Olá, RH!
O RH que perdeu o filtro: Quando o processo vira o chef
Um cliente nos pediu, outro dia, uma nova forma de visualizar os resultados da avaliação de desempenho: queria ver o ranking numa tela interativa, poder mexer no gráfico, reordenar as pessoas ao vivo. Perguntamos para que serviria. A resposta foi honesta e reveladora:
Não havia uma decisão por trás, um problema que a visualização fosse resolver, um uso pretendido. Havia uma preferência. E a preferência, sozinha, já bastava como justificativa.
Não conto isso para criticar o cliente, porque a cena é universal. É o retrato de uma coisa que se vê o tempo todo, em empresas de qualquer tamanho: o momento em que o RH para de perguntar para que o processo serve e passa a se organizar apenas em torno de fazê-lo rodar. A avaliação de desempenho é o exemplo mais claro. Ela gira porque é a época de girar, gera uma nota, alimenta o cálculo do bônus, e termina ali.
↺ e no ano seguinte, gira de novo
Ninguém de diferente é promovido por causa dela, ninguém muda um plano de desenvolvimento, ninguém decide nada. O processo rodou. Missão cumprida. Só que a missão era rodar o processo, e em algum ponto todo mundo esqueceu que rodar não era o objetivo, era o meio.
Quando isso acontece, a relação se inverte.
O processo que devia servir as pessoas passa a ser servido por elas.
O RH vira zelador de uma engrenagem que gira para se manter girando. E a pergunta que quero fazer nesta edição não é se isso é ruim, porque obviamente é ruim. E só dizer isso não nos faz chegar a lugar nenhum. A pergunta é: por que isso acontece, mesmo com gente competente e bem-intencionada? A resposta que parece mais óbvia é preguiça. Mas a verdade é que é algo bem mais difícil de resolver.
Por que o filtro se perde?
Comece pela origem dos processos. De onde vêm as coisas que o RH faz? Numa grande parte dos casos, elas vêm de fora do RH. O CEO viu algo numa conferência. Um diretor achou que seria uma boa ideia. Um gestor pediu uma exportação. A liderança tem uma convicção sobre como gente deveria ser gerida, e o RH recebe essa convicção como demanda. Vira a demanda da demanda da demanda, e o RH acaba num papel de pombo-correio: transporta o pedido de quem tem poder para dentro da própria operação, e executa.
Aqui vale conectar com uma ideia de uma edição anterior, a da psicologia implícita: a teoria informal que cada um carrega sobre como as pessoas funcionam, e a convicção quase universal de que somos bons em entender gente. O que eu não explorei antes é o que acontece quando essa convicção se encontra com o poder. Um CEO, um diretor, um líder sênior não têm só a psicologia implícita de qualquer pessoa. Têm a psicologia implícita e a autoridade para impô-la.
Psicologia implícita + Autoridade = Poder de impor
Ninguém nunca viu um executivo admitir que entende menos de gestão de pessoas do que o RH. Pelo contrário: ele costuma achar que entende mais. E, achando que sabe, ele usa a posição para determinar como as coisas de gente devem ser feitas, por cima do método de quem estudou o assunto.
O RH, do outro lado, está numa posição estruturalmente frágil. É uma função estratégica com autoridade operacional.
Função estratégica × autoridade operacional
Pode ter opinião, método, estudo, e ainda assim ceder, porque quem está pedindo tem mais poder e a mesma certeza de estar certo. Sei disso porque vivi.
Quando fui diretor de RH da Stone, recebi um feedback que guardo até hoje. Alguém me disse, com toda a boa intenção:
É ótimo que você tenha essa cabeça de dono, que tenha opinião sobre as coisas. Só que aqui a gente também precisa ver como resolve, e você vai ter que ceder um bocado, mesmo quando não fizer tanto sentido.
Era um bom feedback, e era verdadeiro. Nem opinião, nem método, nem repertório me tiravam da posição de ter que ceder.
Se acontece com um diretor de RH que estudou o assunto a vida toda, o problema não é falta de fibra do RH.
A armadilha
Poderia parecer que a solução é simples: é só o RH usar evidência para mostrar que um processo não faz sentido. Não é simples, e a razão é o ponto mais importante desta edição.
Em RH, justificar qualquer coisa é fácil.
Qualquer processo, do mais simples ao mais barroco, vem com uma narrativa plausível de trinta segundos que o sustenta.
Justificar é barato.
Refutar é caro. Provar que um processo específico não vai funcionar, ali, naquela empresa, não é um experimento que se monta numa tarde. A ciência existe, e ela aponta direções, mas a validação local exige tempo, dado e controle que ninguém tem no calor de um pedido. Então a disputa é assimétrica por construção: de um lado, uma história que se conta na hora; do outro, uma refutação que levaria meses e talvez nem seja possível.
E existe ainda uma última carta, que vence quase sempre. Quando o RH traz a evidência, “os estudos apontam para o outro lado”, a resposta é: “mas a minha realidade aqui é diferente”.
O contexto local vira o trunfo que blinda o palpite contra qualquer dado.
Há uma ironia aqui que vale encarar. O contexto local é real, e em outra edição defendi que ele é justamente o que dá força à boa gestão de gente. Mas há uma diferença enorme entre usar o contexto para ajustar o método e usá-lo para dispensar o método.
“A minha realidade é diferente” é verdadeiro o bastante para ser honesto e vago o bastante para ser desonesto. É a frase que transforma a virtude do contexto numa desculpa para ignorar tudo o que se sabe.
Uma bússola
Se evidência nem sempre convence, o que fazer? Aqui preciso ser honesto. Não existe uma técnica que faça um CEO convicto ceder. Se quem tem poder não quiser abrir mão do palpite, não há dado que o obrigue. Já tentei, e a maioria dos RHs que conheço já tentou. A régua que proponho não serve para vencer essa disputa. Serve para o RH não se enganar sozinho.
A régua é uma pergunta. Antes de rodar qualquer processo, antes de aceitar qualquer pedido, faça só uma pergunta:
Isso mexe o ponteiro de performance, de retenção ou de engajamento?
Esses são, na minha leitura, os três resultados que o RH existe para mover. As pessoas precisam entregar, precisam ficar, e precisam ficar porque querem, não por falta de opção. Tudo o que o RH faz deveria, de algum modo, empurrar um desses três. Se um processo não empurra nenhum, ele provavelmente está rodando para se manter rodando.
Mas cuidado. Porque a primeira resposta quase sempre parece o suficiente.
A tela interativa de ranking ajuda o gestor a enxergar melhor o time, o que melhora a forma como ele conduz as pessoas, o que melhora a performance.
Pronto, justificado.
Toda ação encontra um caminho retórico até um dos três ponteiros. Então ao fazer essa pergunta, não se contente com a primeira resposta, tente entender se essa ligação tem lastro ou se é só uma história inventada. Ou seja, existe razão para crer que esse tipo de ação de fato move um desses ponteiros, ou estamos construindo uma narrativa de trás para frente para justificar o que já ia ser feito?
Essa é a diferença entre método e retórica.
Não vou fingir que aplicar isso é fácil, nem que resolve a assimetria de poder. Não resolve. O RH vai continuar tendo que ceder, às vezes. Mas há uma diferença entre ceder sabendo que se está cedendo a um palpite, e ceder achando que aquilo faz sentido porque veio embrulhado numa boa história. Essa régua dá ao RH a clareza de saber, a cada processo, se está servindo a um propósito ou servindo à engrenagem.
Culpei bastante o poder nesta edição, e o poder tem culpa, mas seria desonesto parar aí. Há uma parte que é do RH assumir.
“O CEO pediu” = “A minha realidade é diferente”
“O CEO pediu” não pode virar a desculpa que dispensa o próprio rigor, do mesmo jeito que “a minha realidade é diferente” também não dispensa a evidência. Existe RH que cede porque de fato não tem força, e existe RH que se esconde atrás da falta de força para não estudar, não ter método, não trazer o contraponto que era seu dever trazer. A régua cobra os dois lados. Ela só funciona se o RH fizer a parte dele, que é ter repertório suficiente para saber quando um processo ou uma ação tem lastro e quando é história.
Sem essa profundidade, a pergunta não é uma bússola.
É só mais uma coisa para preencher.
A referência
Se a armadilha da “justificativa fácil” me interessa tanto, é porque passei um tempo, lá por 2013, estudando a fundo o trabalho de John Bargh, da Universidade de Yale, a ponto de fazer uma visita ao laboratório dele, o ACME. Bargh dedicou a carreira a um tema desconfortável: o quanto do que fazemos é automático e inconsciente, disparado por influências e objetivos que operam abaixo da consciência, antes de qualquer deliberação.
Yale University · Laboratório ACME
A implicação que importa aqui é direta. Gostamos de acreditar que decidimos primeiro racionalmente e agimos depois. O que a pesquisa sobre automaticidade sugere é muitas vezes o contrário.
O que achamos que acontece
O que a automaticidade sugere
A preferência, o impulso, a inclinação se formam antes, quase sem passar pela consciência, e a razão entra em seguida, como narradora. Ela constrói uma explicação para o que já estava decidido, e faz isso tão bem que a gente jura que a explicação veio primeiro. Não é má-fé. É como a mente funciona por padrão.
É essa a mecânica por trás do “faz sentido” que justifica qualquer processo. O gestor não examina friamente e conclui que quer o ranking interativo. Ele quer, por um impulso que não inspeciona, e a justificativa aparece depois, pronta, convincente, para vestir a preferência. Entender isso não dissolve o problema, mas muda como se olha para ele. A pergunta com lastro que propus no ensaio é, no fundo, uma tentativa de interromper esse automatismo, de forçar a deliberação que a mente evita por padrão.
Vale menos como referência acadêmica e mais como um espelho: antes de confiar na própria justificativa, vale suspeitar de que ela pode ter chegado atrasada.
Nota do momento
Uma palavra que tem andado em todo lugar no RH: “data-driven”. Todo mundo quer ser orientado a dados, monta dashboard, contrata analista, exibe gráfico em reunião de diretoria. É uma boa notícia, em princípio, para quem defende menos achismo. Só que há uma pegadinha que aparece com uma frequência incômoda. Muita gente que se diz orientada a dados usa o dado para confirmar o que já ia fazer, não para decidir o que fazer.
O número entra na conversa quando concorda com a intuição e é discretamente deixado de lado quando contraria. Isso não é ser orientado a dados. É ser orientado pela intuição, com dados servindo de testemunha de defesa. A diferença entre as duas coisas é simples e cruel: quem é de verdade orientado a dados já mudou de ideia por causa de um número pelo menos uma vez. Quem nunca mudou provavelmente está usando o dado como enfeite.
Vale a pergunta, na próxima reunião em que alguém apresentar um gráfico: esse dado poderia ter dito o contrário e mudado a decisão? Se não poderia, ele não estava decidindo nada.
Obrigado,
