Modelos de Análise Organizacional

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Modelos de análise organizacional são frames de classificação e análise nos quais se destrincham aspectos relevantes de uma organização a fim de diagnosticar eventuais pontos de conflito e prejuízo à dinâmica organizacional.

Diversos autores elaboraram diferentes modelos de análise que podem ser usados separadamente ou de formas complementares. Esses modelos, de maneira geral, lançam olhar sobre a qualidade da interação entre pessoas e os indicadores de performance, variando os critérios utilizados para detalhar e avaliar cada um desses aspectos.


Modelo de Kaplan & Norton: o Balanced Scorecard

O balanced scorecard (BSC), em português, indicadores balanceados de desempenho, é uma metodologia de análise organizacional desenvolvida por Kaplan & Norton em 1992 para medir e fazer a gestão do desempenho das organizações.

Fundamentos conceituais do Balanced Scorecard

Inicialmente, o balanced scorecard era uma metodologia de medição de resultados e definição de objetivos utilizando diversos indicadores não convencionais à época, como a satisfação dos clientes e a qualidade dos produtos de serviços oferecidos pela organização. O conceito de BSC foi atualizado ao longo do tempo, sendo inclusive adaptado ao contexto da era digital.

A intenção do balanced scorecard é possibilitar que todos tenham conhecimento dos objetivos da organização e possa se orientar por eles. Segundo Kaplan & Norton, existem três elementos principais para se construir uma boa gestão: descrição, medição e gerenciamento.

O balanced scorecard pode ser considerado um modelo de avaliação e de performance organizacional, uma ferramenta facilitadora do desenvolvimento organizacional e das equipes, podendo ser utilizada não somente para medir indicadores, mas também para planejar estratégias de remuneração, desenvolvimento, alocação de recursos, etc.

A grande diferença do BSC para outros modelos de análise organizacional é que ele busca utilizar-se de indicadores mais diversificados, não se restringindo aos indicadores financeiros. Por esse motivo, o balanced scorecard passou a se destacar entre os modelos à medida em que proporciona uma visão multidimensional do cenário organizacional.

Elementos do BSC

O mapa estratégico do BSC é uma representação visual da estratégia da organização. O objetivo do mapa é sintetizar e esclarecer as principais ações de desenvolvimento a serem implementadas na empresa.

Fonte: Wikipedia

Para se ter uma boa compreensão dos fatores essenciais na elaboração do mapa estratégico, é necessário que se conheça muito bem a história da organização e que haja clareza quanto aos rumos que se deseja tomar, ou seja, quanto aos objetivos estratégicos da empresa, o que se deseja alcançar a longo prazo.

Definidos os objetivos e as estratégias para alcançá-los, definem-se também as metas que deverão ser atingidas ao longo do processo e os indicadores-chave (também conhecidos como KPI’s). Os indicadores são as medidas do sucesso de cada meta ou objetivo. Eles devem ser, além de mensuráveis, claramente definidos e de fácil obtenção. Todo esse conjunto estratégico compõe o plano de ação da organização ou da equipe.

As quatro perspectivas do BSC

1. Perspectiva Financeira: como os acionistas veem a organização

Ao se analisar a perspectiva financeira do BSC, analisam-se os impactos gerados pelas decisões tomadas dentro da organização ao longo de um ciclo. Espera-se que essas decisões estejam alinhadas ao plano de ação determinado a partir de metas e objetivos a longo prazo estabelecidos para a organização.

Embora no BSC a perspectiva financeira deixe de ocupar a posição central na análise dos indicadores, ela não se torna menos importante. A perspectiva financeira, no BSC, é um indicador importante do sucesso ou fracasso da organização dentro do plano de ação traçado.

2. Perspectiva do cliente: como os clientes veem a organização

A análise da perspectiva do cliente inclui as visões dos stakeholders como um todo e os resultados valorizados majoritariamente por cada um. O posicionamento da empresa no mercado é determinante nesse ponto, seja por meio do produto, relacionamento com cliente ou reputação da organização.

Para Kaplan e Norton, os pontos que devem ser levados em consideração na análise da perspectiva do cliente são a participação de mercado e a captação, retenção, satisfação e lucratividade dos clientes.

3. Perspectiva dos processos internos: como a organização pode melhorar

O principal objetivo de se analisar os processos internos é pensar nas possibilidades de melhorias a se implantar na organização.

Os processos internos podem ser analisados em termos de tecnologia custo, produtividade e tempo de desenvolvimento. Dessa análise, podem-se observar, especialmente, a qualidade dos processos e os níveis de inovação envolvida.

A vantagem da análise da perspectiva dos processos internos é a obtenção de feedbacks e insights rápidos sobre os processos, com foco na melhoria contínua e aumento da efetividade a partir da inovação, desenvolvimento tecnológico e engajamento da equipe.

Para Kaplan, os 3 pilares da perspectiva dos processos internos são a inovação, a operação e o pós-vendas.

4. Perspectiva do aprendizado e do crescimento: como a organização pode crescer e criar valor

A perspectiva do aprendizado e do crescimento vai lançar olhar sobre os colaboradores a fim de pensar sua satisfação na organização. Aqui se analisam os indicadores relacionados a pessoas (turnover, engajamento, treinamento, etc), aproximando-se da lógica do people ou talent analytics.

Na análise da perspectiva do aprendizado e do crescimento, serão analisados os ativos intangíveis da organização, celebrando os ativos conquistados e estabelecendo novos objetivos.


Modelo de Weisbord: o modelo das seis caixas (Six-box)

O modelo organizacional de Weisbord é um frame de análise organizacional baseada em 6 categorias: objetivos, estrutura, relacionamentos, recompensas, liderança e mecanismos de apoio; por essa razão, é também conhecido como modelo Six-box ou modelo das Seis Caixas.

A ideia do modelo de Weisbord não é fundar uma teoria organizacional, mas sim propor um modelo flexível que permita que qualquer organização possa realizar suas análises a partir dos pontos de vista teóricos de sua preferência. O que Weisbord apresenta são seis aspectos da organização para serem observados a fim de se buscar por problemas ou bloqueios na efetividade dos processos e entregas.

Um dos principais pontos levantados por Weisbord é a busca pela diferença entre o que a organização diz que faz e o que realmente é feito dentro da organização. Ou seja, o foco é o como a organização faz as coisas, e não o que ela faz.

Buscam-se, então, diferenças entre os sistemas formal e informal. O sistema formal é aquele que se encontra “no papel”: os valores priorizados pela cultura organizacional, as diretrizes e políticas de procedimentos internos, os materiais institucionais, etc. O sistema informal, por sua vez, diz respeito às atitudes, comportamentos e decisões efetivamente tomadas pelas pessoas.

A existência de uma discrepância entre ambos os sistemas é um fator desfavorável à execução dos processos internos e pode vir a ser também um fator de conflito interpessoal, desengajamento dos funcionários e de consequente fracasso organizacional.

A coleta de dados para a análise organizacional pode ser realizada por meio da observação de pessoas, da leitura de documentos, entrevistas e questionários padronizados. Esses métodos podem ser utilizados de maneira isolada ou conjunta, a fim de se obter a informação mais qualificada possível. Após a coleta, a informação será classificada nas seis caixas.

Objetivos

A caixa dos objetivos é a caixa dos propósitos e diz respeito àquilo que a organização busca realizar. Esses objetivos devem ser claros e bem definidos, sendo acordados entre liderança e colaboradores, É importante que as prioridades estejam bem alinhadas entre o que tem que ser feito e o que se pretende fazer.

Estrutura

A estrutura diz respeito à forma e função da organização e de suas equipes. As equipes podem ser definidas com base na função, por especialidade dos profissionais, ou por produtos e programas, ou ainda definidas de forma mista (especialidade e programa). Cada forma de divisão pode ser mais ou menos vantajosa a depender do contexto, mas nenhuma estrutura nunca será perfeita. Assim, sempre haverá espaços para melhorias.

Relacionamentos

Segundo Weisbord, existem basicamente três tipos de relacionamentos:

  1. interpessoais: entre pares; entre líderes e subordinados;
  2. entre áreas ou unidades distintas e com diferentes escopos de trabalho ou produção;
  3. entre pessoas e tecnologias.

É possível que haja disfunções entre os diferentes níveis de relacionamento. Os dois tipos de disfunção mais comuns são que as pessoas precisem trabalhar juntas mas não consigam ou que as pessoas não precisem trabalhar juntas mas forcem desnecessariamente esse tipo de colaboração.

Weisbord defende que, diante desses conflitos, que são naturais nas organizações, o mais importante é a qualidade das relações, e não a tentativa de se construir grupos em perfeita harmonia.

Outra forma de se analisar a organização é pela observação de como os conflitos são resolvidos, se por meio da força, da suavização dos conflitos, da evitação ou supressão, da barganha ou do confronto.

Recompensas

As recompensas, assim como os sistemas organizacionais, podem ser classificadas em duas formas: as recompensas formais e informais. A existência de um sistema de recompensas formais não garante que as pessoas se comportem de maneira consistente. As recompensas informais são aquelas que de fato definem os comportamentos mais ou menos valorizados na organização.

Weisbord baseia-se na pirâmide de necessidades de Maslow, bem como na teoria dos dois fatores de Herzberg a fim de explicar como a organização precisa, para além de oferecer um pagamento (formal) que garanta as condições de sobrevivência do trabalhador, oferecer também possibilidades de crescimento pessoal e profissional no ambiente de trabalho.

Dessa forma, a fim de diagnosticar bloqueios e disfunções no sistema de recompensas de uma organização, existem três principais perguntas a serem realizadas:

  1. O que a organização precisa que fazer?
  2. O que a organização está recompensando que seja feito?
  3. O que as pessoas se sentem recompensadas ou punidas por fazerem?

A partir dessas três questões é que se podem alinhar as expectativas em relação ao que deve ser feito, ao que é de fato realizado ou produzido, e ao que e como se recompensa.

Liderança

Segundo Weisbord, a maioria das teorias de liderança são focadas nos estilos interpessoais, ou seja, no sistema informal. Likert defende que os estilos de liderança se encontram num continuum entre estilos autocráticos e democráticos, podendo-se destacar 4 principais estilos.

Sabe-se que os estilos participativos são mais engajadores que os estilos autocráticos de liderança. No entanto, os estilos de liderança são majoritariamente definidos pelo líder em si, e não pelo sistema formal da organização, ainda que este defenda uma cultura organizacional de maior autonomia e participação da equipes.

Cabe à boa liderança saber quando priorizar as pessoas (ser mais participativo) e quando priorizar a produção (ser mais autocrático). A organização pode tanto investir em seus líderes, para que treinem e desenvolvam a habilidade de ser mais participativo ou autocrático, quanto pode também decidir que, estrategicamente, designarão líderes específicos a tarefas específicas e vice-versa, a fim de priorizar que líderes de perfil autocrático e democrático tenham seus estilos de liderança maximizados no contexto organizacional.

Para Weisbord, cabe ao líder entender a organização e como sua liderança contribui ou bloqueia os processos, sabendo aprender novas habilidades quando necessário. Para tanto, as 4 tarefas fundamentais da liderança são:

  1. definir os objetivos;
  2. incluir os objetivos nos programas e projetos;
  3. defender a integridade institucional;
  4. conferir ordem em casos de conflitos internos.

Mecanismos de apoio

Mecanismos de apoio são os itens que preenchem as outras caixas e que permitem observar e compreender o fluxo de trabalho da organização: procedimentos, políticas, reuniões, reportes, espaços físicos, informações, etc. Uma organização eficiente sempre estará revisando seus mecanismos, adicionando alguns e removendo outros conforme suas necessidades.

Ao surgir um bloqueio na produção, os gestores devem saber como administrar esses mecanismos de forma a remover esse bloqueio de forma mais eficaz possível. Se não houver nenhum tipo de sistema formal que oriente essa resolução, a tendência é que se criem muitos rumores sobre o problema e poucas ações de intervenção.

Dessa maneira, ao se analisar os mecanismos de apoio de uma organização e como estes são utilizados para a maior efetividade da produção, deve-se observar, em primeiro lugar, quais os mecanismos de apoio formalmente instituídos e, em segundo lugar, como estes são utilizados.


Modelo ASA: Atração, Seleção e Atrito

O modelo ASA é um modelo de análise organizacional que propõe que o capital humano se constrói por meio de 3 principais processos dentro das organizações: atração, seleção e atrito.

Atração ou Recrutamento é o processo de pré-selecionar as pessoas que apresentem requisitos indicadores de que estas estariam aptas a ingressar na Organização. Igualmente, é também o processo em que os candidatos selecionam as empresas e posições que parecem prometer atender suas ambições e estar alinhada aos seus valores pessoais.

Na etapa de atração, existem estratégias que podem ajudar a organização a se destacar aos olhos dos candidatos, e, igualmente, estratégias que ajudam os candidatos a se destacarem frente à empresa.

Algumas dessas estratégias por parte das organizações são o employer branding e a experiência do candidato. Já por parte do candidato, muitas empresas consideram importante uma boa apresentação de currículo, enquanto outras valorizam bem mais o uso de assessments, testes psicométricos que fornecem dados muito mais precisos para subsidiar as tomadas de decisão sobre os candidatos.

Na etapa de Seleção, a empresa ativamente escolhe as pessoas que devem adentrá-la ou não. Aqui o processo de assessment se mostra ainda mais fundamental para que a organização não perca as pessoas corretas nem traga as pessoas erradas para dentro dela.

Um processo de Seleção bem feito é capaz de elevar a performance das equipes, reduzir custos com contratação e demissão e fortalecer a cultura da organização. Por isso, ter métodos confiáveis de mensuração dos atributos de cada candidato pode fornecer dados relevantes a se analisar e gerar insights para as tomadas de decisão sobre pessoas.

No entanto, independentemente da qualidade do processo de seleção, é inevitável que haja o Atrito. O atrito ocorre quando as pessoas já entraram na organização, e. a partir dos seus estilos de trabalho, demandas, funcionamento interno, sistema de recompensas e etc., acabam saindo ou sendo demitidas. Ou seja, o turnover é um fenômeno natural nas organizações e faz parte do funcionamento organizacional.


Modelo de Burke-Litwin

modelo organizacional de Burke-Litwin define os fatores que colaboram para as mudanças organizacionais. A estrutura organizacional é diretamente afetada por qualquer alteração, por isso, o modelo de Burke-Litwin é útil para entender como tais mudanças podem interferir no desempenho da organização.

O modelo é representado por um diagrama top-down, ou seja, fatores mais relevantes se encontram no topo e as camadas abaixo tornam-se gradualmente menos importantes. 

Para Burke-Litwin, todos os fatores são integrados em maior ou menor grau. Por isso, o diagrama pode ser visto como um guia para que a liderança possa identificar e vincular fatores críticos para uma iniciativa bem-sucedida de mudança.

No modelo de Burke-Litwin, os fatores ambientais são os mais poderosos influenciadores das mudanças dentro de uma organização. Os drivers externos afetam diretamente pontos como a missão e estratégia da empresa, liderança e cultura organizacional. Dessa forma, analisar e identificar os drivers que interferem nas mudanças facilitam na rotina de uma organização, pois possibilitam uma melhor compreensão de toda estrutura. 

Drivers para mudanças

Ambiente externo

O ambiente externo são as questões mercadológicas, burocráticas e econômicas, que, quando alteradas, geram consequências instantâneas para as organizações. Portanto, torna-se crucial acompanhar em tempo real quais são as alterações que afetarão a equipe e a empresa em si. 

Missão e estratégia:

A missão é essencial para descrever o motivo da existência da empresa. Esse motivo é o que fundamentará e dará sentido para cada uma das tarefas planejadas e executadas.

A estratégia pode ser alterada de acordo com as necessidades do momento e da corporação, e ela afetará diretamente a estrutura dos processos da equipe, por isso o líder deve compreender quando há a necessidade de se fazer alterações e sempre comunicar a todos que lidera. 

Liderança

A dimensão da liderança leva em consideração aspectos referentes ao comportamento e atitudes dos líderes, percebidos por todos ao seu redor. Conforme qualquer mudança seja adotada, ela influenciará aos outros.

Cultura organizacional

A cultura organizacional são as crenças, comportamentos, valores e convenções que prevalecem dentro de uma organização. Estes possuem um papel importante para a disseminação de quais atitudes devem existir e o que não é tolerado.

É necessário ter a cultura organizacional clara, coerente e coesa para cada um dos indivíduos da organização. No entanto, a cultura pode ser alterada caso haja necessidade e toda mudança deve ser comunicada para mantê-la linear em toda organização.

Estrutura

Alterar a estratégia de uma corporação, seja ela qual for, pode ter um impacto direto nos relacionamentos, responsabilidades e formas de trabalhar. Deixar a equipe informada e com os objetivos claros, assim como as tarefas atribuídas como responsabilidade de cada um faz com que o impacto das mudanças seja amenizado.

Clima da unidade de trabalho

O clima da unidade de trabalho, que também pode ser chamado clima organizacional, são as percepções dos colaboradores quanto às suas atividades, colegas e ambientes de trabalho. Essas percepções podem ser alteradas a partir de mudanças de local, equipe, condições de trabalho (como horário de entrada e saída), e recomenda-se sensibilidade ao abordar tais temas.

Requisitos da função e habilidades individuais

É importante entender a disposição dos colaboradores e suas respectivas responsabilidades, bem como ter conhecimento sobre quais habilidades podem ser desenvolvidas e compreender quais fatores podem estar ajudando ou não que os colaboradores se sintam pertencentes à organização e performem de maneira adequada. 

Necessidades e valores individuais

Quaisquer mudanças relacionadas a pessoas interferem diretamente nas dinâmicas das equipes. Por esse motivo, é extremamente importante identificar quais são os riscos em cada uma delas e ajustar essas adaptações às necessidades e valores manifestados na equipe.

Motivação dos colaboradores

A motivação dos colaboradores deve levar em consideração a importância dos objetivos individuais e organizacionais e é essencial para as mudanças ganharem força. Dessa forma, quanto mais forte essa motivação for mantida ao longo da trajetória do colaborador na organização, mais forte será seu engajamento, seja para as mudanças ou para a reprodução de comportamentos já consolidados.

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