Olá, RH!

Na edição passada, deixei uma pergunta para descobrir se um processo de RH tem propósito ou se só está rodando por rodar: isso mexe o ponteiro de performance, de retenção ou de engajamento?

Há alguns anos venho usando um jeito de organizar a área de RH que não é bem um modelo de gestão nem um modelo estatístico. Trata-se de um mapa do que o RH faz e para onde cada ação deveria mirar. E a necessidade que me levou a ele foi de validação, eu queria conseguir olhar para qualquer coisa que o RH faz e responder duas perguntas:

Sem esse mapa, cada ação de RH fica solta, justificável por qualquer narrativa, como falei anteriormente. Com ele, cada ação tem um lugar e um alvo. Vou percorrer, em seguida, as três camadas desse mapa.

Interventores
agem sobre a distância entre a predição e o alvo

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As finalísticas: os três resultados

Vamos começar pelo fim, pelo que o RH existe para produzir. Quando você olha a pesquisa séria sobre gente, quase todo estudo cruza suas variáveis contra um de três resultados.

Esses três são as finalísticas. Tudo o que o RH faz deveria, no fim, mover um deles. As pessoas precisam entregar, precisam ficar na empresa e precisam estar bem e engajadas.

Vale refletir sobre o engajamento, porque tratá-lo como um fim, e não como um meio, é uma escolha.

Do ponto de vista estatístico, o engajamento prevê bem os outros dois: gente engajada tende a performar mais e a sair menos. Por essa lógica, ele seria um degrau do caminho de performance e retenção, e não um destino.

Se considerar, porém, o engajamento apenas como um meio para reter, o objetivo do RH seria que a pessoa não saísse, por qualquer motivo, inclusive por falta de opção. E manter alguém preso por falta de alternativa, ou tirar performance na base do controle, são objetivos pobres e frágeis.

O que se quer é que a pessoa fique porque quer, e entregue porque se sente bem na sua posição.

Os preditores: dois momentos de aposta

Se as finalísticas são o destino, a segunda camada é onde você tenta prever se vai chegar lá. Chamo esses de preditores, e o que os define é que eles não intervêm em ninguém. Não mudam a pessoa, e só juntam evidência para estimar o impacto nas três finalísticas.

São dois blocos, e o interessante é que eles são o mesmo movimento em momentos diferentes.

Repare no que essa simetria mostra. Promover é a mesma classe de decisão que contratar: uma aposta sobre desempenho futuro em um contexto novo.

Contratar  =  Promover

A prática, no entanto, trata as duas de formas opostas.

Se os dois são o mesmo ato, não faz sentido um ter rigor e o outro não. O mapa deixa essa incoerência à vista só por colocar os dois lado a lado.

Os interventores: agir sobre a distância

As duas primeiras camadas preveem. A terceira age. Os interventores são o que você faz para mudar a relação entre uma pessoa e as finalísticas depois que a predição já foi feita.

O jeito mais claro de entender é pensar na distância entre a predição e o alvo. Digamos que a evidência aponte que uma pessoa não vá performar tão bem em determinada função, porque lhe faltam certas habilidades. O interventor é o que se pode fazer para fechar essa distância. Diferente das outras camadas, esta não é uma lista fechada, mas há três que eu sempre destaco.

E há a liderança, que trato menos como um interventor à parte e mais como o meio pelo qual os outros acontecem. É o gestor que recompensa a coisa certa, que ajusta o escopo, que viabiliza o desenvolvimento, além dos efeitos mais intangíveis do perfil de quem lidera sobre o engajamento do time.

Uma diferença importante entre esta camada e as anteriores: aqui o chão é menos firme.

Nos preditores, a lógica é limpa e dá para checar. Você tem uma estimativa e um resultado, e depois compara. Nos interventores, é mais difícil determinar qual ação específica moveu um resultado específico, estabelecer com segurança uma relação de causa e efeito.

Sabemos que treinamento, recompensa e design movem o ponteiro. Quanto impactam e em qual contexto, é bem mais incerto e exige leitura de contexto.

Por que o mapa serve

Uma vantagem de olhar o RH assim é que o próprio mapa mostra onde a evidência é forte e onde ela é fraca, em vez de tratar tudo com a mesma falsa certeza.

Ele diz onde você pode confiar em número, nos preditores, e onde vai ter que decidir com julgamento, nos interventores, sabendo que está decidindo com julgamento e algum nível de inferência. Não elimina a incerteza, mas mostra onde ela está.

Não deve ser uma pergunta solta, e sim uma checagem de posição.

A referência

Em ciência de pessoas, as relações entre variáveis são reais, porém modestas. Uma correlação de 0,30, que um engenheiro descartaria como ruído, é um efeito forte em psicologia organizacional.

E o grande x da questão é que muita gente aplica a régua errada: vê 0,30, pensa “isso é fraquíssimo” e joga fora uma informação que era, para o padrão da área, valiosa.

O trabalho que colocou números nisso é o de Bosco, Aguinis e colegas, no Journal of Applied Psychology.

Eles reuniram mais de 140 mil correlações de décadas de pesquisa organizacional e montaram um mapa do que é típico, do que é grande e do que é pequeno dentro da área. A descoberta foi que a maior parte do que estudamos em gente vive numa faixa que, em outras áreas, pareceria decepcionante, e é por isso que precisa ser lida no contexto certo.

E esse trabalho virou algo maior, o metaBUS, um projeto do mesmo grupo que reúne mais de um milhão de correlações da literatura e deixa você rodar uma meta-análise na hora entre dois conceitos, vendo a magnitude média da relação e os estudos de origem.

Tenho um apreço pessoal por ele: assisti à sessão em que o conceito foi lançado, numa SIOP em Honolulu, em 2014, uma sala quase vazia num sábado, sem nem imaginar que aquilo viraria a maior base de efeitos da área.

O site já está no ar (metabus.org, precisa se registrar), e vale muito a visita. Dá para consultar a magnitude das relações entre as variáveis e, melhor, chegar aos artigos que estão por trás de cada relação. É, talvez, o mais perto que temos hoje de um mapa do que a ciência de pessoas já conseguiu medir.

E, para mim, tem um valor enorme por ser o antídoto mais direto contra decidir no achismo por não saber o que a evidência já sabe.

Obrigado,