Lojas Eskala: Como avaliações de desempenho podem desencadear uma gestão mais eficiente

O cenário das Lojas Eskala  

 

Sendo uma empresa familiar, a rede de Lojas Eskala nasceu em 1974. Com a gestão de seus 5 sócios e irmãos, são contabilizadas 34 unidades espalhadas pelas terras paulistas, cariocas, mineiras e goianas estabelecendo um total de 1600 funcionários diretos. 

 

Ronaldo Nascimento, Gerente de Recursos Humanos da rede, menciona que mesmo sendo uma empresa tradicional familiar, o período de pandemia da COVID-19 fez com que, assim como muitos outros empreendimentos, as Lojas Eskala tivessem uma evolução acelerada principalmente no que se diz respeito à tecnologia ligada ao negócio para garantia da melhor qualidade no atendimento ao cliente.

 

Esse desafio se iniciou com o projeto de implantação de um e-commerce após a obrigatoriedade do fechamento de lojas presenciais devido a crise  sanitária, resultando na digitalização alavancada o que fez com que novas ideias surgissem, inclusive no quesito de gestão. 

 

Ronaldo, com 13 anos de casa, e Wagner Santos, Coordenador de RH, com 15, demonstram zelo e afeição ao mencionar que o propósito da empresa é, em suas palavras, “gerar sorrisos por meio da moda” refletindo também esse objetivo nos processos internos com seu quadro de trabalhadores.  

 

Anteriormente, as Lojas Eskala já realizavam um processo de Avaliação de Desempenho feito no papel com seus colaboradores em loja. Apesar de embasado em metodologias derivadas da expertise de ambos os profissionais, o processo manual era mesclado com um sistema desenvolvido pela equipe interna de T.I.  que resultava na perda de algumas informações durante a etapa do ciclo de performance, como diz Wagner: 

 

Esse sistema interno apenas lançava o resultado das notas obtidas, nós perdíamos dados importantes. Nosso processo avaliativo gira em torno de 3 etapas: uma avaliação feita pelo gestor, outra pelo liderado, e por fim uma terceira que chamamos de ‘consensual’. A ferramenta que tínhamos fazia registro apenas dessa última, então não conseguimos realizar uma comparação entre as notas ou até fazer uma avaliação 360º, pois o sistema não comportava, ele basicamente coletava os resultados compilando-os.” 

 

Ronaldo relata durante a entrevista que a principal dificuldade era obter métricas confiáveis, principalmente para o quadro de colaboradores do setor administrativo, já que apenas os funcionários das lojas participavam dessa etapa avaliativa.  

 

Com esse cenário, a rede varejista decidiu estabelecer uma jornada de transformação com um ciclo de desempenho em seus 130 colaboradores da área corporativa, que sem o hábito e cultura de avaliação formal começaram a ter esse processo desenhado e acompanhado por um fornecedor externo, a fim de garantir a eficácia, credibilidade e conhecimento profissional. 

 

Tanto Wagner quanto Ronaldo acreditam que o projeto de Avaliação é algo sério que deve ser realizado com cautela, caso contrário o efeito obtido pode ser oposto ao que se desejava no início: 

 

“Você mexe com percepções, com o psicológico das pessoas. Essa etapa faz com que uma reflexão seja promovida. Minha dica é fazer com dedicação, profundidade e com fornecedores responsáveis e confiáveis. La grande sacada é ter um esforço e ânimo, nem sempre as etapas vão ser fáceis, mas as pessoas buscam por um ambiente que provoque uma evolução, crescimento e transformação. Quem entra aqui tem que sair diferente e deve ser um diferente para melhor, minha dica é essa: comprometimento e atenção com o processo.

 

A virada de chave  

 

Um dia rolando pelo feed de suas redes sociais, Ronaldo relata que se deparou com um vídeo do software de Gestão de Performance da Mindsight, após assisti-lo, se interessou decidindo conhecer mais a fundo a ferramenta.  

 

Depois de algumas reuniões, Wagner e Ronaldo optaram por seguir uma parceria com a Mindsight e mencionam o motivo da decisão de escolha: 

 

“Conversamos com outros players de mercado, mas percebemos algo diferente no processo da Mindsight. Na grande maioria das empresas é possível se comprar um software, mas ter um auxílio por trás dos processos não. Um sistema que depois da compra não tem nada a mais não se compara com um processo de consultoria fornecido, ser mais do que um software, ser uma solução, esse foi o fator decisivo para nossa tomada de decisão.”

 

A mudança de processos começou a se instaurar. A transformação cultural foi encabeçada pela alta liderança que, como exemplo, abraçou a causa e de forma engajada estimulando os outros a executarem essa modificação de rotina.  Apesar disso, é importante ressaltar que um dos pontos e paradigmas que as Lojas Eskala buscavam esclarecer era exatamente esse: não há necessidade na espera de outros para realização de uma ação.  

 

Muitos funcionários ainda tinham a lógica equivocada de que para se dar um feedback ou mapear o PDI, por exemplo, era preciso esperar que o gestor desse o primeiro passo, quando na verdade um senso de proatividade e autonomia é indicado. Wagner diz que com a aquisição da solução da Mindsight isso foi mais possível ainda, pois a execução deixa de estar na mão de um terceiro e dá a chance do colaborador se posicionar mais em seus processos.  

 

A construção da avaliação 

 

Com uma metodologia adaptada para realidade das Lojas Eskala, a Avaliação de Desempenho foi construída a quatro mãos do time de Sucesso do Cliente da Mindsight e os funcionários da gigante do mundo da moda.  

 

Ronaldo evidencia que esse comprometimento das duas partes viabilizou o engajamento da empresa, uma vez que se sentiram parte do projeto, mesmo que com o trade-off de alongamento das etapas, visto a participação de todos, essa dinâmica foi rica e agregou muito para o time da rede varejista. Wagner adiciona como os colaboradores se viram diante da criação dessa nova jornada: 

 

“Após a reunião de planejamento com a determinação de  um cronograma, foi feita uma entrevista com nosso time, ali já começamos a perceber na prática a diferença com o trabalho e cuidado da Mindsight. As pessoas iam preocupadas e receosas para essas entrevistas, mas quando saiam estavam tranquilas, o feedback dessa fase foi bom, eles se sentiram confortáveis.” 

 

Após a entrevista, foi necessária a descrição de cargos, o que forçou o mapeamento de funções que estavam desatualizadas quanto a suas especificações, seguindo depois para a estruturação de habilidades. Acesse nosso e-book gratuito sobre o assunto mais detalhado:

 

Durante o ciclo de performance 

 

Após esse ponto, as Lojas Eskala se depararam com alguns desafios, como: 

  1. Ruptura de alguns cargos: percebeu-se algumas posições se encontravam desconexas com a realidade, por exemplo, um funcionário executava tarefas de outro cargo além do seu;   
  2. Mudança cultural: não se tinha o hábito dar feedbacks; 
  3. Dúvidas quanto a calibração: receio de exposição e transparência entre equipes; 
  4. Fit cultural não era avaliado 

Para entender melhor o por quê se avaliar fit cultural, assista ao vídeo:

 

Mesmo com esses impasses, aprendizados foram absorvidos e novas percepções puderam ser derivadas disso como a implantação dos 5 valores das Lojas Eskala em um bloco avaliativo de cultura, o que resultou em insumos para a construção posterior da matriz 9-box, ajudando no processo de tomada de decisão e proporcionando um questionamento maior sobre as pessoas e escolhas da organização.   

 

Além disso, o processo de calibração foi realizado conforme as recomendações do gerente de contas da Mindsight, mesmo que com algum tipo de relutância interna na construção de comitês que fariam a deliberação das notas obtidas. O resultado foi singular e proveitoso, como Ronaldo expõe: 

 

A calibração visa corrigir desvios e vieses por isso sua importância. Ao todo foram construídos 13 comitês, eu nunca tinha conduzido algo nesse formato, as pessoas no início estavam com medo, mas no final todos os feedbacks que ouvi foram positivos, as pessoas cresceram ali porque puderam enxergar percepções diferentes sobre si ou sobre seus times.  Esse é um momento em que as pessoas se  sentem vulneráveismas foi muito bacana, eles viram que a dor que permeia as áreas pode não ser exclusividade de um setor, o mesmo pode estar acontecendo com seu colega. Además, somos uma empresa, temos que dar apoio uns aos outros e ter esses alinhamentos internos. Foi um momento muito interessante, as pessoas realmente se abriram.”

 

Depois desse período foi realizado o treinamento de feedbacks, esse passo foi crucial, mas a equipe de RH da rede varejista ressaltou a importância de pôr em pratica o que foi ensinado pela equipe de Sucesso do Cliente, trazendo um entendimento de responsabilidade por parte de seus funcionários que necessitavam exercer aquilo que lhes foi ensinado.  

 

Como uma forma de ilustrar a falta do hábito de se dar feedbacks e como isso foi alterado pelo processo avaliativo, Wagner conta sobre uma experiência interna após a Avaliação de Desempenho: 

 

Um exemplo claro de como esse processo foi importante para nós, foi o caso de duas pares do nosso quadro de colaboradores. As duas eram muito amigas, mas não conversavam sobre trabalho, após a promoção de uma delas, o processo de Avaliação de Desempenho se iniciou forçando com que uma avaliasse a outra, ao receber a devolutiva houve um choque de realidade: foi descoberto que o trabalho de uma delas não era satisfatório, fazendo com que ficasse nítido a falta de um processo de feedback ali no dia a dia. Esse foi um momento dy ganho enormefoi o momento em que elas puderam ser sinceras uma com a outra para que evoluíssem tanto pessoalmente como profissionais.”

 

 

Afinal, o que mudou? 

 

Com um ponto de vista qualitativo podemos afirmar que mudanças positivas permeiam os resultados obtidos desse processo, por exemplo, a proximidade entre líder e liderado foi corroborada com uma maior conexão, já que o projeto pode provocar um anseio no liderado que cobra seu respectivo líder para receber feedbacks e mapear uma trilha de desenvolvimento.  

 

Outra questão impactada foi a preocupação das Lojas Eskala com seus recém-contratados, o onboarding foi adaptado para que desde o início os colaboradores estejam cientes e acostumados com esse processo.  A calibração e o modelo 360º, por sua vez, trouxeram a possibilidade da percepção de cada um dos funcionários sobre si mesmos com novas óticas, proporcionando uma autorreflexão sobre seus comportamentos.    

 

Em suma, um processo valioso como esse propicia um leque de alterações que interfere em vários quesitos. Ronaldo finaliza afirmando:    

 

“Até o final do mês tem que entrar com PDI e metas dentro da plataforma, isso é a virada de chave, temos uma visão estratégica que sai do discurso e começa a ser palpável de fato. Podemos enxergar para onde estamos caminhando e o que cada um pode melhorar em si para atingir de algo maior, seja a nível de empresa ou pessoal.” 

 

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