Blackbird: Inteligência na Gestão de Equipes com um Software de Performance

Sobre a Blackbird Investimentos

Criada em 2016, a Blackbird surgiu da ideia de dois sócios, que anteriormente faziam parte da equipe do banco BTG. Essa experiência prévia lhes deu valores que os acompanham até hoje na nova empresa: uma cultura de excelência forte.  

 

Bruno di Giacomo e Beatrice Ferrari, sócios da Blackbird, resolveram embarcar nessa nova jornada e empreender em um novo estilo de organização a partir do momento que entenderam o impacto que instituições grandes, como bancos, geram ao expor seus clientes a inúmeros produtos para se ter retornos positivos.  

 

A ideia sempre foi fazer um acompanhamento próximo e realmente compreender as necessidades de cada cliente, buscando sempre ter o foco em seus consumidores. Começaram, assim, a trabalhar com pessoas que necessitavam de uma gestão de patrimônio, para dar mais diversificação e segurança de maneira 360. Vitor Brilhante, responsável pela área de People & Performance, complementa: 

 

“Abraçar o todo do cliente, ele pode entrar aqui e pensar que seu dinheiro está seguro com a Blackbird, ele vai entender que vamos nos importar e entender seus objetivos reais.’

 

Basicamente, a Blackbird trata da assessoria de investimentos com a corretora  XP Inc., empresa a qual possuem grande confiança, visto que são parceiros desde o início. No primeiro ano de existência, a Blackbird, inclusive, recebeu o prêmio S20, as 20 maiores startups da XP Inc., prêmio que indica os escritórios que melhor performaram em seu ano de criação.  

 

Como visão de empresa a Blackbird busca trazer o melhor investimento para seus clientes, com o conceito “one stop shop”: uma empresa em que o cliente pode solicitar e concluir compras de variados itens em um só ambiente. 

 

O panorama do RH 

 

Vitor relatou que a área de Recursos Humanos da Blackbird sempre foi motivada a busca da evolução contínua, já que eles se preocupam e cuidam, também, dos processos de expansão, estratégia, financeiro, saúde do batimento de metas, entre outros.  

 

Devido a ideologia dos sócios e dos  associados, a busca por excelência sempre foi algo muito bem desenhado, e, por conta disso, já aplicavam anteriormente uma Avaliação de Desempenho 360°

 

O problema principal que desencadeou a busca por uma ferramenta externa foi a necessidade de acompanhar, de fato, a performance, desenvolvimento e engajamento atrelados à cultura. A Avaliação de Desempenho anterior era feita de forma interna e foi arquitetada pelos líderes com suas experiências prévias em outras organizações. A mesma era feita em papel, e gerava um certo tipo de receio nos colaboradores: 

 

Um exemplo das questões que tínhamos era Laponte aqui a pessoa de melhor excelência, e coloque, também, a pessoa que tem menos excelência”. Eu não entendia muito bem o porquê teria que colocar explicitamente alguém, minha sensação era de pensar que estava colocando alguém para fora da empresa.

 

Além do processo ser baseado nesse formato impositivo, o planejamento de expansão do quadro de associados fez com que surgisse uma necessidade ainda maior na procura de uma ferramenta que pudesse auxiliar com o papel de auditoria externa, com um processo seguro que promoveria o anonimato.  

 

Transformando processos com a Mindsight 

 

Após a procura por alguns possíveis fornecedores, a Blackbird iniciou sua parceria com a Mindsight, inicialmente com a frente de Recrutamento e Seleção com o Mindmatch, software que faz a triagem dos candidatos a partir de critérios como fit cultural e match com a posição, depois se expandindo para a frente de Gestão de Performance. 

 

A primeira avaliação realizada com o software da Mindsight foi um piloto, e os objetivos principais com esse teste eram: testar a ferramenta em si e, ainda, promover uma reflexão sobre como os resultados dessa Gestão de Performance profissional poderiam impactar as tomadas de decisão.    

A fase de construção da avaliação 

 

Na Mindsight sempre pontuamos aos clientes a importância de se estar atento a quatro principais fatores antes de construir qualquer modelo de avaliação: 

  1. Velocidade das mudanças dentro da organização; 
  2. Dinamismo do mercado no qual a empresa está inserida; 
  3. Periodicidade da definição de metas e objetivos dentro da organização; 
  4. Grau de comunicação da empresa. 

 

A Blackbird, por ser uma empresa do mercado financeiro e estar fortemente alinhada à cultura da XP Inc. – outra parceira e forte investidora da Mindsight – tinha enormes desafios de encontrar um modelo de Avaliação que atendesse à rapidez na qual as mudanças acontecem dentro e fora da organização, bem como, ser capaz de girar todo o ciclo de Performance composto de metas, Avaliação de Desempenho e PDI trimestralmente com toda a empresa. 

 

Desta forma, o primeiro passo foi fazer uma boa leitura da estrutura organizacional. De acordo com Vitor: 

“Nossa equipe conta com uma mesa de relacionamentos (parte comercial) e mesa de produtos (mesa de atendimento e suporte, operacional), e dentro desta estrutura, somos subdivididos em ‘sócios e associados ’, o que gera um desafio a mais na estruturação.”

 

O segundo passo foi avaliar as similaridades de atuação e desafios de cada função. Na visão de Vitor: 

“Tivemos de encontrar competências que abraçassem os dois mundos. Atualmente, nossas Job Descriptions são atualizadas com uma frequência mais alta do que o comum,  visto a velocidade com que as mudanças internas ocorrem e  com que a empresa cresce, por isso entendemos que não é o momento de alocar nossas energias nesta prática de gestão.”

 

Para a Blackbird, eram duas as principais preocupações: 

  1. A dificuldade de entender quem eram os outliers e talentos; 
  2. A forma de funcionamento da equipe: possuem um mix forte entre o comercial e o técnico, precisando que as pessoas conciliem ambos. 

 

Seguindo a lógica da simplicidade proposta pela Mindsight, Vitor expôs: 

Temos que entender o momento da nossa empresa e das áreas internas. Nossa decisão estratégica foi fazer a primeira avaliação de forma ampla para que nas próximas, pudéssemos nos adequar. Tentamos fazer algo bem geral sempre pensando no que as pessoas tinham em comum ali, mesmo existindo uma pluralidade entre as equipes comerciais e técnicas. Assim, nosso primeiro desafio foi perceber que existem áreas que se identificavam com características mais específicas.

 

Feito o agrupamento destas características por área, Vitor junto da alta direção da Blackbird, compreenderam que as similaridades se mostravam mais presentes nos agrupamentos de líderes e não líderes. 

 

Com base nesta subdivisão, partiu-se então para a definição dos blocos avaliativos que iriam compor a avaliação de desempenho. Seguindo a metodologia oferecida pela Mindsight, os principais blocos analisados foram: 

  • Competências Comportamentais 
  • Competências de Liderança 
  • Competências Técnicas 
  • Competências de Resultados 
  • Cultura 
  • Perguntas de potencial, carreira e sucessão 

 

Compreendendo que grande parte dos comportamentos valorizados nas posições de líderes e não líderes possuíam forte correlação com a cultura da empresa, e que neste primeiro ciclo a avaliação tinha por foco o desenvolvimento individual e não o planejamento de carreira, optou-se por manter os blocos Comportamental, Liderança, Técnico e Resultados, diferenciando a escolha de competências para líderes e não-líderes. 

 

Finalização do ciclo de Gestión de Performance 

 

Após rodar a etapa de avaliação, foi o momento de fazer a calibração. A etapa de Calibração é uma fase do processo de Avaliação de Desempenho que ocorre após o término das avaliações, no qual as lideranças se reúnem para discutir sobre os resultados das avaliações de seus liderados e, assim, analisar se as mesmas estão seguindo uma rigorosidade equivalente. Como o próprio nome diz, esta etapa serve para “calibrar os ponteiros”, ou seja, garantir o máximo de justiça e coerência nos resultados das avaliações. 

 

Nesta fase, a Blackbird pode contar com a inteligência dos alertas da Mindsight. Os alertas no sistema atuam como pontos de atenção sobre o(a) participante, sendo capaz de prever ao comitê de calibração, a possibilidade de haver inconsistências na composição da nota final do colaborador. 

 

Alguns exemplos de inconsistências mais comuns encontradas nas avaliações de desempenho que já passaram pelo filtro do software: 

  • Rigorosidade do gestor ou Alta autoestima: alerta aponta que naquela determinada avaliação, houve uma forte discrepância entre a forma como o líder e o liderado veem determinado aspecto avaliativo. Tal alerta indica ao comitê a necessidade de questionar aos líderes presentes, incluindo o gestor, se aquele ponto de vista de fato se confirma com fatos e dados; 
  • Avaliador leniente: quando este alerta surge é um sinal de que o avaliador em questão, em grande parte das avaliações que realizou, deu notas máximas ou muito próximas do maior valor. Isto indica ao comitê que em toda avaliação na qual este avaliador estiver envolvido, deve-se levar em consideração que este pouco distingue as pessoas as quais avalia, e portanto, a nota dada não deve ter um forte peso na nota final; 
  • Estável – baixo desempenho: indica que em um determinado aspecto avaliativo, determinado colaborador apresenta resultados com poucos picos de variação, e geralmente abaixo da média da empresa. Este alerta é crucial para identificar colaboradores que apresentam grandes disparidades em relação ao grupo, no sentido de propor ações direcionadas no Plan de Desarrollo Individual (PDI)

 

O software da Mindsight já soma, atualmente, mais de 60 diferentes alertas mapeados em sua estrutura de calibração. Cada qual com a sua função, convergindo sempre para o objetivo de garantir o máximo de justiça e coerência nos resultados das avaliações, através da minimização de sesgos cognitivos.  

 

Para a Blackbird, 11% dos avaliadores apontaram tendência de centralidade, logo tendiam a dar mais notas centrais do que extremas, e 7% acionaram o alerta de rigorosidade, indicando um maior nível de criticidade por parte destes ao avaliar os participantes da rodada. Tais indicadores permitem que a liderança reconheça cada vez mais a conduta dos seus  associados durante um ciclo avaliativo, de modo a facilitar na construção de argumentos e pontos a serem tratados na etapa de feedback.  

 

Para a análise abaixo representada, foram considerados os alertas de grupos avaliativos. Estes alertas são exibidos sempre que a média de um dos grupos avaliativos destoa em muitos pontos da nota final da avaliação, seja esta uma variação positiva ou negativa.  

 

Considerando que a avaliação partiu de um modelo 360°, os grupos avaliativos são:  

  • Autoavaliação: avaliador responde sobre si mesmo; 
  • Time: avaliação do time para o gestor; 
  • Par: avaliação entre profissionais que respondem para um mesmo líder; 
  • Stakeholder: avaliação de profissionais de outra estrutura organizacional que possui interação e condição de avaliar; 
  • Gestor: avaliação do gestor para o time.

Neste primeiro gráfico é exibido o percentual de vezes que cada grupo avaliativo apresentou variação positiva e significativa acima da nota final da avaliação, ou seja, deu notas muito superiores à média final do colaborador. Desta forma é possível notar que os grupos Auto, Time e Par tenderam de modo geral, a dar notas mais altas do que os demais grupos avaliativos. 

 

 

Já os grupos Stakeholder e Gestor tenderam a ser mais rigorosos, fornecendo no geral notas mais baixas que os demais grupos, conforme demonstra o gráfico abaixo que aponta o percentual de vezes que cada grupo avaliou, com notas consideravelmente mais baixas, do que a média final do colaborador: 

Fator que se confirma quando  avaliamos a posição da média e as variações de notas dadas  por meio do gráfico BloxPlot abaixo: 

Novamente nota-se que os grupos Auto, Par e Time apresentam médias e variações concentradas em faixas de valores mais altas do que os grupos Stakeholders e Gestor. Tais análises reforçam a forte importância que a etapa de calibração teve para a Blackbird no processo de avaliação de desempenho. 

 

 

Alguns destes benefícios: 

  1. Avaliar a maturidade dos grupos avaliativos (time, pares, gestor, autoavaliação, etc) afim de compreender se vale a pena ou não apostar em um modelo 360º. Se um determinado grupo apresenta sempre um mesmo comportamento por consecutivas avaliações, ações como alterar o peso da nota do grupo ou mudar o modelo de avaliação para 90 ou 180º podem ser tomadas; 
  2. Compreender se as relações de avaliador e avaliado podem favorecer ou desfavorecer determinados grupos devido à proximidade das relações que cada pessoa tem com o outro na empresa; 
  3. Analisar a forma como cada grupo de pessoas enxerga um mesmo colaborador. É uma excelente forma de compreender o porquê de determinados comportamentos e criar um melhor relacionamento com o funcionário; 
  4. Caso a avaliação esteja associada à distribuição de bônus ou variáveis, considerar o peso de cada grupo com base no nível de maturidade, o favorecimento/desfavorecimento das relações e a forma como as partes enxerga o avaliado fazem-se ainda mais importantes de modo a garantir coerência na tomada de uma decisão de tamanho impacto na vida do colaborador. 

 

 

A calibração foi um processo bem legal, tentamos seguir à risca as boas práticas que a Mindsight nos deuUsamos muito os alertaso interessante é que sentimos que eles foram muito bem calibrados nas percepções das pessoas. Uma das coisas que mais vimos foi el alerta da pessoa ter uma autoestima alta y, realmente, as pessoas que receberam esse sinal eram condizentes com isso na realidade: a forma como se portam y se relacionam transmitem isso.

 

Do total de calibrados, 74% tiveram a sua nota reduzida em algum dos blocos avaliativos, conforme é apresentado na análise estratificada abaixo: 

Na visão da Blackbird: 

“Nós puxamos a nota um pouco para baixo por conta de ser a primeira rodada e nosso maior desafio ser o próprio processo de avaliação: ao usar a escala de BARS, tivemos um problema com a dispersão das escalas pois construímos de uma forma em que havia um gap um pouco grande entre o ‘Insuficiente’ e as outras notas. Então, na etapa de calibração percebemos que as pessoas tinham notas mais altas do que deveriam, e pudemos corrigir isso  com esse processo.” 

 

 

La escala de BARS mencionada por Vitor faz referência à Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), termo que vem do inglês, e na tradução para o português pode ser compreendida como “Escalas de Classificação Ancoradas em Comportamento”. É um modelo de escala muito indicado para Avaliações de Desempenho por conta de alguns principais fatores: 

 

  1. Remove a incerteza do avaliador em relação ao significado de cada marcação, dado que para cada opção de resposta é associado um exemplo de comportamento esperado pela organização. Portanto, para cada competência avaliada, são dados exemplos do que na prática representa uma pessoa Insuficiente, Suficiente, que Supera as expectativas ou que é Excepcional para aquela determinada competência; 
  2. É fácil de usar, dado que a descrição dos comportamentos torna mais ágil a decisão de qual opção assinalar. O avaliador não gasta tempo procurando deduzir o que cada faixa significa. 
  3. É passível de personalização, seja por posição, áreas, níveis hierárquicos. 
  4. A partir da descrição dos comportamentos, o avaliado tem o entendimento mais claro e fluido das expectativas de desempenho que a empresa deposita sobre a sua função, o que torna a Avaliação de Desempenho um excelente veículo de comunicação das expectativas de performance da empresa como um todo.  

 

 

O fato de optar por uma escala de 4 pontos (Insatisfeito, Satisfeito, Supera as expectativas e Excepcional) gerou certo ruído ao longo da avaliação na Blackbird, dado que a opção de 4 em detrimento de 5 pontos, em geral, dificulta a existência de uma avaliação mediana. Apesar disso, é de interesse da Blackbird manter a BARS em 4 pontos, em busca de evitar que os avaliadores se prendam a uma avaliação neutra, instigando todos a se posicionarem de forma clara em relação a seu avaliado. 

  

 

Após o encerramento dessa etapa, Vitor relatou que várias pessoas o questionaram da data do processo de feedbacks, visto que estavam ansiosas: 

“A forma como o time entendeu e abraçou o processo, foi muito melhor! Até pela apresentação que o Hiago, nosso executivo de contas, fez. A equipe inteira participou: a taxa de resposta foi extremamente rápida, não teve enrolação! Todos entenderam a plataforma… o pessoal não só entendeu, como aderiu

 

 

A etapa de feedback foi outro sucesso com resultados excelentes: com atenção redobrada (tanto por ser a primeira rodada feita por um sistema e não ter tido escalas claras, como por não desejarem que esse time tivesse uma impressão de que eles estavam sendo mal interpretados) o processo de feedback foi um dos mais cuidadosos da equipe. É como uma linha tênue entre motivação e desmotivação, a cautela dessa etapa teve como premissa a ideia de partir de críticas construtivas, um estímulo para o desenvolvimento dos funcionários, como um combustível para a evolução, evitando ao máximo o desengajamento. Para Vitor esse processo foi crucial e teve ótimos precedentes: 

“Participei como avaliado nas duas estruturasa antiga, de quando entrei, e a agora, com a Mindsight. Posso garantir que foi um feedback totalmente diferentetive resultados próximos, mas esse último processo foi conduzido de maneira que pude perceber meu gestor buscando entender meu trabalho, ter uma visão detalhada comigo. Esse processo me ajudou muitel a me compreender, me motivou! Tiveram pontos que fui bem e outros em que falhei, mesmo assim me senti cativado para conduzir meu trabalho. Outras pessoas da equipe vieram me avisar que também sentiram essa diferença e gostaram muito.

O Pós Avaliação

 

Em uma pesquisa realizada pela Mindsight após o ciclo de avaliação, os colaboradores confirmaram o sucesso na condução do feedback por parte dos líderes: 

Com os resultados e feedbacks expostos, o momento de planejar formas de evoluir as lacunas identificadas com Planos de Desenvolvimento Individuais chegou. Usando o módulo de PDI da plataforma, a Blackbird indica que ocorreu, também, um acompanhamento de forma qualitativa da evolução dos funcionários, não dando apenas um enfoque em números – como era feito anteriormente, sendo este comprometimento incentivado pelos materiais extras disponibilizados pela equipe de Sucesso do Cliente:  

“O PDI tem se mostrado como uma experiência muito legal, já que eu nunca tinha tido um contato anterior com esse processo. Os materiais enviados foram extremamente úteis, e engajaram a etapa de acompanhamento das pessoas de forma qualitativa. Precisávamos muito de maneira externa, algum parceiro que validasse as estratégias desse processo e garantisse uma segurança nas informações coletadas, e que também concentrasse os resultados em só um lugar.” 

 

 

Com essa qualidade de informações coletadas, a Blackbird possui o plano futuro de utilizar a ferramenta de Gestão de Performance da Mindsight para ser feita uma tabela de resultados que entenderá quem são as pessoas mais bem vistas, que mais performam e que passam a cultura da equipe adiante. Assim, poderão definir quem serão os próximos sócios de seu modelo de partnership. 

 

“Precisamos entender quem a equipe quer que seja o novo sócio, não queremos levar em conta apenas a opinião desse grupo já existente de parceiros associados.” 

 

A percepção geral 

 

Concluídas todas as etapas, conseguimos, em conjunto com a Blackbird, estruturar um processo de Gestão de Performance completo: um acompanhamento de ponta a ponta na avaliação, calibração, feedback e PDI. Vitor ainda complementa mencionando que contou com uma agilidade e otimização no ciclo com o uso do sistema da Mindsight, ao mesmo tempo em que se promoveu uma sensação de humanização e confiabilidade de dados perante seus funcionários: 

 

“Antes fazíamos o processo com 5 pessoas e durava em torno de dois meses, e agora fazendo com uma equipe de 30 não seria viável, iria se prolongar por quase um ciclo inteiro. Se estivéssemos usando o processo anterior, com certeza iria demorar muito mais e ainda ficariam faltando coisas. Algumas pessoas da equipe vieram me chamar falando que nosso processo, mesmo que com um sistema, se tornou mais humano e responsávelum processo mais confiável: tivemos um engajamento bem maior, pessoas me procurando ativamente para falar sobre o ciclo.” 

 

Sobre a performance do sistema e a estruturação do processo de comunicação ao longo do ciclo, segundo a pesquisa: 

Sobre os efeitos provocados por uma boa construção de avaliação e condução fidedigna do processo de calibração, os participantes apontaram: 

Quanto aos objetivos de desenvolvimento individual buscados nesta avaliação, considera-se na visão dos participantes que também foram atingidos: 

A dedicação da equipe surtiu efeito e os frutos foram colhidos: adesão extremamente rápida e alta e melhora dos processos internos com mais engajamento

 

 

Para finalizar, Vitor encerra comentando sobre quais foram os impactos no cotidiano da Blackbird: 

 “Sobre a parte quantitativa da visão geral, conseguimos traçar metas melhores para nossa equipe: agora entendemos qual a performance de cada um, qual é o ponto que serve de combustível para aquela pessoa. Aqui nós gostamos muito de metas, esse processo nos deixou mais próximos de uma gestão melhor da nossa equipe.” 

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