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Collact: Liderança e Desenvolvimento com Avaliações de Desempenho

Collact:  fidelidade e vendas em um só lugar

 

O sonho de educar pequenos e médios empreendedores brasileiros do varejo físico sobre o uso da fidelização para o aumento das vendas e sucesso dos seus negócios fez a Collact surgir em 2010.

 

Mas como introduzir um sistema desses em empresas que não estão habituadas com a digitalização? Simples! A Collact percebeu que havia algo que não faltava nos balcões dos lojistas: máquinas de cartão de débito/crédito, inclusive da Stone Co.

 

Com o surgimento de uma parceria entre as duas empresas, iniciou-se um projeto de fidelização da clientela a partir dessas maquininhas. Ali existia a possibilidade de ir além da substituição de carimbos em um simples cartão de fidelidade, fazendo com que o cliente acumule descontos de forma automática para serem usados nas próximas visitas!

 

Toda a inteligência de dados gerados sobre o comportamento de consumo dos clientes que permite aos donos dos estabelecimentos traçarem estratégias de gestão para aumentar suas vendas. Então, a Stone ajuda o lojista a receber pelas transações e a Collact auxilia na parte de gestão do negócio, para estimular suas vendas e crescimento.

 

A partir dessa associação, a Stone passou a investir 25% na empresa, tornando-a sua filiada. Como parte do grupo de instituições investidas, permitiu-se também o acesso a outras organizações vinculadas com a Stone, como a Mindsight.

 

O que a Collact almejava

 

Em meados de 2020, Ana Carolina, coordenadora de Employer Branding, relatava que alguns problemas permeavam a gestão de pessoas da Collact. Em uma sequência de ações para a melhoria da mesma, depararam-se com pontos que culminaram na decisão de um auxílio externo:

 

  • A falta de clareza na missão e objetivos de cada time: iniciou-se uma formalização dessa estrutura institucional e por equipes, sendo definidos alguns OKRs (framework utilizado pela Google com a determinação de objetivos e resultados estratégicos, sendo estes quebrados em key actions, ou seja, ações chave para o alcance do objetivo macro). Mas qual seria o caminho a ser traçado pelos funcionários que iria permitir o atingimento dessas metas?

 

  • A cultura não era formalizada: após diagnósticos, workshops e entrevistas qualitativas para compreensão dos valores da empresa, surgiu a dúvida de como reforçar esses valores. Apesar desse filtro no momento do processo seletivo, o como estimular essa dissipação no dia a dia era algo recorrentemente questionado.

 

  • Por fim, com a implementação de uma Pesquisa de Clima (processo no qual empresa entende os pontos de melhorias para com seus colaboradores e mensuram o eNPS – indicador de satisfação dos empregados com a organização) foi evidenciado que as notas mais baixas eram referentes à frente de desenvolvimento como um todo. Como diz Lafuente:

“As pessoas desejavam entender os caminhos a serem seguidos para evoluírem ali dentro! Feedbacks, 1:1 e planos de desenvolvimento não aconteciam e os funcionários claramente sentiam falta. Mas como saber o que cada um precisa melhorar e desenvolver?”

 

Essas dúvidas abasteciam a vontade da Collact em melhorar sua administração de pessoas internamente. Ana ainda complementa dizendo que um ponto chave para a procura de um fornecedor era o anseio do embasamento em informações:

“Como nós podemos auxiliar os líderes a terem informações sobre as pessoas? Esses dados são cruciais para tomada de decisão embasada quando falamos de promoção, desligamento ou até de uma movimentação. Precisávamos desse aprofundamento e, com certeza, esses foram os fatores decisórios que nortearam nosso foco e encabeçaram essa parceria com a Mindsight.”

 

 

Mas, como fazer uma Avaliação de Desempenho?

 

A partir de sua bagagem de outras empresas, Ana Carolina tinha o conhecimento sobre diferentes modelos de aplicação de Avaliações de Desempenho. Com esses aprendizados prévios, ela sabia o que almejava: uma avaliação no modelo 360º (um ciclo que engloba a autoavaliação, avaliação de pares, líder, liderado e stakeholders), mas com a noção de que alguns cuidados deveriam ser tomados.

 

Ela pode vivenciar na prática, por exemplo, uma mudança de mindset aplicando esta avaliação em uma experiência passada: todos os funcionários se avaliavam livremente naquele cenário, porém com o passar do tempo foi perceptível que pares não tinham um conhecimento profundo do que foi combinado de resultados entre cada um dos colaboradores com seus gestores, visto que isso normalmente é debatido em reuniões exclusivas do líder e liderado.

 

“Aconteciam muitos problemas de percepção, algumas avaliações eram vistas como injustas nesse sentido. Então seguimos com uma abordagem diferente.”

 

A decisão foi fazer com que todos fossem avaliados pela cultura e, ao se voltar para “Resultados”, acontecesse uma análise apenas da autoavaliação e do líder, já que as entregas foram acordadas entre eles, enquanto pares não terão essa possibilidade de avaliação. Além disso, o liderado não avaliaria o líder de volta nessa questão, pois muitas vezes o mesmo não possui uma visão sistêmica empresarial, (imagine, por exemplo, que um líder faz a gestão de três áreas, um funcionário vai ter a visão apenas de seu setor, não do guarda-chuva inteiro).

 

Outro ponto importante a ser mencionado é que no ano de 2020,  a Collact iniciou um processo de diagnóstico de cultura com uma pesquisa que resultou na coleta de comportamentos mapeados. Assim,  o time de pessoas pode categorizar essas informações padronizando-as por valor enaltecido institucionalmente.

 

Com essa fase analítica, puderam perceber o que era esperado para uma liderança ou para os colaboradores de forma geral, destrinchando esses comportamentos por níveis de hierarquia, sendo esse insumo o alicerce para a construção da Avaliação de Desempenho.

 

“Infelizmente não temos atualmente um programa de formação de lideranças, ou seja, as pessoas não têm noção de como elas se tornam líderes apesar dessa posição ser alcançada meritocraticamente. Uma das estratégias que seguimos para a base da avaliação foi deixar esses critérios claros, líderes vão avaliar os liderados e pares com outros parâmetros, o que permite o entendimento da distinção das medidas julgadas.”

 

Um líder para Collact é também uma pessoa inspiradora, Lafuente diz que esses gestores devem ser de fato embaixadores da marca e da cultura, portanto a intenção era garantir a clareza de expectativas sobre ele.

 

“Percebemos que o buraco é mais fundo, até por isso quebramos a avaliação dos gestores em duas partes: uma de gestão de projetos e outra quanto a parte de liderança inspiradora.  Não adianta ser um ou outro, precisamos de ambos. Para nós, uma liderança técnica não é uma liderança, é ser um especialista.”

 

A construção do bloco de questões avaliativas tinha a ideia central em se basear na cultura da Collact, por meio dos valores previamente traçados, introduzindo também os resultados individuais (direcionados aos OKRs), potencial e carreira de cada um, explicitando os pontos fortes e fracos, como por exemplo, o nível de expertise de um assunto ou a visão daquele funcionário para os próximos anos na empresa.

 

 

Outro exemplo de pergunta diferente entre líder e liderado foi no bloco de “Carreira”: não foi perguntado apenas o próximo passo dessa pessoa na empresa, mas sim questionado ao gestor o quanto ele se esforçaria para manter esse funcionário na empresa atualmente. Assim, fomentou-se a ideia de que líderes não devem se basear apenas em resultados, mas também avaliar um colaborador quanto as suas skills desenvolvidas e aplicadas, na forma em que estes estão agregando para ser uma chave estratégica do negócio. Ana complementa dizendo uma possível mudança em seu próximo ciclo avaliativo sobre esse tópico:

 

“Um dos pontos que queremos mudar é colocar essa pergunta como a grande pergunta chave no cálculo da nota que o líder vai dar para os liderados. Ele vai começar a entender a fotografia de seu time e como fazer as decisões de gente de forma mais assertiva.”

 

Apesar disso, algumas das escolhas para o ciclo de performance da Collact surtiram alguns desafios e ensinamentos, como:

 

1 . Receio de que os colaboradores não seriam transparentes em suas respostas: além da implantação de 4 escalas avaliativas (para evitar tendências a notas centrais e medianas), o foco exclusivamente no desenvolvimento dos funcionários fez com que a empresa não vinculasse notas numéricas aos resultados obtidos.

 

2 . Mudança na estruturação da avaliação por conta de possíveis trade-offs, como diz Lafuente:

“O plano era reforçar cultura e para cada um dos nossos 6 valores teríamos de 7 a 10 comportamentos para avaliação. A intenção era entrar no detalhe, mas percebemos que isso ia prejudicar a experiência do colaborador com a extensão do questionário. Depois do primeiro treinamento com a equipe de Sucesso do Cliente da Mindsight, em uma virada de chave, entendemos que a adesão não ia ser boa e, então, decidimos ir para o outro lado da balança, despriorizando os comportamentos e analisando só os 6 valores iniciais, assim, garantiríamos uma avaliação mais enxuta.”

 

3 . Esclarecimento quanto a etapa de indicações para com os respondentes: por conta da ansiedade e animação dos colaboradores com o novo processo, os funcionários tenderam a indicar muitas pessoas em suas avaliações como participantes de seus ciclos.

 

Pelo feedback não ser uma prática empresarial da Collact, os membros incluíram pessoas com as quais não tinham uma alta frequência de interação, apenas pelo anseio de dar/receber críticas construtivas, fazendo com que as avaliações ficassem ainda mais extensas.

 

Esse fato, inclusive, pesou na decisão do RH de priorização de valores em detrimento dos comportamentos ramificados.

 

4 . Flexibilidade das respostas no bloco de “Resultados”:  a necessidade de abertura e abrangência se deu, pois apesar do interesse em linkar os OKRs aos resultados entregues por cada funcionário, existiam equipes em que essas metas não estavam bem definidas individualmente. A saída foi fazer um campo aberto de missões qualitativas e tirar a obrigatoriedade de um determinado número de missões por pessoa, visto que isso era variável de um colaborador para outro.

 

O Encerramento das Avaliações

 

Apesar das notas finais não demonstrarem um valor numérico para os funcionários, Ana menciona que foi realizada uma paralelização com um “de-para” permitindo a tradução desses dados em valores de 1 a 4 para que a calibração com os líderes fosse feita com  algarismos.

 

A Etapa de Calibração surgiu como forma de balancear as notas entre diferentes percepções enviesadas dos avaliadores. Essa parte do ciclo tem extrema importância, pois por meio dela é possível minimizar ao máximo achismos e pontos pessoais que podem ter respingado nas avaliações.

 

Para a fase calibração desta primeira rodada, o sistema da Mindsight apontou através dos Alertas de Calibração, notificações automáticas de inconsistência de notas para aqueles que possuem acesso às notas finais, alguns indícios de comportamentos de avaliadores ao longo da avaliação de desempenho, para serem investigados pelo comitê de líderes durante a calibração. Os indícios foram:

 

1 . 10% dos colaboradores apresentaram tendência de centralidade – esta inconsistência é apresentada no formato de alerta toda vez que um participante avalia as demais pessoas sem muita diferenciação de nota, resultando na maioria das vezes em notas medianas;

2 . Outros 10% foram pontuados como avaliadores lenientes – este já é o caso no qual o participante, em todas ou em grande parte das suas avaliações, fornece notas muito superiores à média dos grupos;

3 . E 1 colaborador foi identificado como avaliador rigoroso – neste caso é exatamente o inverso do alerta anterior. Avaliadores com este comportamento em geral avaliam com notas abaixo da média dos grupos.

 

Durante a execução da calibração, ter acesso à identificação destes comportamentos se fez muito útil como forma de compreender os pesos que tais avaliadores deveriam ou não ter em cada avaliação das quais participaram, como forma de impedir que:

 

  • O fato de ter avaliadores de alta leniência não projetasse as notas dos avaliados para cima quando na prática deveriam ser menores;
  • Em casos de avaliadores rigorosos, para baixo quando deveriam estar acima;
  • E em casos de avaliadores com tendência de centralidade, compreender que a relevância destas notas deve ser menor à dos demais que procuraram avaliar de forma mais criteriosa.

 

A discussão sobre cada comportamento identificado também deve se fazer presente no momento do feedback, como forma de desenvolver o colaborador para o ciclo seguinte.

 

Por se tratar de uma avaliação 360º, a Collact contou com quatro grupos avaliativos principais. São eles:

1 . Auto-avaliação

2 . Time

3 . Gestor

4 . Par

 

No primeiro grupo cada participante foi convidado a responder sobre si mesmo, no segundo grupo é o momento em que os líderes avaliam seus liderados, no terceiro cada participante avalia seu gestor, e por último, pessoas que respondam para uma mesma liderança, que executem funções próximas e com forte contato diário (par), são convidadas a se avaliarem.

 

Analisando as médias finais de cada grupo foi possível perceber na Collact um comportamento comum de avaliações 360º, que são os times fornecendo médias finais superiores aos demais grupos. Porém, nesta rodada com algumas particularidades interessantes que podem descrever um pouco sobre os comportamentos das pessoas dentro de um determinado grupo como forma de atentar os olhares do RH tanto durante a etapa de calibração quanto para o ciclo seguinte.

 

Avaliando a distribuição das notas por grupos na exibição em box plot acima, é possível notar alguns comportamentos particulares da Collact na rodada:

 

1 . Normalmente os grupos “Time” e “Autoavaliação” são os responsáveis pelas maiores médias finais. O primeiro por uma questão hierárquica na qual normalmente o líder é visto pelo seu liderado como alguém que detém comportamentos e habilidades que ele(a) ainda está a desenvolver, enquanto pares normalmente percebem o indivíduo como um igual nestes mesmos quesitos e que, portanto, dividem um mesmo nível de função na estrutura da empresa de forma coerente. Já o grupo “Autoavaliação” é comum de aparecer como o de maior nota pela questão de vieses como o de “Self-Serving Bias”, que descreve um pouco do olhar extremo positivo que geralmente temos sobre nós mesmos;

 

2 . Nesta análise notamos que o grupo de pares está à frente do grupo “Autoavaliação”, o que denota uma possível característica de autocobrança que é comumente encontrado em empresas do mercado financeiro, e também uma certa falta de proximidade entre pares no acompanhamento do dia a dia de trabalho. Normalmente quando os pares são mais inteirados dos afazeres uns dos outros, a visão em geral é mais crítica;

 

3 . Outro ponto interessante de se destacar é a dispersão de notas no grupo de gestores indicando que em meio às lideranças existe uma maior divergência de opiniões sobre os participantes do que nos pares, por exemplo, grupo no qual a maioria fornece notas mais altas e próximas umas às outras.

 

A questão da maior leniência dos pares pode ser verificada quando avaliamos o percentual de vezes que determinado grupo avaliou com médias muito superiores às notas finais de cada participante. Do total de vezes que a nota de um grupo avaliativo esteve muito acima da nota final, os pares representaram 48% destes casos:

 

Já a rigidez tanto do gestor quanto do indivíduo sobre si próprio também pode ser analisada pelo mesmo método. Das vezes que um grupo pontuou com médias bem inferiores à nota final de um participante, os gestores estiveram presentes 48% das vezes seguidos das autoavaliações, que representam 40% das vezes:

 

 

Tais indícios de falta de proximidade entre os pares puderam ser constatados durante a calibração: líderes não conseguiam falar sobre os liderados de outros gestores por uma falta de alinhamento interno.

 

Por conta desse empecilho reconhecido durante a etapa, a organização, atualmente, possui rituais de troca entre as lideranças e pares por meio de fóruns mensais, onde esses gestores falam sobre o desenvolvimento de sua equipe, para que antes do próximo ciclo de Avaliação de Desempenho eles já estejam preparados para a calibração seguinte.

 

“Colocamos muito peso nos líderes falando que era um processo essencial! Até por conta disso a taxa de adesão foi ótima! Em minha opinião sobre esses novos rituais de alinhamento, posso falar que foi mais rápido do que imaginava e, inclusive, todos participaram.”

 

Avaliando os percentuais de participantes calibrados por bloco é percebido maiores variações nos blocos “Cultura – Analistas” e “Carreira”:

 

 

Para o bloco de “Carreira”, 72% dos calibrados sofreram variação de nota positiva, indicando uma perspectiva mais otimista do comitê de calibração do que a forma como os grupos no geral se avaliaram. Já para o bloco de “Cultura-Analistas”, 63% das calibrações provocaram reduções das notas, reforçando a hipótese das divergências de visões sobre o cumprimento dos comportamentos cultura entre líder e liderado, que é comum a grande parte das organizações:

 

 

Com esse passo concluído, a Collact deu uma orientação direta e profunda aos líderes sobre como dar devolutiva dos testes com seus liderados:

 

“Líderes deveriam passar por todos os pontos coletados, podendo ou não mencionar como foram feitas as escalas. Entretanto, a recomendação foi de focar muito mais na parte qualitativa e caso houvesse um desejo para se falar as notas numéricas, eles deviam relatá-las como quadrantes, apenas para entendimento da prioridade de desenvolvimento ou não.”

 

Os Desdobramentos

 

Esse momento da Avaliação de Desempenho provocou mudanças de grande impacto, que fogem da restrição do ciclo em si na instituição. As consequências dessas transformações foram, por exemplo:

 

  • Estimulação de feedbacks informais entre os funcionários (até como forma de evitar o excesso de pessoas na etapa de indicação);
  • Reuniões no formato 1:1, minimamente quinzenais, para feedbacks e acompanhamento de PDI;
  • Fóruns mensais para alinhamento dos líderes com os desenvolvimentos de seus funcionários (para a preparação na próxima etapa de calibração);
  • Mudanças de comportamentos dos líderes com uma visão mais analítica e estratégica de seus times e decisões de gente mais embasadas tanto na avaliação em si como nos gatilhos de pensamentos promovidos por ela;
  • Funcionários engajados a questionar mais sobre suas possibilidades e entender como podem se desenvolver evoluindo junto da empresa.

 

 

Um dos destaques trazidos por Ana Carolina foi a nota do feedback e do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) promovido entre os membros da organização. Nesses pontos a Collact atingiu em torno de 90% de satisfação!

 

Sendo o ranking de notas dadas pelos respondentes:

1 . “Me senti confortável em como o líder conduziu o feedback”

2 . “O feedback conseguiu dar uma melhor percepção de pontos fortes e de desenvolvimento”

3 . “O PDI deu um direcional de como posso me desenvolver”

4 . “Fui avaliado com justiça”

 

“É muito triste ver um talento perdido, né? Só de termos percebido isso, diagnosticado e alterado já é um grande ganho. Qualquer doença começa com um diagnóstico e o tratamento vem dele! Eles ficaram no céu de finalmente ter um momento de conversa com seus líderes para entender quais eram suas as habilidades fortes e fracas, o que esperavam deles e, além disso, como se desenvolver para trilhar uma carreira ali na empresa. Não adianta, tem que se fazer um feedback e PDI depois da Avaliação de Desempenho, é a etapa final, não adianta de nada o processo se não tiver essa finalização.”

 

A reflexão final feita por Lafuente foi em relação ao processo como um todo, onde ela menciona a compreensão da relevância de se ter uma Avaliação de Desempenho de forma frequente.

 

Além disso  ela ressalta como o trabalho em conjunto com a Mindsight foi rico para ela e sua equipe:

“Eu gosto muito dessa mentalidade ágil de startup, só gostaria de finalizar mencionando que estamos extremamente gratos. Acho bacana mencionar como nossa comunicação sempre foi muito fluida e a forma como vocês conduziram o processo é muito interessante. A customização permitida para a gente foi muito extensa, mesmo com os limites dados pela plataforma. E com certeza o highlight a ser destacado foram as mudanças finais pré ciclo avaliativo, a adaptabilidade de vocês me deixa sem palavras, nós mudamos tudo em cima da hora e vocês atenderam o que tínhamos de demanda, foi incrível!”

 

Por fim, podemos concluir que a Collact apresenta, atualmente, uma equipe cada vez mais engajada com a transparência e franqueza, buscando sua evolução contínua a partir das melhoras de seus pontos fracos e da melhor compreensão analítica dos líderes sobre seus times.

 

 

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Aprendizagem autodirigida e liderança: o que um tem a ver com o outro?

 

Aprendizagem autodirigida é um tema muito recorrente entre os educadores. Afinal, é um prática relacionada com o desenvolvimento de certas competências e conhecimentos.

 

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Mas será que ela faz sentido para o mundo corporativo? Um líder poderia usá-la para melhorar a performance da sua equipe e aumentar a sensação de pertencimento dos membros?

 

Este post vai falar exatamente disso. Vamos lá?

 

1. O que é aprendizagem autodirigida?

 

Aprendizagem autodirigida (ou aprendizagem por si mesmo) refere-se à capacidade do indivíduo de tomar iniciativa para identificar suas próprias necessidades de aprendizagem.

 

Ou seja, determinar os objetivos de aprendizagem, definir as fontes necessárias para aprender, escolher as estratégias adequadas e avaliar os resultados da aprendizagem com ou sem a ajuda de um estranho.

 

Dessa forma, vemos que a aprendizagem autodirigida transforma as pessoas em aprendizes ao longo da vida, munindo-as com aptidões e competências para conseguirem aprender por si próprias. Afinal, é um processo em que os indivíduos assumem a responsabilidade de planejar suas experiências de aprendizagem.

 

Todas as definições sobre aprendizagem autodirigida podem ser encontradas aqui. São décadas de estudos e muito trabalho acadêmico para chegar ao conceito que temos hoje.

 

Características principais da aprendizagem autodirigida

 

A aprendizagem autodirigida pode também ser chamada de autodidatismo, já que a própria pessoa é a responsável por sua aprendizagem. Esse termo ajuda na compreensão porque todos nós sabemos informalmente o que é um autodidata, certo?

 

Mas, no caso, estamos buscando algo mais organizado, um conceito com pontos bem definidos. Assim, fizemos uma lista com as principais características de quem usa a aprendizagem autodirigida:

 

  • Definir objetivos claros para si próprios
  • Moldar seu processo de aprendizagem de acordo com metas e planos
  • Monitorar seu próprio processo de aprendizagem
  • Avaliar os resultados de sua própria aprendizagem
  • Ser autônomo e curioso
  • Ter automotivação e autocontrole
  • Estar aberto para novos aprendizados
  • Tomar iniciativa e começar a aprender.

 

2. Aprendizagem autodirigida e liderança

 

Aprendizagem autodirigida e liderança autodirigida

 

A aprendizagem autodirigida tem um papel importante a desempenhar na competitividade das empresas. Esse reconhecimento foi desenvolvido por vários escritores ao longo da década de 1990.

 

Podemos citar algum deles como registro: Edwards (1995), Calder e McCollum (1998), Morris-Baskett e Dixon (1992), Robinson e Arthy (1999). Mas não se preocupe com todos esses nomes. Isso serve de referência caso você queira ir buscar mais informações.

 

Para esses escritores, a aprendizagem autodirigida entre os colaboradores é um objetivo digno de ser perseguido. E, portanto, é um valor que pode ser incorporado na cultura das organizações que almejam ao desenvolvimento de habilidades e conhecimentos num contexto industrial em rápida mudança.

 

Segundo o professor Peter Smith, que organizou um estudo sobre o tema:

 

Há um grande valor comercial em incentivar os funcionários a se tornarem aprendizes eficazes, de modo a perseguirem seus objetivos de aprendizagem e resultados que contribuam para a marca. E isso sem a necessidade de que toda a aprendizagem ocorra apenas quando houver treinamento direto por um instrutor.

 

Contudo, existem inúmeras evidências de que essa prática não é muito estimulada nas empresas em geral. Embora seja um tema recorrente na academia e em círculos mais especializados, a aprendizagem autodirigida ainda é um tabu dentro das organizações.

 

Isso pode ser checado no próprio artigo de Smith. Trabalhando com aprendizes em diversos setores da indústria, ele mostrou que havia uma preferência por um aprendizado bem estruturado e conduzido por instrutor.

 

Além disso, os indivíduos na amostra de Smith também estavam menos entusiasmados em aprender por meio de textos e apresentações. E mais animados com a experiência prática propriamente dita.

 

E no caso da liderança, essa ideia faz sentido? É melhor um líder que incentive a aprendizagem autodirigida entre seus colaboradores ou um que tenha para si as rédeas do desenvolvimento?

 

3. O caso de Amir e Tatiana

 

Para ilustrar o que estamos dizendo, vamos usar um depoimento da Harvard Business Review sobre um de seus clientes. Eles contaram tudo através de dois personagens reais — mas com nomes fictícios: o gerente Amir e a líder de equipe Tatiana.

 

Amir é chefe de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organização humanitária internacional. Seis meses em sua nova função como gestor, ele identificou oportunidades para aumentar a eficiência e transparência dos processos. E também estruturou um plano para implementar as mudanças.

 

Porém, ele estava ficando completamente fora de si. Porque Tatiana, uma líder de equipe, não parecia compartilhar das mesmas ideias do seu superior. Enquanto Amir explicava as mudanças que deveriam ser feitas, Tatiana simplesmente ignorava as novas diretrizes. Ela continuou a fazer as atividades do mesmo jeito de sempre.

 

Essa luta consumiu seu tempo e energia de todos. E impediu que a estratégia de Amir fosse colocada em prática. E, segundo consta sua biografia, ele possuía duas décadas de experiência em cadeia de suprimentos e uma mente analítica afiada. Portanto, estava mais que qualificado para o trabalho!

 

No entanto, seu domínio técnico contrastava fortemente com a dificuldade que ele experimentava diante do difícil desafio de gerenciar pessoas. Nisso, Amir era como milhares de outros líderes do mercado.

 

4. Problemas na liderança

 

Com base em observação e na expertise dos profissionais, foi possível elencar 4 problemas mais frequentes numa liderança:

 

  1. Promoção por aptidão técnica somente – Indivíduos são promovidos para funções de liderança por conta de um conjunto de habilidades e conhecimentos técnicos somente. Isso lhes permitem um bom desempenho dentro do seu domínio técnico, mas nem sempre se traduz em boa liderança. É comum vermos colaboradores que tinham excelente performance lutando inspirar sua equipe nas suas respectivas responsabilidades. E alinhar o compromisso do time com a missão da organização.
  2. Conceitos equivocados – Os gestores muitas vezes operam com suposições equivocadas sobre liderança e não apreciam sua própria contribuição para as dificuldades que experimentam. Como resultado, eles frequentemente diagnosticam erroneamente, se perdem em sua busca por soluções e adotam comportamentos ineficazes. Eles falham em aprender e crescer como líderes.
  3. Comportamentos ineficazes – Algumas ações da liderança podem escorregar em práticas obsoletas e ineficazes, como agir com autoritarismo e/ou querer atuar em absolutamente todas as frentes de trabalho. Elas corroem o desempenho da equipe e o bem-estar dos membros. É importante dar valor aos funcionários (afinal, se não possuem valor, por que ainda estão na empresa?) e estar ligado às melhores práticas da liderança.
  4. Não estimular a evolução dos funcionários – Muitas organizações deixam de preencher essa lacuna com o treinamento e coaching necessários para desenvolver especialistas técnicos ou funcionais em líderes qualificados. Eles também não conseguem priorizar a liderança eficaz em seus sistemas de recompensa e cultura.
  5. Falta de comunicação eficaz – Sem comunicar claramente o que a liderança eficaz parece na prática, valorizando-a e fornecendo oportunidades estruturadas para melhorar nela, eles contribuem para a lacuna entre a eficácia real e potencial dos líderes.

 

Soluções que parecem boas, mas…

 

Voltando ao caso de Amir e Tatiana, temos a seguinte questão: Tatiana resiste à implementação de mudanças que Amir introduziu. Ela falha em distribuir e estimular a responsabilidade dos membros pela implementação, não toma muita iniciativa e depende excessivamente de Amir para orientação. Isso acaba impedindo o progresso na estratégia planejada.

 

Aí ele pensou, pensou, e tomou uma decisão! Para resolver esses problemas, bolou uma solução aparentemente interessante.

 

Começou a acompanhar o desempenho da Tatiana e dos membros da equipe dela. Em vez de buscar um trabalho conjunto, passou por cima dela e abordou diretamente os membros do time para obter informações importantes. Por fim, registrou as críticas ao trabalho dela no sistema de avaliação de desempenho e especificou horários fixos em que ela poderia entrar em contato com ele.

 

Para Amir, parecia uma solução ótima! Mas o resultado provou que foi uma abordagem completamente equivocada. Em vez de produzir os efeitos que ele esperava, suas ações agravaram a situação.

 

Tatiana se sentiu prejudicada, desrespeitada, mal gerenciada… E com razão! Afinal, percebeu que seu trabalho estava sendo desprezado e seu posto de liderança, ameaçado.

 

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Diante disso, ela começou a blindar sua equipe das interferências de Amir. Em vez de exibir mais iniciativa e independência, ela evitou assumir responsabilidades por medo de fazer algo que desagradasse a Amir.

 

Profundamente abalada pelas baixas notas na sua avaliação de desempenho e preocupada que isso pudesse prejudicar sua carreira (ou pelo menos sinalizar um possível desligamento), ela entrou em contato com o RH e a diretoria, e fez uma reclamação formal contra ele. Como consequência, Amir também se sentiu frustrado e ameaçado.

 

O estresse tomou conta do ambiente de trabalho. E cada uma das partes concluiu que era impossível trabalhar com a outra pessoa.

 

5. Aprendizagem autodirigida para uma liderança autodirigida

 

Aprendizagem autodirigida e teamwork

 

Como Amir poderia se recuperar desse tipo de erro e melhorar sua liderança? De que forma você pode resolver os desafios e aumentar sua eficácia como líder? Temos mesmo que sempre esperar da organização? E se ela não ajudar, “tudo bem então, não há nada que a gente possa fazer”?

 

Claro que há! Sempre há algo que a gente pode fazer!

 

É aqui que entra a aprendizagem autodirigida e sua filha mais nova: a liderança autodirigida. Se os líderes se comprometerem com esse tipo de desenvolvimento, muitos desses problemas podem ser resolvidos — ou pelo menos minimizados.

 

Entendendo que a aprendizagem é um exercício constante, o líder deve ser capaz de identificar o que pode fazer de diferente na sua liderança. Deve aplicar seus conhecimentos para soluções de novos desafios, mas também buscar contribuições externas e experimentar novos comportamentos.

 

Esse tipo de desenvolvimento é importante não só para o líder, mas para todos ao seu redor. É um valor que deve ser incentivado dentro da equipe para que ela não fique engessada e sem ação, esperando tudo “de mão beijada”.

 

Um dos fatores que separam as pessoas que realmente lideram daquelas que simplesmente ocupam uma posição de liderança é a compreensão da importância do aprendizado e crescimento contínuos.

 

Os melhores líderes entendem que sempre há algo novo a se aprender. Seus hábitos incluem: questionar a si mesmo, refletir de tempos em tempos sobre seus processos, buscar os mais diversos feedbacks e estruturar suas próprias experiências de aprendizagem.

 

No próximo tópico mostraremos formas de se fazer isso.

 

6. Como estimular a aprendizagem autodirigida no seu time?

 

Temos aqui 3 etapas importantes que você deve cumprir.

 

1) Identifique a competência de liderança que deseja desenvolver

 

Se assim como Amir você está enfrentando um problema (e provavelmente está, pois problemas são abundantes numa liderança), reflita sobre o que é necessário para fazer melhor como líder.

 

De início, se preocupe mais com o desenvolvimento interno do que com fatores externos que o incomodam. Mudar o foco do problema é uma etapa crucial.

 

Ao aplicar os mesmos tipos de pensamento aos desafios de liderança que eles aplicaram com sucesso aos problemas técnicos. Os especialistas técnicos muitas vezes procuram “consertar” os outros e não conseguem reconhecer seu próprio papel no problema.

 

A menos que você desenvolva um insight sobre como seus padrões de pensamento e reação interagem com os de seus funcionários, você se verá na mesma situação repetidamente. Sua análise dos desafios de liderança que você enfrenta será incompleta e suas estratégias para resolvê-los não funcionarão.

 

Embora Amir tenha começado querendo mudar as atitudes e o comportamento de Tatiana, pedi a ele que considerasse como seria o sucesso e o que ele precisava ser capaz de fazer de forma mais eficaz a fim de criar os resultados que desejava. Ele expressou seu desejo de desenvolver uma relação de trabalho melhor com ela — baseada na confiança, compreensão mútua e visão compartilhada — que os capacitasse a avançar juntos nas iniciativas de mudança.

 

Ele também queria ser menos reativo emocionalmente e evitar agir por raiva e frustração.

 

Para fortalecer sua motivação para aprender e se desenvolver, pense sobre o que é significativo para você ao atingir seu objetivo e por que deseja fazê-lo agora. Para Amir, ter um relacionamento respeitoso com as pessoas no trabalho é fundamental para seus valores.

 

Ele reconhece que seu desempenho e bem-estar estão ligados à qualidade de suas relações de trabalho. Também está empenhado em ter um impacto positivo em seu departamento e em melhorar a qualidade do serviço prestado. Assim, ele espera passar para um cargo mais sênior nos próximos dois anos e entende que o avanço de sua carreira depende de ser capaz de liderar mudanças com o apoio de seu pessoal.

 

2) Entenda bem o desafio que você está enfrentando

 

Isso deve ser feito da mesma forma que você faz ao tentar resolver um problema técnico. Para ajudar a aprimorar sua análise do problema, você quase invariavelmente se beneficiará ao considerar as perspectivas dos outros e solicitar feedback.

 

Amir reconhece sua própria tendência a ser impaciente e facilmente irritá-lo. Por meio de conversa com Tatiana, no entanto, ele desenvolveu uma visão mais completa de sua dinâmica interpessoal.

 

Por exemplo, embora a intenção dele em reduzir suas avaliações de desempenho e identificar áreas para melhoria em sua avaliação anual fosse motivá-la a mudar seu comportamento, ele não percebeu que transmitir seu descontentamento por meio de sua avaliação de desempenho em vez de uma conversa parecia um ataque surpresa de um adversário perigoso, em vez de um desafio de um superior de confiança.

 

Em vez de motivá-la, essa abordagem a desanimou!

 

Os desafios da liderança são fundamentalmente de natureza interpessoal — portanto, suas soluções também. Ao convidar Tatiana para compartilhar como ela vivenciou sua relação de trabalho e ouvir com empatia e uma mente aberta, Amir criou uma abertura que lhe permitiu compartilhar sua própria experiência de uma forma que ela pudesse ouvir sem ficar na defensiva.

 

Por meio de suas conversas, Amir e Tatiana não apenas aumentaram seu entendimento mútuo, mas também alcançaram um consenso sobre o desejo e a intenção compartilhados de desenvolver um relacionamento de trabalho melhor.

 

3) Mapeie comportamentos a serem mudados ou implementados

 

Isso deve ser feito usando sua experiência para compreender a situação apresentada e seu próprio papel como líder. Também é útil buscar sugestões de pessoas que o conhecem para ações que você pode tomar, uma prática que o coach executivo Marshall Goldsmith chama de feedforward (termo em inglês que significa algo como “nutrir o futuro” ou simplesmente “avançar”)

 

Feedforward nada mais é do que um conjunto de informações e diretrizes usadas para orientar o futuro. São análises sobre ações acontecendo no presente para aperfeiçoar ações que vão acontecer no futuro. Ele entra como complemento do feedback (informações sobre fatos e comportamentos passados).

 

Mas que fique claro: é um complemento, não uma substituição! Mesmo fazendo uso do feedforward, não devemos nunca deixar de aproveitar insights de um sistema estruturado de feedbacks.

 

No caso de Amir, ele perguntou à Tatiana o que ela achava que poderia melhorar sua relação de trabalho. Ela respondeu que queria mais apoio.

 

Para traduzir o conceito de suporte em comportamentos que ele pudesse praticar, Amir pediu a ela exemplos de como seria o suporte no dia a dia. Ela solicitou uma verificação diária para alinhar o progresso, as prioridades, as preocupações e os desafios.

 

Colocar isso em prática ajudou a construir a confiança de Tatiana em Amir e a dar-lhe clareza e confiança para seguir em frente em seu trabalho de forma independente, assim como Amir esperava.

 

Por sua vez, a confiança melhorada, a comunicação e o entendimento compartilhado reduziram a frustração de Amir e o ajudou a se sentir mais capaz de gerenciar esse relacionamento fundamental.

 

Envolvendo-se neste tipo de aprendizagem autodirigida, os líderes não apenas melhoram suas habilidades. Eles também servem como modelos de aprendizagem, abertura e responsabilização pelo impacto interpessoal.

 

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Comunicar o que você está tentando fazer de forma diferente e buscar feedback ou feedforward ajuda a gerar suporte para seus esforços de melhoria, o que pode aumentar seu impacto. Com essa abordagem, você tem muito mais probabilidade de ter sucesso do que se tentar resolver os problemas de liderança impondo uma solução a outra pessoa.

 

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Cases de Sucesso

Agibank: Como Identificar e Reter Talentos

Sobre o Agibank

 

Com mais de duas décadas de existência e presença em todo o território nacional, o banco Agibank foi pioneiro no pagamento por QR Code no Brasil e a primeira empresa bancária a fazer com que a conta corrente dos clientes fosse igual ao seu número telefônico.

 

Presente de forma online e física, investe na multicanalidade para entregar conveniência ao cliente e está disponível por meio de aplicativo, internet banking, atendimento telefônico e também nos mais de 800 hubs de atendimento presencial em todos os estados do Brasil.

 

Hoje, o Agibank possui quase 3 milhões de clientes e 4 mil colaboradores, que trabalham em modelo híbrido: de uma das sedes – o Agi Campus, em Campinas, ou no Agi Lab, em Porto Alegre -, ou no formato home office.

 

O Desafio

 

Alguns dos grandes desafios em gestão de pessoas são identificar profissionais com alto potencial de desempenho, os high performers, nos processos de promoção, assim como reter os melhores talentos. E era exatamente essa a realidade do Agibank até 2019.

 

Chama-se de talentos potenciais os  funcionários com alta produtividade e que apresentam alta aderência à cultura organizacional. Ou seja, que atingem e até superam as expectativas em relação à entrega de resultados.

 

De forma geral, perder pessoas pode impactar  o andamento dos processos internos e gerar um alto custo já  que será necessário a substituição do profissional e o treinamento do novo talento, além de uma jornada de inclusão à cultura da empresa.

 

Para aprimorar o cenário do Agibank na identificação dos talentos potenciais e retenção das pessoas, foram compreendidas algumas necessidades de mudança:

 

  • Maior embasamento na tomada de decisão sobre promoções;
  • Criação de planos de ação para elevar a taxa de retenção de talentos.

 

Os Planos de Ação

 

O começo do trabalho foi debruçado na frente comercial com foco em três níveis: Coordenador/ Gerente, Supervisor e Consultor. Nessa faixa de cargos, a empresa continha aproximadamente 1500 pessoas.

 

Depois do mapeamento, montou-se um cálculo de predição de potencial com base nas notas dos testes do sistema da Mindsight aplicado na admissão. A partir desses resultados, foi possível perceber que pessoas com as notas mais altas eram as que apresentavam melhor desempenho quando eram promovidos e assumiam novos desafios.

 

Ao aplicar uma série de testes do Mindmatch, foram selecionados cerca de 100 funcionários para fazer parte de um programa de Potenciais.

 

O programa foi composto pelas três divisões de negócios da empresa:  call center, varejo e corporativo, e a primeira ação do programa foi propor um exercício de imersão, em que os participantes puderam  transitar entre as unidades para conhecer mais profundamente as demais áreas de negócios.

 

Com a chegada da pandemia do COVID-19, as Business Partners assumiram a responsabilidade de auxiliar os potenciais para orientar na sua capacitação, com auxílio para seleção de cursos e ferramentas para desenvolvimento com acompanhamento próximo e individualizado.  A projeção para os próximos passos é conseguir aumentar a retenção e apoiar a construção de jornadas mais longas e proveitosas para todos os talentos potenciais.

 

Além do programa de Potenciais, a empresa identificou a oportunidade de utilizar os resultados do  Mindmatch também para trabalhar a questão de sucessão. Para isso, foram cruzados os dados de potenciais com as pessoas indicadas como possíveis sucessores para cargos de liderança.

 

Resumo

 

A partir das soluções oferecidas pelo  Mindsight, o Agibank conseguiu aproveitar para três principais usos:

  1. Fornecimento maior de insumos na contratação, no processo de recrutamento e em seleção externa;
  2. Identificação de potenciais como forma de avaliação interna para diminuição de turnover;
  3. Cruzamento de dados para definições de sucessão de líderes.

 

Com esse leque de possibilidades de uso, a flexibilidade do Mindmatch permitiu que a performance dos funcionários fosse identificada, estudada e reconhecida.

 

O alto desempenho dos empregados foi levado em consideração para tomada de decisão, reduzindo a chance de vieses. Além disso, as iniciativas ajudaram na identificação e na preservação de funcionários considerados modelos.

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Cases de Sucesso

Vetta: Melhore o Engajamento com Pesquisas de Clima Automatizadas

Conheça a Vetta

 

Sendo uma empresa de tecnologia com o objetivo de transformar a maneira como as indústrias funcionam, a Vetta promove sustentabilidade em usinas com foco em carbono e mineração, principalmente.

 

Sua meta é elevar a digitalização e gerar maior controle energético por parte das companhias. Além da modernização, a empresa se concentra na estabilidade que comunga diretamente com o desenvolvimento sustentável mundial, criando tecnologias para ajudar, por exemplo, no controle de emissão de carbono.

 

O Ponta Pé Inicial

 

Ciente de que a percepção dos colaboradores sobre a empresa é algo imprescindível, Marina Assis, Head de Recursos Humanos da Vetta, compreendia a necessidade de solucionar uma incógnita que os afligia: quais eram os reais desejos e carências do seu quadro de funcionários?

 

“Não sabíamos o que as pessoas pensavam de fato, não era apenas um ponto específico, como, por exemplo, ‘Tal indicador não está bom’, eu precisava ouvir as pessoas da organização. Não podemos ter uma percepção enviesada, faço 1:1 e chego até o colaborador de nível júnior, mas a verdade é que em alguns momentos, eu não tinha uma visão global da empresa.”

 

Buscando soluções, a Vetta criou o anseio de entender a partir de indicadores palpáveis, sua realidade, fugindo, portanto, de meras percepções fundamentadas em achismos.

 

A procura acarretou na descoberta e pretensão da realização de uma Pesquisa de Clima. Algo que possibilitasse trabalhar os pontos críticos evidenciados, guiando-os para um progresso quando comparado com o panorama do momento.

 

Sem resistências internas quanto à implantação do projeto, Marina, que já conhecia Thaylan Toth, CEO e fundador da Mindsight, por conta de seu trabalho prévio na Stone Co., confiava na forma como ele punha em prática seus conhecimentos sobre a área de Recursos Humanos.

 

“Confio muito nele, um profissional extremamente inteligente e ponderado quando falamos de gestão de pessoas. Ele se baseia em evidências, estudos e métricas sem perder o lado humano. Queria trabalhar com mais do que um simples fornecedor, meu desejo era operar com uma metodologia segura, conhecendo o perfil do Thaylan, pude enxergar isso na Mindsight também.”

 

 

O Caminho das Pedras: Implantando uma Pesquisa de Clima  

 

Fechando, então, uma parceria com a Mindsight, a líder da área de Recursos Humanos relata que, em conjunto com a equipe de Sucesso do Cliente, construíram à quatro mãos a Pesquisa de Clima que a Vetta iria realizar, seguindo como premissa a metodologia própria do fornecedor.

 

“Me senti assistida, não precisei buscar nenhuma outra fonte de informação, nada externo. O auxílio dado foi abundante, competente e útil, sendo que esse apoio foi muito necessário para garantirmos um bom processo.”

 

A condução próxima em projetos é uma característica marcante da Mindsight, sendo os processos assertivos e eficazes, criados em conjunto com o cliente, a confirmação disso.

 

O projeto se inicia a partir de uma série de trocas de conhecimentos a respeito do tema, promovendo uma estruturação da Pesquisa de Clima, passando pela leitura e interpretação de resultados e, ao final, termina com a identificação de pontos críticos para gerar os planos de ação, etapas chave para o sucesso de uma Pesquisa de Clima.

 

 

Com base nessa elaboração e sequência descrita acima, a Vetta acordou com o planejamento proposto pela Mindsight de colocar em prática um projeto de pesquisa com frequência trimestral.

 

Esta recorrência permite que os planos de ações sejam averiguados e monitorados de forma rápida e constante, o que promove:

  • um atingimento de melhorias eficientemente;
  • insumos de qualidade para outras análises;
  • não saturamento os colaboradores com uma quantidade de envios muito grande.

 

De acordo com alguns estudos, pontos críticos devem ser mensurados em todos os trimestres, isso se dá, principalmente, pelo prazo de validade de até três meses do uso do dado. Uma informação como essa pode ser utilizada em análises preditivas até esse período e, após esse intervalo, esta base se torna falha e ineficiente quanto ao que quer traduzir.

 

Por conta disso, o aconselhamento na metodologia de Pesquisa de Clima feita pela Mindsight foi baseado em testes empíricos e respaldos literários. Essas recomendações são, então, debatidas e escolhidas pelos clientes que fazem a proposta inicial (16 perguntas de frequência trimestral) ser customizada na plataforma.

 

Com certeza, um dos maiores desafios de uma Pesquisa de Clima é garantir o engajamento e uma alta taxa de adesão no processo. Uma das variáveis que pode impactar essa aderência é um envio de pesquisas em alta frequência (mais recorrentes que trimestrais), pois:

  • O colaborador pode se sentir sobrecarregado em responder os frequentes questionários;
  • Inviabiliza uma possível intervenção pela empresa com planos de ação eficazes até a próxima rodada (espaçamento entre esses envios é muito curto);
  • Cria oportunidades para o funcionário ter uma percepção errada sobre o projeto, já que não irá notar mudanças, rapidamente, baseadas em suas percepções relatadas.

 

O problema principal em ter uma diminuição na taxa de respostas ao longo do tempo é que, com isso, perde-se também, a acurácia do resultado derivado da pesquisa, impedindo, assim, seu uso para uma tomada de decisão assertiva.

 

Ainda que contraditório, é preciso compreender que mesmo com um espaço aberto e seguro para os funcionários relatarem suas percepções sobre a organização, esse fator não está diretamente ligado a taxa de respostas dos participantes.

 

Essa questão implica na importância de se traçar táticas que vão garantir o comprometimento de todos. A Vetta, nesse quesito, se assegurou de uma boa aderência em suas respostas, como diz Marina:

 

“Superamos nossas próprias expectativas, por ser o primeiro processo, foi excelente!  Obtivemos em torno de 70% de adesão. Um marco, até comemoramos! Estou ansiosa para o próximo ciclo, quero melhorar ainda mais esse projeto que de cara já foi um sucesso.”

 

Tendo em torno de 200 funcionários, a Vetta atingiu um engajamento de 72.5% em sua Pesquisa. a mínima porcentagem aceitável para que os resultados de uma Pesquisa de Clima tenham acurácia, levando em conta que apenas uma amostra se tornou respondente dentro de uma população maior.

 

Neste caso, a Vetta se enquadraria, portanto, com 66% no mínimo de respondentes para atingir uma Pesquisa confiável:

 

Esse engajamento da Vetta foi fruto de uma sólida estratégia de comunicação interna de sua equipe: quando os funcionários entendem a importância de suas participações, o propósito do projeto é atingido.

 

Para a certificação dessa cooperatividade, a Mindsight dispôs de algumas manobras que auxiliaram esse alcance:

“O papel da Mindsight antes da Pesquisa de Clima começar foi extremamente crucial. A equipe de Sucesso do Cliente proporcionou reuniões em nossa empresa e disponibilizou o conhecimento por trás da pesquisa em si: foi explicado como funcionava a metodologia, o sistema, a questão do anonimato, entre outros. Foi, com certeza, um divisor de águas.”

 

Após a compreensão por parte dos funcionários da Vetta sobre o projeto, que estava sendo realizado por um fornecedor externo, Marina diz que o retorno dos colaboradores se enquadrava exatamente na realidade que buscava conseguir: a sinceridade foi muito presente nas respostas e, portanto, eles tiveram uma segurança na confidencialidade do processo.

 

Ela relata que isso foi muito rico e serviu como aprendizado, já foi possível promover um indicador de grande confiança e transparência pelos membros que expuseram, sinceramente, seus pensamentos sobre a Vetta.

 

Os Impactos Gerados

 

Contentes com a conclusão dessa fase do projeto, os representantes da Vetta entenderam que, independentemente de positivas ou negativas, as conclusões obtidas pelos resultados permitiram identificar o cenário em que se encontravam.

 

Dentre as melhores notas nas dimensões da Pesquisa de Clima realizada, podemos citar, com breves descrições:

  • Home Office: correlações sobre nova realidade causada pela pandemia do Covid-19;
  • Equipe: satisfação do trabalho em grupo;
  • Impacto: noção pessoal do impacto que seu trabalho gera.

 

De forma contrária, algumas categorias se demonstraram desprovidas da atenção necessária, como, por exemplo, as dimensões de:

  • Liderança: ações e comportamentos dos gestores quanto a transparência e preocupação de desenvolvimento alheio;
  • Benefícios: satisfação quanto aos benefícios providos pela empresa;
  • Reconhecimento: interligado com a demonstração de gratidão da empresa com o colaborador;
  • Comunicação: comunicação interna frente às mudanças e estratégias da empresa para com os colaboradores;
  • Intenção de Sair: enquetes com foco em oportunidades de desenvolvimento, visão a longo prazo e segurança do trabalho.

 

A compilação dessas informações é distribuída de forma automática, sendo que os resultados ficam disponíveis após, no máximo, 1 semana da aplicação e sua devolutiva é subdividida por áreas e gestores no software da Mindsight.

 

Assim, permite-se o profundo entendimento sobre o Clima Organizacional da empresa e a compreensão de quais pontos específicos necessitam de uma evolução verdadeira.

 

Esses dados no sistema formam um histórico otimizado que, com as rodadas anteriores, gera comparações entre os ciclos, possibilitando, assim, análises e indicadores em intervalos estipulados. Ou seja, é possível fazer uma apuração em nível macro e micro referente às percepções dos empregados com o passar do tempo, viabilizando inúmeros insights sobre a eficácia e impressão dos planos de ação realizados nas Pesquisas de Clima anteriores.

(Interface meramente ilustrativa do software Full Analytics: módulo de Engajamento)
(Interface meramente ilustrativa do software Full Analytics: módulo de Engajamento)

 

Essa qualidade e precisão dos elementos adquiridos orientou quais providencias deveriam ser tomadas na gestão de gente da Vetta, como diz Marina:

 

“Lidar com o resultado era importante, precisávamos ter uma noção correta de como agir. Conseguimos, com o sistema, sair do campo dos sentimentos e ideias e partir para algo concreto e real, nos embasando em dados.”

 

Um dos pontos que mais saltou aos olhos da empresa nas respostas foi a lacuna de aproximação entre os colaboradores e seus respectivos gestores, visto que esta variável impacta nas dimensões de: Comunicação, Reconhecimento e Liderança – todas categorias mencionadas anteriormente como sinais de atenção obtidos na devolutiva da Vetta.

 

É importante frisar que líderes possuem uma nobre tarefa de guiar sua equipe, estimulá-los, sendo que a boa relação com seu time impactará diretamente o rendimento da instituição.

 

A ferramenta da Mindsight permitiu, portanto, o entendimento de que alinhamentos internos entre líder e liderado devem ser fundamentais para uma eficiência contínua.

 

Desta forma, Marina prosseguiu sua parceria realizando, junto de seus gestores, um treinamento de feedback guiado pela equipe de Sucesso do Cliente que os acompanhava nessa jornada.

 

“Existia ali a possibilidade de reforçar uma comunicação que idealizávamos: fazer e ensinar boas práticas de feedback. Queríamos fortificar essa franqueza alcançada. Chegamos, então, a um consenso interno sobre importância desse treinamento.”

 

O aperfeiçoamento de feedbacks complementa não apenas uma forma de atenuar os resultados da pesquisa realizada, mas promove, também, um desenvolvimento de pessoas de forma cíclica.

 

O workshop realizado pela Mindsight contou com 4 horas de imersão, incluindo uma parte teórica e outra prática, possibilitando, deste modo, a ministração de diversas frentes didáticas com foco no aprendizado dos integrantes.

 

Este treinamento visou aprimorar os conhecimentos sobre essa etapa tão importante para qualquer empresa. Foram abordadas facetas que, juntas, estimularam impactos nos líderes e na forma como agiam, fazendo com que estes aplicassem, no dia a dia, os ensinamentos absorvidos.

 

Dentre os conteúdos da capacitação, podemos citar, por exemplo: Ciclo de Performance e Desenvolvimento, alguns modelos de feedback, a importância de fornecer retornos, como ter uma preparação e um processo ideal junto de boas práticas, a diferença entre um feedback e um PDI, os desafios da liderança em tempos de trabalho remoto e, por fim, role plays com dinâmicas em grupo.

 

Para a Vetta, esse treinamento foi muito proveitoso, seu CEO, Thiago Turchetti, também participou da capacitação, acompanhando a liderança da empresa e os motivando a promover um local aberto para sinceridade com retornos recorrentes.

 

É mencionado por Marina, também, que essa capacitação esclareceu para os funcionários uma noção equivocada que tinham, até então, sobre feedbacks: eles acreditavam na obrigatoriedade de momentos formais e fixos para execução de um feedback.

 

Os colaboradores, por sua vez, passaram a entender que em um ambiente aberto e receptivo, existe uma correlação muito forte entre o progresso holístico, a sinceridade e a responsabilidade.

 

 

Ademais, o resultado da Pesquisa de Clima da Vetta revelou outro tópico destacado pelos funcionários como crítico, o que direcionou uma nova ação na gestão de pessoas da empresa. A líder de RH menciona sobre:

 

“Além do treinamento de feedbacks, outro aspecto decorrente dos resultados da Pesquisa de Clima foi a alteração de benefícios dos funcionários: o vale refeição, por exemplo, já havia sido mencionado como ponto de melhoria no nosso dia a dia. Decidimos, depois da visualização dos dados obtidos, transformar nosso benefício em flexível. Tínhamos uma percepção anterior sobre o assunto, mas sem sombra de dúvidas, as informações coletadas fizeram com que um fosse gerado um senso de urgência para nós, do RH, se tratando sobre o desejo dos nossos profissionais.”

 

 

O Panorama Atual

 

Satisfeitos com a solução encontrada, a Head de Recursos Humanos conclui afirmando que a confiança no sistema e na parceria com a Mindsight foi um diferencial encontrado em meio ao mercado de fornecedores:

 

“É perceptível a diferença que essa profissionalidade gerou, já até indiquei para outras empresas esse processo com a Mindsight, desejo levar isso comigo por onde eu estiver.”

 

Em relação aos colaboradores da Vetta, pode-se dizer que foram percebidas notórias modificações oriundas da Pesquisa de Clima: os planos de ação se tornaram relevantes tanto para o mantimento de um alto engajamento, como também para a preservação de uma boa relação na troca de percepções entre os trabalhadores e a organização,  já que os funcionários constatam os impactos e influências das suas convicções na companhia. Suas opiniões importam!

 

Assim, pode-se dizer que o objetivo final da Vetta foi atingido: as pessoas foram ouvidas e a forma como a administração ocorre, atualmente, permite incorporar as múltiplas visões dos trabalhadores sobre a empresa no cotidiano, atingindo, portanto, um desenvolvimento incessante da companhia.

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Mind Insights

6 técnicas para praticar a comunicação não-violenta no ambiente de trabalho

 

Veja como estratégias simples podem transformar positivamente seu ambiente de trabalho, apenas mudando a forma como você se comunica com seus colegas!

 

Você já pensou sobre como a sua forma de se comunicar tem afetado suas relações?

 

Muitas vezes não sabemos como nos comunicar em situações desconfortáveis ou inusitadas, e isso afeta diretamente nossos relacionamentos.

 

No ambiente de trabalho temos sempre que controlar nossos sentimentos. Fomos ensinados a assumir uma postura profissional na qual a raiva, a insatisfação, a tristeza, e outros sentimentos tomados como negativos, não devem ser expressados.

 

A verdade é que somos seres multifacetados, passíveis aos mais diversos sentimentos, e precisamos expressá-los.

 

Porém, existem maneiras de comunicar esses sentimentos de forma correta, ainda que os mesmos sejam considerados ruins.

 

Infelizmente, quando nossos sentimentos não são expressados, podemos acabar adotando uma comunicação violenta.

 

Dessa forma, para solucionar os conflitos que podem ser causados em nossa comunicação, Marshall B. Rosenberg publicou o livro “Comunicação Não-Violenta”.

 

O autor, que era PhD em Psicologia Clínica pela Universidade de Wisconsin, dedicou sua carreira a ajudar pessoas a aprimorar as relações pessoais e profissionais, através do respeito, atenção e empatia.

 

Marshall Rosenberg escreveu seu livro na forma de um manual prático para auxiliar pessoas a superarem a violência que pode ser expressa através da comunicação.

 

Quer saber como se comunicar de maneira não-violenta? Então, embarque nessa leitura para aprender como expressar seus sentimentos e agir com mais empatia, melhorando assim sua relação com os colegas!

 

Comunicação não-violenta nas organizações

 

1. Não se compare aos outros

 

 

Sabemos que todos nós tendemos a nos comparar uns com os outros. E, no ambiente de trabalho, a comparação pode ser constante.

 

Porém, o que não sabemos é o quanto nos comparar pode influenciar a nossa comunicação para com o outro.

 

Quando olhamos de forma comparativa, acabamos julgando o outro, e esquecemos que possuímos vivências diferentes.

 

Marshall B. Rosenberg explica em sua obra que, para nós seres humanos, é difícil não “julgar o livro pela capa”, uma vez que comparar e julgar está em nossa natureza.

 

Quando julgamos o outro a partir de nossas experiências, sem considerá-lo um ser humano único e multifacetado, tendemos a expressar preconceitos em nossa fala que nos impedem de agir com empatia em relação ao outro.

 

Um bom exercício para perceber se estamos julgando o outro baseado em nossas experiências é se atentar a frases como: “tal pessoa é preguiçosa”; “eles são preconceituosos”; “o seu problema é ser puxa-saco demais” etc.

 

Eliminar esses comportamentos é um passo essencial para praticar a comunicação não-violenta no trabalho.

 

2. Expresse seus sentimentos

 

 

Quem nunca ouviu ou falou a frase “engole o choro”, “homem não chora” etc, que atire a primeira pedra!

 

Vivemos em um mundo no qual expressar sentimentos nem sempre é considerado importante e, muitas vezes, é até mal visto. Se em nossas vidas pessoais sentimentos podem ser um problema, imagina na vida profissional.

 

O que muitos não sabem é que a vida seria muito mais simples se soubéssemos expressar nossos sentimentos da maneira correta.

 

Quando aprendemos a forma certa de comunicar nossos sentimentos no trabalho, podemos, por exemplo, deixar claro se nossas expectativas estão sendo atendidas ou não, sem ferir os outros.

 

Nossos sentimentos também influenciam a forma como reagimos às ações dos outros. Podemos, por exemplo, sentir raiva quando recebemos um feedback ruim ou desapontados quando nosso esforço não é reconhecido.

 

O autor aponta que:

 

O que os outros dizem e fazem pode ser nosso estímulo, mas nunca a causa dos nossos sentimentos.

 

Dessa forma, devemos entender que a forma na qual reagimos a algo que foi dito, que não nos agrada, diz respeito somente a nós e não ao outro.

 

Se todos pudéssemos aprender que somos responsáveis apenas pelos nossos sentimentos, deixaríamos de ser escravos emocionais das reações e sentimentos dos outros.

 

Para comunicar nossos sentimentos de forma não-violenta, precisamos ter empatia pela pessoa que o estamos direcionando.

 

E, para não alimentar sentimentos ruins quando alguém se comunica de forma inadequada conosco, precisamos ter em mente que somos os únicos responsáveis pela forma que estamos nos sentindo.

 

3. Seja empático

 

 

Como mencionado anteriormente, precisamos exercer a empatia para nos comunicarmos de maneira não-violenta, e para desenvolvermos a habilidade de sermos empáticos devemos nos livrar de nossas ideias preconcebidas e julgamentos.

 

Quando tratamos o outro com empatia, somos capazes de observar suas necessidades e sentimentos independente das palavras que são usadas.

 

Segundo o autor, quando oferecemos empatia às pessoas evitamos uma possível resposta desagradável.

 

Quando ouvimos com empatia podemos nos expressar de forma mais positiva para não ferir os sentimentos dos outros, e aprimoramos a habilidade de ouvir sem tornar o que está sendo dito como algo pessoal.

 

Dessa forma, pratique se colocar no lugar do outro para compreender seus motivos, abuse da empatia na hora de falar e de ouvir, e trate seus colegas da forma que gostaria de ser tratado.

 

4. Faça solicitações

 

 

Fazer uma solicitação pode ser uma situação complicada. Não sabemos determinar o que a outra pessoa está pensando ou sentindo em relação ao nosso pedido.

 

Existem algumas estratégias que podemos adotar para que o diálogo na hora de fazer um pedido seja o mais confortável possível.

 

Acima de tudo, independentemente se você está em uma posição de poder ou não, utilize sempre uma linguagem positiva e clara ao fazer um pedido a alguém. Dessa forma, você não precisará presumir se o outro compreendeu a solicitação ou não.

 

Quando fazemos nossos pedidos como exigências, usamos uma linguagem negativa que bloqueia a compaixão no ouvinte.

 

Ainda que a exigência parta de alguém que está em posição de autoridade, esse tipo de solicitação soa para o ouvinte como uma ameaça que irá gerar uma punição caso não seja cumprida.

 

5. Expresse sua apreciação

 

Uma outra maneira de se comunicar de forma não-violenta no ambiente de trabalho é através da apreciação.

 

Infelizmente, muitas vezes, nos deparamos com tarefas que são chatas para nós e mesmo assim temos que realizá-las. Não seria mais encorajador se recebêssemos um feedback positivo quando entregássemos um resultado?

 

Segundo Marshall B. Rosenberg, existem três componentes importantes ao expressarmos apreciação, são eles:

 

  1. As ações que contribuíram para o bem estar de todos;
  2. As necessidades específicas que foram atendidas;
  3. Os sentimentos agradáveis gerados pelo atendimento dessas necessidades.

 

A comunicação não-violenta nos encoraja a receber a apreciação com a mesma qualidade empática que a expressamos.

 

6. Pratique a comunicação não-violenta e mude seu ambiente de trabalho!

 

6 técnicas de Comunicação não-violenta nas organizações

 

Como podemos ver, a forma que nos comunicamos afeta diretamente as pessoas ao nosso redor. E, no ambiente de trabalho, precisamos que nossa comunicação não afete negativamente as pessoas ao nosso redor.

 

Podemos nos comunicar de maneira não-violenta se nos colocarmos no lugar do outro e refletirmos sobre os sentimentos que nossa mensagem está passando.

 

Através da prática da empatia, podemos falar o que pensamos, porém de uma maneira mais branda. Não precisamos guardar nossos sentimentos porque sabemos a forma certa de expressá-los.

 

Use palavras que não firam os sentimentos dos demais, e não se ressinta quando alguém se comunicar de forma violenta com você, pois o que os outros dizem pode ser um estímulo, mas nunca a causa dos nossos sentimentos.

 

Trate seus colegas da forma que você gostaria de ser tratado e comunique-se da mesma maneira que gostaria que os outros se comunicassem com você!

 

Este post foi produzido pela equipe do PocketBook4You, uma plataforma que oferece centenas de resumos de livros dos maiores autores e best-sellers da atualidade, e tem como principal missão levar conhecimento diversificado que se encaixa no dia a dia de cada um dos seus usuários, ao redor do Brasil e do mundo!