decisões sejam tomadas posteriormente, levando-se em consideração informações coletadas também em outros assessments.

Assessments

Um assessment é o processo de coleta de dados a realização de uma análise profunda e multidimensional baseada em métricas e evidências, com o objetivo de dar suporte a uma tomada de decisão a partir da classificação e ranqueamento de competências e habilidades pessoais e interpessoais. 

Assessment é o processo sistemático de obtenção e mensuração de características de uma ou várias pessoas, utilizado para realizar inferências e julgamentos sobre os sujeitos avaliados. 

De maneira geral, pode-se dizer que qualquer teste ou atividade que seja construída com o objetivo de mensurar alguma característica humana é um assessment, desde um teste psicométrico até uma simulação no meio de uma entrevista. 

Essas diversas formas de aplicação e avaliação dos assessments são o que definem suas diferentes classificações (simulação, teste psicométrico, entrevista, discussão em grupo, etc.), atendendo às diferentes necessidades ao longo do Ciclo de Gente. 

O objetivo do assessment é reduzir o grau de incerteza na mensuração de atributos relativos a pessoas, e não classificar e cristalizar as características dos sujeitos avaliados. 

O ser humano é repleto de variáveis complexas, histórias únicas de vida, diferentes formas de ver e pensar o mundo, e está em constantes mudanças e evoluções. Entretanto, existem traços que se mantêm ao longo do tempo e que tendem a indicar comportamentos futuros. 

Por isso, na psicologia, a mensuração das características de uma pessoa nunca é passível de 100% de acerto nem 100% constante ao longo do tempo, mas são excelentes preditores de respostas futuras (performance, adequação ao ambiente, etc.). 

 No contexto organizacional, o assessment é importante para construir o Capital Humano. Afinal, sem mensurações e indicadores, é impossível saber se a organização possui e está trazendo o talento necessário. 

Os assessments, além de fornecerem uma visão multidimensional das capacidades e características do sujeito, trazem inteligência, agilidade e assertividade para os processos de tomada de decisão sobre pessoas. 

O foco dos assessments não é gerar grandes quantidades de resultados, mas sim resultados de qualidade. Ainda assim, assessments dotados de embasamento científico e validação estatística são bem mais assertivos e entregam maior volume de informações de qualidade sobre o sujeito avaliado. 

Simulações e dinâmicas de grupo

Simulações são um dos métodos utilizados em processos seletivos cujo objetivo é observar e avaliar como os candidatos,que já passaram pelo processo de is screening se comportam diante de situações que podem fazer parte de sua rotina dentro da organização.

O formato das simulações pode variar de acordo com cada posição, já que diferentes funções desempenham tarefas específicas. Comumente empresas investem em simulações na forma dinâmica em grupo, que permitem observar como os indivíduos trabalham em equipe e interagem socialmente.

Nas dinâmicas de grupo, a vantagem, para os recrutadores, é que conseguem avaliar diversos candidatos de uma só vez, alocando seus recursos de tempo para uma única sessão de avaliação e poupando sua atenção exclusiva para a etapa de entrevistas. No entanto, essa mesma vantagem pode ter seu ônus em se tratando da precisão da avaliação, uma vez que se torna difícil avaliar todos os candidatos de uma só vez e de maneira suficientemente atenta.

As dinâmicas de grupo podem ser elaboradas de maneiras diversas. A mais comum é a apresentação de cases, durante as quais os avaliadores observam como os candidatos se organizam para a resolução de problemas, trabalho em grupo e apresentação em público. No entanto, os critérios de avaliação podem ser bastante distintos a depender da organizational culture e da vaga à qual os candidatos estão concorrendo.

Outras técnicas menos usuais como técnicas de teatro, jogos e brincadeiras também são utilizadas. Nesses casos, a intenção geralmente é observar a qualidade das interações que os candidatos estabelecem entre si e os recrutadores, mas também pode servir para avaliar as capacidades de raciocínio e resolução de problemas.

Cases podem também ser propostos a serem resolvidos de maneira individual. Nesses casos, os cases são como testes técnicos a serem realizados pelos candidatos a fim de provarem se estes realmente apresentam conhecimento técnico e experiência requeridos pela posição pleiteada.

Com exceção das técnicas de teatro, que exigem um contato corpo a corpo para melhor avaliação, todas as técnicas aqui apresentadas podem ser realizadas de forma presencial ou online. Entretanto, não há evidências científicas que suportem nenhuma dessas técnicas se não forem acompanhadas de uma avaliação com critérios e parâmetros bem definidos.


Saiba mais em:

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Recrutamento

O recrutamento é um processo que envolve uma gama de atividades que acontecem ao longo do tempo e conectam candidatos e organizações (Barber, 2007). Embora seja um processo distinto do processo de Seleção de Pessoas, ambos ocorrem em paralelo e estão intimamente conectados e se complementam.

O principal resultado esperado de um processo de recrutamento é obter o maior número de candidatos possível com o objetivo de aumentar a probabilidade de encontrar os melhores talentos para as posições em aberto. Ou seja, melhorar as chances de encontrar um profissional com o perfil desejado e que também deseje trabalhar na organização e assumir as responsabilidades da posição.

O recrutamento pode ser realizado de forma ativa, pelo método de head hunting, ou passiva, por meio de canais de atração e divulgação, a depender a estratégia adotada pela organização e pelo recrutador.

The head hunter é um recrutador interno ou um consultor externo que busca, em redes sociais corporativas e outros meios de indicação e comunicação, por profissionais que atendam a requisitos bastante específicos de conhecimento e experiências que, usualmente, não são comuns no mercado. Por essa razão, o método de head hunting geralmente é utilizado para posições mais estratégicas, sêniores e de liderança.

O recrutamento passivo, por sua vez, acontece quando os candidatos interessados pela oportunidade buscam ativamente a organização por meio dos canais de atração e divulgação. Neste caso, como o público atraído tende a ser maior, o processo de triagem geralmente é mais longo, mas pode gerar um banco de perfis de interesse para vagas similares que venham a abrir no futuro. 

Um processo de recrutamento bem estruturado deve aumentar as probabilidades de angariar candidatos qualificados, seja de forma ativa ou passiva. Quanto mais qualificados forem os candidatos, maior a probabilidade de que avancem nas etapas do processo seletivo, realizando-o até o final e assumindo posições de trabalho com as quais tenham maior the.

Modelo de Balanced Scorecard (BSC)

Modelo de Kaplan & Norton

O balanced scorecard (BSC), em português, indicadores balanceados de desempenho, é uma metodologia de análise organizacional desenvolvida por Kaplan & Norton em 1992 para medir e fazer a gestão do desempenho das organizações.

Fundamentos conceituais do Balanced Scorecard

Inicialmente, o balanced scorecard era uma metodologia de medição de resultados e definição de objetivos utilizando diversos indicadores não convencionais à época, como a satisfação dos clientes e a qualidade dos produtos de serviços oferecidos pela organização. O conceito de BSC foi atualizado ao longo do tempo, sendo inclusive adaptado ao contexto da era digital.

A intenção do balanced scorecard é possibilitar que todos tenham conhecimento dos objetivos da organização e possa se orientar por eles. Segundo Kaplan & Norton, existem três elementos principais para se construir uma boa gestão: descrição, medição e gerenciamento.

O balanced scorecard pode ser considerado um modelo de avaliação e de performance organizacional, uma ferramenta facilitadora do desenvolvimento organizacional e das equipes, podendo ser utilizada não somente para medir indicadores, mas também para planejar estratégias de remuneração, desenvolvimento, alocação de recursos, etc.

A grande diferença do BSC para outros modelos de análise organizacional é que ele busca utilizar-se de indicadores mais diversificados, não se restringindo aos indicadores financeiros. Por esse motivo, o balanced scorecard passou a se destacar entre os modelos à medida em que proporciona uma visão multidimensional do cenário organizacional.

Elementos do BSC

O mapa estratégico do BSC é uma representação visual da estratégia da organização. O objetivo do mapa é sintetizar e esclarecer as principais ações de desenvolvimento a serem implementadas na empresa.

Source: Wikipedia

Para se ter uma boa compreensão dos fatores essenciais na elaboração do mapa estratégico, é necessário que se conheça muito bem a história da organização e que haja clareza quanto aos rumos que se deseja tomar, ou seja, quanto aos objetivos estratégicos da empresa, o que se deseja alcançar a longo prazo.

Definidos os objetivos e as estratégias para alcançá-los, definem-se também as metas que deverão ser atingidas ao longo do processo e os indicadores-chave (também conhecidos como KPI’s). Os indicadores são as medidas do sucesso de cada meta ou objetivo. Eles devem ser, além de mensuráveis, claramente definidos e de fácil obtenção. Todo esse conjunto estratégico compõe o plano de ação da organização ou da equipe.

As quatro perspectivas do BSC

1. Perspectiva Financeira: como os acionistas veem a organização

Ao se analisar a perspectiva financeira do BSC, analisam-se os impactos gerados pelas decisões tomadas dentro da organização ao longo de um ciclo. Espera-se que essas decisões estejam alinhadas ao plano de ação determinado a partir de metas e objetivos a longo prazo estabelecidos para a organização.

Embora no BSC a perspectiva financeira deixe de ocupar a posição central na análise dos indicadores, ela não se torna menos importante. A perspectiva financeira, no BSC, é um indicador importante do sucesso ou fracasso da organização dentro do plano de ação traçado.

2. Perspectiva do cliente: como os clientes veem a organização

A análise da perspectiva do cliente inclui as visões dos stakeholders como um todo e os resultados valorizados majoritariamente por cada um. O posicionamento da empresa no mercado é determinante nesse ponto, seja por meio do produto, relacionamento com cliente ou reputação da organização.

Para Kaplan e Norton, os pontos que devem ser levados em consideração na análise da perspectiva do cliente são a participação de mercado e a captação, retenção, satisfação e lucratividade dos clientes.

3. Perspectiva dos processos internos: como a organização pode melhorar

O principal objetivo de se analisar os processos internos é pensar nas possibilidades de melhorias a se implantar na organização.

Os processos internos podem ser analisados em termos de tecnologia custo, produtividade e tempo de desenvolvimento. Dessa análise, podem-se observar, especialmente, a qualidade dos processos e os níveis de inovação envolvida.

A vantagem da análise da perspectiva dos processos internos é a obtenção de feedbacks e insights rápidos sobre os processos, com foco na melhoria contínua e aumento da efetividade a partir da inovação, desenvolvimento tecnológico e engajamento da equipe.

Para Kaplan, os 3 pilares da perspectiva dos processos internos são a inovação, a operação and pós-vendas.

4. Perspectiva do aprendizado e do crescimento: como a organização pode crescer e criar valor

A perspectiva do aprendizado e do crescimento vai lançar olhar sobre os colaboradores a fim de pensar sua satisfação na organização. Aqui se analisam os indicadores relacionados a pessoas (turnover, engajamento, treinamento, etc), aproximando-se da lógica do people ou talent analytics.

Na análise da perspectiva do aprendizado e do crescimento, serão analisados os ativos intangíveis da organização, celebrando os ativos conquistados e estabelecendo novos objetivos.

Modelo Clássico de Seleção de Pessoas

O modelo clássico de seleção de pessoas é aquele utilizado por grande parte das empresas e que mantém traços e etapas similares desde os seus primórdios. Apesar disso, com o passar do tempo, as técnicas foram aperfeiçoadas e hoje é possível estruturar um processo seletivo que, mesmo seguindo o modelo clássico, apresenta alta predição sobre a performance futura dos candidatos.

O objetivo principal de um processo seletivo é trazer pessoas que aumentem a performance da empresa. Porém, performance é algo difícil de ser mensurado embora todas as empresas a mensurem de alguma forma, seja de maneira mais objetiva ou mais subjetivas. Independentemente do método, não existe como medir performance de maneira perfeita.

Na imagem abaixo, em pontilhado, estão as relações impossíveis de serem verificadas e testadas de maneira objetiva.

A partir disso, tentamos descobrir critérios que levam a esta performance. Novamente, existem maneiras de tentar medir estes critérios que não são perfeitas. E tudo isto porque queremos no fundo medir a relação do critério com a performance.

O modelo clássico de seleção de pessoas explicita as necessidades e as dificuldades de mensuração em um processo de seleção. Na prática, a relação mais buscada é a da diagonal: a ligação da mensuração de um critério (um método como entrevista, teste, simulação, dado pessoal, etc.) que preveja a performance de fato.

O que buscar?

A primeira questão na construção de um método de assessment está na decisão do que é preciso medir (os critérios do modelo de seleção clássico). Na psicologia chamamos isto de construtos, que podem ser divididos em dois grandes grupos:

Dentro do grupo de construtos de perfil, temos dois tipos principais:

Na parte de capacidades, conhecida em inglês como KSAO’s (knowldege, skill, abilities and other caracteristics), temos também dois tipos principais:

Um tipo de habilidade é a mais estudada e mais comprovadamente relacionada a performance em várias funções e contextos: a habilidade mental geral – muitas vezes chamadas de lógica, raciocínio, inteligência e afins.

A pessoa mais adequada

O que se busca hoje, na verdade, nos processos seletivos, são as pessoas mais adequadas para os papéis que irão atuar dentro das organizações. Isso significa é necessário entender a pessoa que se encaixa da melhor maneira possível na posiçãoORGANIZATION, setor, grupo de trabalho, etc., de modo com que a pessoa performe no seu trabalho específico, no desempenho do todo, no crescimento de colegas, setor e empresa e que tenha uma perspectiva de médio a longo prazo dentro da empresa.

Em termos de grau de adequação ao papel, para assessment, existem dois principais:

O grau de adequação, mais conhecido como fit, pode assim ser separado em dois grandes tipos:

  1. P-J fit – do inglês person-job fit, é o grau de adequação da pessoa com o trabalho específico, ou seja com o que a pessoa faz.
  2. P-O fit– do inglês person-organization fit, é o grau de adequação da pessoa com a organização como um todo.

Como buscar?

A partir do momento que são entendidos e determinados os critérios que serão avaliados, o próximo passo é a determinação de como avalia-los.

Métodos

Existem uma série de métodos utilizados em assessment centers e processos seletivos. Dentre eles alguns principais são:

Testagem

Método barato e escalável, indicado em casos de medição de habilidades cognitivas e testes de conhecimento. Também bastante eficaz em testes de perfil para medir valores, especialmente em variedades ipsativas.

Discussões em grupo

Método onde várias pessoas interagem entre si na discussão de um tema. Indicado na medição de habilidades não-cognitivas, por ser possível de se observar comportamento diretamente.

Simulations

Método onde o avaliador pode assumir um papel e o avaliado também. Também indicado na medição de habilidades não-cognitivas, também habilidades cognitivas e personalidade.

Entrevistas

Método mais comum de avaliação, também o mais versátil. Pode ser utilizado para toda a gama de construtos, porém é mais eficaz em conhecimentos, habilidades não cognitivas, personalidade e valores.

Learning Agility

Learning Agility, em português Agilidade de Aprendizado, é a capacidade de um indivíduo em adaptar-se a novas experiências e lidar com elas. Quanto maior a agilidade de aprendizado, mais rápida e flexível será essa adaptação. Essa aprendizagem acontece por meio de feedbacks, ajustes e mudanças de comportamento, quando não há regras e diretrizes de conduta.

According to Burke (2017), “Learning agility é definido como o engajamento de comportamentos de aprendizagem para aperfeiçoar a capacidade de reconfigurar atividades rapidamente a fim de se adequar às demandas dinâmicas do ambiente.

A agilidade de aprendizado apresenta alta correlação com performance, e, ainda mais alta, quando se analisam grupos de liderança. Por essa razão, avaliar esse atributo é uma forma de identificar profissionais com alto potencial para performar em uma posição – especialmente posições de liderança.

learning agility pode ser classificada em 5 tipos de agilidade. Embora cada tipo tenha suas peculiaridades, um mesmo sujeito manifesta todos eles em diferentes graus. São eles:

  • Agilidade com resultados: capacidade de tomar decisões difíceis e focar no que realmente importa e nas coisas certas para, de forma pragmática, entregar resultados de maneira eficaz;

  • Agilidade com pessoas: abertura para discussões e trabalho em equipe, uma vez que a troca de feedbacks e debates frequentes gera oportunidades de aprendizados e mudanças;  

  • Agilidade com mudanças:  abertura para novas experiências e novas formas de fazer as coisas, permitindo novos conhecimentos em áreas distintas e contato com formas diferentes de lidar com um problema, ganhando assim uma ferramenta para novos desafios;

  • Agilidade mental: velocidade em captar novos conceitos e buscar entendê-los em sua essência, ao invés de apenas replicar. Entender novos conceitos abstratos permitindo a utilização da ideia em outros contextos;

  • Reflexão: processo de análise dos erros e acertos antes e depois de um projeto. Essa reflexão ajuda a perceber oportunidades de melhoria e aprendizado. Dessa forma, em novas ocasiões, é possível tomar decisões melhores com a melhor forma de agir. 

Job Analysis

Job Analysis é o processo de coleta de informação sobre os aspectos mais relevantes de um trabalho ou função específicos, levando em consideração as principais tarefas, atividades, materiais e equipamentos utilizados pela pessoa que desempenha a função, bem como as condições do ambiente de trabalho e os pré-requisitos para preencher a posição.

Uma vez realizado o levantamento dessas características, elas podem ser insumos para o processo de Recrutamento & Seleção. Produzir uma descrição específica do que se busca e se espera de um profissional é essencial para alinhar as expectativas da organização e dos candidatos. Essas especificações incluem conhecimentos, habilidades, capacidades e outras características (KSAOs) requeridos para uma boa performance na posição.

Algumas técnicas de coleta de dados para a Job Analysis são: entrevistas, questionários, taxonomias e a técnica de incidentes críticos. Por se tratarem de técnicas similares às técnicas de Assessments, uma Job Analysis bem feita deve, assim como um Assessment, gerar informações mais precisas, mensuráveis e consistentes o possível, a fim de reduzir erros e tomadas de decisão sem embasamentos sólidos.

A Job Analysis é, portanto, fundamental para diversos processos de gestão de pessoas, desde o recrutamento e seleção até processos do ciclo de gente dentro da organização, como avaliação de desempenho, treinamento e remuneração.