Olá, RH!
O que você chama de performance
provavelmente é outra coisa
Existe uma frase que resume a visão mais comum sobre desempenho, e você já ouviu alguma versão dela: no fim, o que importa é o resultado. O bom profissional é o que entrega. O bom líder é o que bate a meta. Sem resultado, o resto é conversa.
É uma visão simples, e é simples demais. Em geral ela não vem do RH, vem dos líderes e da própria organização, o gestor que diz “não está dando resultado, não tem o que fazer”. E ela confunde duas coisas que precisam ficar separadas, uma confusão que está na raiz de boa parte do que se faz mal quando se tenta avaliar gente.
A definição de performance de que mais gosto é esta: performance são os comportamentos e as ações que aumentam a probabilidade de um bom resultado.
Repare na palavra probabilidade, porque ela carrega o argumento inteiro. O que a pessoa de fato controla é o próprio comportamento, que é função das habilidades dela mais o esforço, o melhor que ela consegue fazer. O resultado, não. O resultado depende de um monte de coisa que a pessoa não controla: o mercado, a indústria, o timing, o que as outras áreas fizeram, a sorte. A pessoa não controla 100% do resultado. Muitas vezes não controla nem metade.
Performar, então, é fazer a parte que está sob seu controle da melhor forma possível. E a aposta, razoável, é que o melhor comportamento, somado às melhores habilidades, leva a um resultado melhor ao longo do tempo, quando o ruído de todas aquelas variáveis externas se dilui. O problema é que, num momento específico, num trimestre, num ano, o ruído ainda está lá, alto, e o resultado fica balançando de um lado para o outro por razões que nada têm a ver com a pessoa.
O vendedor que você demitiria por engano
Pense num vendedor. O que faz um bom vendedor? Ele faz a melhor abordagem, lê o prospect, adapta o discurso à situação de cada cliente, faz o contato na hora certa, constrói a relação. Isso é comportamento, e isso ele controla. O resultado, bater ou não a meta de vendas, é a consequência provável desses comportamentos, mas não é garantida: depende do mercado naquele trimestre, do que o concorrente fez, do orçamento que o cliente teve ou não teve.
Agora imagine que esse vendedor, que faz tudo certo, não bate a meta num período, por uma dessas razões externas. Se você olha só o resultado, demite um ótimo profissional. E, do outro lado, imagine um vendedor que faz tudo errado, mas pega um cliente grande que caiu no colo, ou colhe o resultado de um trabalho que o antecessor começou. Olhando só o resultado, você premia e promove.
Os dois julgamentos estão invertidos, e a causa do erro é a mesma: você olhou a consequência, não a ação.
Há ainda um agravante, que é a própria meta. A gente trata a meta como se fosse uma régua objetiva do resultado, mas ela não é. Montar uma meta é um exercício cheio de suposições: ela assume que o histórico é confiável, assume uma certa evolução sobre esse histórico, assume as variáveis externas como mais ou menos fixas. Nenhuma dessas suposições é segura.
Ou seja, nem a régua pela qual medimos o resultado é firme. Estamos avaliando gente por uma consequência ruidosa, usando uma régua que também é um chute.
O problema do tempo
A objeção óbvia é: mas os comportamentos certos levam ao resultado, você mesmo disse. Levam, ao longo do tempo. A dificuldade está em “ao longo do tempo”, porque esse tempo é quase impossível de definir. Às vezes um ano é pouco para o resultado aparecer. Às vezes um ano é tempo demais. Em geral é pouco. E você não vai esperar três anos para saber se contratou bem.
Mas a saída não é esperar o resultado chegar para então julgar. A saída é conseguir avaliar no nível do comportamento, agora. Dá para saber, razoavelmente cedo, se os comportamentos de uma pessoa são de boa performance, antes de o resultado se materializar.
E isso inverte a lógica da avaliação: se os comportamentos estão certos e o resultado ainda não veio, a explicação provável é timing ou fator externo, e você não deveria punir. Se os comportamentos estão errados mas o resultado veio, a explicação provável é sorte, herança do trabalho anterior, ou algo exógeno, e você não deveria premiar sem pensar. Quem olha só o resultado faz exatamente o contrário das duas coisas.
Comportamento
o que a pessoa controla
Avaliação
a explicação provável
Comportamentos certos
resultado ainda não veio
Não punir
timing ou fator externo
Comportamentos errados
resultado veio
Não premiar sem pensar
sorte, herança ou algo exógeno
Por que isso torna a avaliação tão difícil
Se performance é comportamento, a pergunta seguinte é como se mede comportamento, e aqui mora a dificuldade real. Resultado é fácil de registrar, bateu ou não bateu. Comportamento é mais escorregadio: exige observar, julgar, conversar.
A avaliação de desempenho, com todos os seus defeitos, é em boa parte uma tentativa de perguntar às pessoas sobre os comportamentos e o impacto de alguém. É a melhor ferramenta que temos? Difícil afirmar. Provavelmente é a melhor que conhecemos até agora, e ainda assim é trabalhosa, cheia de viés e difícil de executar bem.
Há cerca de dez anos, houve um debate forte na área sobre justamente acabar com a avaliação de desempenho. De um lado, quem defendia o fim: é cara, é demorada, é enviesada, e os resultados quase nunca são bem aproveitados, logo é perda de tempo. Do outro, quem defendia mantê-la: o fato de uma coisa ser difícil não quer dizer que não valha a pena.
O debate sobre a avaliação de desempenho
há cerca de dez anos
Acabar com ela
é cara
é demorada
é enviesada
resultados mal aproveitados
Mantê-la
ser difícil não quer dizer que não valha a pena
a conversa estruturada tem valor em si
O processo de parar, refletir de forma estruturada e conversar explicitamente sobre desempenho e carreira tem valor em si, mesmo imperfeito. Minha posição é a segunda. Essas conversas até acontecem no dia a dia, e deveriam, mas criar um momento estruturado para elas é melhor do que não ter nada e torcer para que aconteçam.
O erro de embrulhar dois objetivos num só
Há uma última armadilha, e é das mais comuns. A avaliação costuma tentar servir a dois objetivos ao mesmo tempo, e eles não se dão bem na mesma mesa.
O primeiro é administrativo: gerar um score ou um critério para pagar remuneração variável, decidir promoção, distribuir bônus. O segundo é de desenvolvimento: dar feedback, mostrar à pessoa como ela está indo, discutir carreira e o que vale desenvolver. Os dois têm valor. Confesso que gosto mais do segundo. Mas tentar fazer os dois na mesma conversa quase sempre estraga os dois.
Dois objetivos
que não se dão bem na mesma mesa
Administrativo
score, remuneração variável, promoção, bônus
Desenvolvimento
feedback, como a pessoa está indo, carreira
A razão é simples. No instante em que há uma consequência direta de remuneração sobre a mesa, o feedback construtivo morre. Ninguém recebe a notícia do próprio bônus e, logo em seguida, absorve bem um feedback de desenvolvimento, é uma conversa estranha de ter. A pessoa fica defensiva, ou magoada, ou ansiosa com a autoestima, e a parte de desenvolvimento não entra.
Remuneração sobre a mesa
a pessoa fica…
defensiva
magoada
ansiosa com a autoestima
↓ a parte de desenvolvimento não entra
Por isso a recomendação, sempre que possível, é separar os momentos: uma conversa para o administrativo, outra para o desenvolvimento. Misturar exige uma pessoa muito preparada dos dois lados para dar certo.
Caso Adobe
A Adobe virou caso famoso, anos atrás, por ter anunciado o fim da avaliação de desempenho. Visitei a empresa no Vale do Silício na época em que era diretor de RH, num programa para líderes de RH, justamente curioso com isso. E o que encontrei foi revelador: no lugar da avaliação, havia um processo em que o gestor entrava num sistema, olhava as pessoas do time e definia, por uma série de critérios, quanto de bônus cada uma receberia em relação às outras.
O anúncio
fim da avaliação de desempenho
O que encontrei
avaliação embutida no sistema de bônus
Ou seja, uma avaliação de desempenho, com outro nome, embutida no sistema de bônus. Eles não tinham matado a avaliação. Tinham escondido ela dentro de outra coisa. O que faz sentido, no fundo: a avaliação é difícil de fazer, mas é quase impossível de evitar. Alguém, em algum momento, precisa julgar.
O erro não é só do RH
Vale um último passo para trás, porque confundir resultado com competência não é um erro técnico do RH. É um erro de julgamento humano, e está em todo lugar. No esporte, no mercado, na vida, a gente premia quem estava no lugar certo e pune quem fez tudo certo na hora errada.
É uma tendência profunda da mente humana: a consequência é visível e fácil de medir, o comportamento é sutil e dá trabalho avaliar, então a gente olha a consequência e chama de mérito.
O RH não vai consertar esse viés na humanidade. Mas pode, ao menos dentro da empresa, parar de cometê-lo por falta de vocabulário, e pode fazer mais do que entender o problema sozinho.
A ação concreta está nos momentos de decisão. Quando um gestor chega com uma promoção, um aumento, um desligamento, quase sempre chega com o resultado na mão: bateu ou não bateu. O papel do RH ali é puxar a conversa um nível abaixo do resultado e pedir a evidência comportamental.
Um nível abaixo do resultado
nos momentos de decisão: promoção, aumento, desligamento
Resultado
bateu ou não bateu
Evidência comportamental
quais comportamentos levaram àquele resultado
O que essa pessoa faz, concretamente, que justifica a decisão? Que comportamentos você observou? O que explica o resultado, a pessoa ou a circunstância? O caminho não é encher a avaliação de formulário e exemplo, que vira burocracia e não ajuda ninguém.
O importante é questionar, durante a conversa, quais comportamentos levaram àquele resultado, antes de tomar uma decisão de carreira. É ali que o engano acontece, e é ali que o RH, mesmo sem o poder de bater o martelo, tem a chance de mudar a pergunta.
Saber que performance é o comportamento, e que o resultado é a consequência provável e ruidosa dele, muda quem a empresa promove, quem desenvolve e quem perde por engano. Fazer essa pergunta na hora certa é como isso sai do conceito e vira prática. E o que diferencia o RH em estratégia, não é a sofisticação do seu processo de avaliação, mas a qualidade das decisões que ele ajuda a tomar.
A referência
O debate que mencionei no ensaio, sobre acabar ou não com avaliações desempenho, existe de verdade, e está registrado num artigo que vale a leitura de quem decide sobre avaliação: Adler e colegas (2016), “Getting Rid of Performance Ratings: Genius or Folly?”, publicado no periódico da SIOP. O artigo surgiu de uma discussão na conferência de 2015, na Filadélfia, e traz argumentos dos dois lados, defendidos por especialistas de referência na área. De um lado, pela extinção, Alan Colquitt, Kevin Murphy e Rob Ollander-Krane. De outro, pela manutenção, Seymour Adler, Michael Campion e Amy Grubb.
Getting Rid of Performance Ratings: Genius or Folly?
Adler e colegas, 2016
Periódico
SIOP
Origem
Conferência de 2015, Filadélfia
Pela extinção
Alan Colquitt
Kevin Murphy
Rob Ollander-Krane
Pela manutenção
Seymour Adler
Michael Campion
Amy Grubb
O que torna esse artigo útil, além de organizar os argumentos, é que ele não entrega uma vitória fácil para nenhum lado. Quem quer acabar com a avaliação tem razão sobre os defeitos; quem quer manter tem razão sobre o custo de não ter nada. A frase que ficou do lado da manutenção resume bem a postura que tento defender nesta newsletter: “difícil demais” não é desculpa para a psicologia organizacional. O fato de medir desempenho ser trabalhoso e imperfeito não justifica desistir de medir e voltar ao puro instinto.
E há um ponto do artigo que conversa direto com o ensaio: entre as alternativas discutidas, uma recomendação é deslocar o foco do resultado absoluto para o progresso, o esforço e a evolução individual, ou seja, para aquilo que a pessoa de fato controla. É a mesma ideia por outro caminho. Avaliar bem não é cravar um número no resultado. É olhar, com método, para o comportamento que torna o resultado provável.
Obrigado,
