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Análise de pessoas: qual o poder do People analytics?

 

Quando falamos de um RH moderno e integrado, estamos falando de people analytics — termo em inglês para “análise de pessoas”. Isso porque esse conceito veio com a intenção de transformar completamente a relação entre as pessoas e os dados numa organização. E está conseguindo!

 

People analytics = Analise de pessoas

 

Não é exatamente uma ideia nova, mas a prática de people analytics ganhou volume nos últimos anos. E embora o mercado brasileiro ainda esteja engatinhando nesse sentido, se comparado aos mercados americano e europeu, já podemos averiguar a ampla aceitação da prática por organizações maiores e mais sofisticadas.

 

Afinal, nada mais urgente do que um sistema integrado que consiga processar os dados com rapidez e inteligência. E possa dar a líderes e demais colaboradores os insumos necessários para a melhor tomada de decisão.

 

Ok, tudo isso é ótimo, mas… Você sabe exatamente o que faz a prática de people analytics? Sabe como ocorre a tal análise de pessoas? Entende por que deve considerar implementá-la na sua organização? E depois de implementada, sabe como utilizar todo o seu potencial?

 

É sobre isso que falaremos neste texto.

 

  1. People Analytics: uma breve explicação da análise de pessoas
  2. O poder do people analytics
  3. Análise de pessoas em números
    1. Um case de sucesso Mindsight
  4. Quais áreas se beneficiam com people analytics?

 

1. People Analytics: uma breve explicação da análise de pessoas

 

Antes de mais nada, vamos dar uma passada no conceito de people analytics. Explicar a você o que isso significa, mostrando a ideia central do conteúdo.

 

Isso porque, embora um estudo da McKinsey de 2019 tenha mostrado que a maioria das grandes companhias tem times de people analytics (com mais de 70% dos gestores citando esse tema como prioridade máxima), no Brasil não é exatamente assim.

 

Ao longo dos anos, com a nossa experiência em análise de pessoas, notamos que muitos líderes brasileiros e profissionais de RH desconheciam o tema por completo. Alguns até já tinham ouvido falar, mas ainda hoje não sabem exatamente do que se trata.

 

Então, o que é people analytics?

 

People Analytics nada mais é do que a maneira inteligente usar os dados da sua organização e da força de trabalho para melhorar a tomada de decisão.

 

Em termos mais técnicos, é a prática de coletar dados organizacionais (dos funcionários, da equipe e da empresa como um todo) e transformá-los em informações acionáveis, no intuito de otimizar a forma de lidar com os negócios. Ou seja, otimizar a tomada de decisão e reduzir os erros de gestão.

 

Dessa forma, um sistema de análise de pessoas (ou people analytics) agrupa os dados em um só lugar e trabalha com as informações de maneira inteligente.

 

E como isso é feito?

 

Com algoritmos de inteligência artificial capazes de processar os dados e se aprimorar com o passar do tempo. E o mais bacana: consegue fazer predições de acontecimentos futuros.

 

Ou seja, a IA usa o banco de dados e traça padrões de comportamento para prever coisas que ainda não aconteceram!

 

Análise de pessoas e de dados - Como o people analytics integra os sistemas

 

Legal, não é? E nada complicado de entender.

 

O termo em inglês assusta mais do que o seu significado. No fundo, é bem simples de entender — mas às vezes, por ainda não estar totalmente assimilado pelo mercado nacional, é algo que pode causar receio.

 

2. O poder de people analytics

 

As últimas novidades em dados e análise de pessoas vêm do campo de análises avançadas de RH, no qual a aplicação de novas técnicas e novas formas de pensar a gestão de talentos estão se tornando mais comum.

 

As implicações para o nosso departamento são profundas. Vemos que a gestão de talentos em muitas empresas quase sempre acaba girando em torno de relacionamentos pessoais. E a tomada de decisão, em vez de ser baseada em uma análise profunda, acaba tendo como base referências pouco assertivas: memória, feeling ou experiências passadas.

 

A análise de pessoas avançada oferece aos profissionais de RH a oportunidade de se posicionarem mais estrategicamente frente ao mercado.

 

Usando inteligência artificial e técnicas de ponta no processo de recrutamento e na retenção de talentos, a prática de people analytics vem transformando muitas organizações ao redor do mundo. Em alguns meses, é possível perceber — e mensurar — um salto na geração de valor.

 

Muitas empresas tentam, de maneira convencional, lidar com os problemas de retenção conduzindo entrevistas de desligamento em profundidade.

 

A vantagem importante das novas técnicas analíticas sobre essa abordagem é que elas são preditivas, em vez de reativas, e fornecem mais informações objetivas do que as descobertas mais qualitativas de uma discussão individual.

 

Uma solução de análise de pessoas ajuda muito na retenção de talentos: a IA consegue detectar padrões de comportamento não observados por líderes e profissionais de RH e combiná-los com várias fontes de dados. Dessa forma, pode-se chegar a uma conclusão muito mais interessante sobre as necessidades da sua força de trabalho.

 

Transformação estrutural

 

Claro que a ferramenta não fará o trabalho sozinha. E nem queremos isso! Uma empresa é feita de gente. E essa gente é quem deve tomar as principais decisões e fazer as transformações mais duradouras no ambiente de trabalho. Por isso mesmo é imprescindível que haja toda uma preparação anterior.

 

Seções de feedback, reuniões para gerar ideias, entrevistas… Tudo isso favorece a criação de um conjunto de hipóteses. Aí entra a coleta de dados para testagem e averiguação. Em seguida, são usados diferentes algoritmos para obtenção de insights em um amplo nível organizacional.

 

É nessa hora que determinados grupos de funcionários são identificados e as previsões coletivas e/ou individuais são feitas. Por último, os insights dos modelos precisam ser validados e uma série de intervenções concretas é posta prática.

 

3. Análise de pessoas em números

 

Segundo a própria McKinsey, grandes empresas que implementaram técnicas mais avançadas de análise de pessoas já estavam colhendo os louros da mudança cinco anos atrás.

 

Mesmo sem citar nomes, dizem que uma importante organização de saúde usou essa prática para gerar mais de US$ 100 milhões em economia! E, ao mesmo tempo, melhorar o engajamento de sua força de trabalho.

 

A organização descobriu que uma remuneração muito variável ​​e desigual estava incomodando os funcionários e gerando atritos entre eles.

 

Depois que o sistema de people analytics identificou uma faixa ideal de compensação (com limites máximo e mínimo), foi aumentou o envolvimento e a produtividade de seus funcionários – e reduziu não apenas sua taxa de atrito, mas também seus gastos totais de compensação.

 

Também citam outra empresa que, graças às análises preditivas de comportamento, conseguiu reduzir seus bônus de retenção em US$ 20 milhões!

 

Por meio desse processo, a empresa constatou que o investimento limitado em gestão e treinamento de funcionários e o reconhecimento inadequado foram os principais fatores de saída do pessoal.

 

Case de sucesso Mindsight

 

A Trinus Co. é uma holding composta por várias empresas com gestão em fundos de investimentos, focada especificamente no setor imobiliário.

 

Como toda organização em crescimento acelerado, ela passava por um momento de rápidas e profundas transformações na sua estrutura organizacional, impactando a estratégia de negócios.

 

Nesse contexto, o quadro de funcionários foi aumentando radicalmente. Consequentemente, as contratações se tornaram muito mais frequentes e novas áreas foram sendo criadas a toque de caixa.

 

Em meio a essa turbulência, é natural que a cultura organizacional sofra algum tipo de enfraquecimento. E mais natural ainda, que haja aumento do turnover de funcionários.

 

Você não sabe quanto você está gastando com turnovers na sua empresa? Então acesse a nossa Calculadora de Turnover e faça as contas!

 

Estava claro para a liderança que havia urgência de reestruturar e reorganizar as informações. Uma sólida análise de pessoas e de dados daria mais embasamento na hora de tomar decisões.

 

Dessa forma, a Trinus tinha alguns objetivos naquele momento:

 

  • Unificar as informações numa única plataforma
  • Facilitar o acesso aos dados
  • Conservar os dados no sistema, evitando perdas após certo período
  • Gerar análises e insights para a gestão de pessoas
  • Tornar o RH mais estratégico.

 

Resultados concretos

 

Após a implementação de people analytics no departamento, a Trinus pode contar com as seguintes melhorias:

 

  • Gestão mais eficiente – hoje todos os gestores conseguem consultar facilmente a plataforma e acessar as informações
  • Alertas preditivos – o sistema emite alertas para o RH quando existe alguma oportunidade ou quando há um risco iminente (no caso da Trinus, hoje há 6 tipos diferentes de alertas de funcionamento)
  • Tomada de decisão assertiva – quanto mais o tempo passa, mais assertivo fica o algoritmo (afinal, sendo baseados em inteligência artificial, ele se aprimora ao longo do tempo)
  • RH antecipador e estratégico – a prática de people analytics tirou do RH a necessidade de cumprir exaustivas tarefas operacionais, dando a ele insights e mais oportunidades de ser estratégico.

 

Caso você queria ler o case completo, acesse este link. Lá explicamos com detalhes tudo o que foi feito na empresa parceira.

 

4. Quais áreas se beneficiam com People Analytics?

 

Estratégia de análise de pessoas e de dados

 

A análise de pessoas integrada à análise de dados consegue realmente transformar uma organização. E, como pudermos ver, muitas áreas do RH são beneficiadas pela implementação de people analytics.

 

Mas quais áreas são essas? Vamos aqui citar então as principais áreas em que a prática de people analytics beneficia:

 

  • Recrutamento e seleção – Com people analytics, é possível analisar seu pool de talentos com mais profundidade para deixá-lo mais qualificado. Isso não apenas ao longo do processo, mas antes mesmo de ele começar.
  • Gestão de desempenho – Haverá automação de tarefas e otimização dos processos de gestão, gerando mais liberdade ao gestor e aumento produtivo da força de trabalho. Além disso, será mais fácil controlar e compreender os indicadores de RH, promovendo mais assertividade nas avaliações de desempenho.
  • Engajamento dos funcionários – Um sistema capaz de analisar os dados constantemente consegue enxergar com mais facilidade as dores dos seus colaboradores. Assim, poderá fornecer insumos ao gestor para agir antes mesmo que o funcionário se desengaje e os índices de absenteísmo comecem a disparar.
  • Desenvolvimento de talentos – Melhor planejamento dos recursos da equipe, do departamento e da organização como um todo. Além disso, o sistema consegue observar quais funcionários estão desempenhando abaixo do esperado e sugerir planos de melhoria. Ao mesmo tempo, é capaz de atuar junto com os high performers da empresa
  • Formação de líderes – Em médias e grandes organizações, o líder tem uma tarefa bastante árdua: conseguir incentivar seu time sem se desconectar das metas da equipe, da cultura organizacional e da burocracia que costuma engessar o processo.

 

People analytics = Analise de pessoas

 

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Kroton: Entenda a Relação entre Assessments de Triagem e Performance

Kroton: o Gigante da Educação 

 

Com sua idealização em 1966, no estado de Minas Gerais, cinco jovens amigos ousaram encabeçar um novo projeto na educação: o curso pré-vestibular Pitágoras. Com o passar dos anos, o sonho se amplia e se concretiza com a aquisição de vários outros colégios, faculdades e universidades.  

 

O crescimento acelerado da empresa promoveu a abertura de capital na BM&FBovespa, com o nome de Kroton Educacional (KROT11). Logo em sequência, a organização se tornou líder no setor de educação a distância do Brasil, título que foi somado ao de maior empresa educacional do mundo em termos de valor de mercado e alunos. 

 

Com o impacto direto em mais de 1 milhão de estudantes brasileiros e uma transformação digital marcante, a empresa mãe possui inúmeras holdings com intuitos diferentes, sendo uma referência extraordinária para todos que estão a sua volta. 

 

 

Prefácio de uma Transformação 

 

Visando selecionar apenas pessoas alinhadas para fazer parte de seu time, a Kroton se via diante de um grande desafio: encontrar as pessoas certas, dentre milhares de candidatos, para embarcarem em sua história e fazerem a diferença junto deles.  

 

Sob orientação da Mindsight, a empresa conduziu um processo seletivo online que desconsiderava os currículos inicialmente e que triava os aspirantes às vagas pelos critérios de nível de cultura semelhante e potencial do candidato ao cargo. 

 

Para melhor compreensão, abaixo encontra-se uma breve explicação referente aos dois quesitos avaliados na Kroton para sua seleção: 

  1. O Fit Cultural é um teste personalizado que tem como premissa a metodologia Organizational Culture Profile (OCP), onde mapeiam-se os comportamentos esperados dentro daquela empresa a partir de funcionários modelos e guardiões da cultura vigente. Esses comportamentos orientam as ações e diretrizes de cada um dos colaboradores no cotidiano da organização. 

Qual a importância de se medir o fit cultural?   

  • Maior chance de se ter um funcionário engajado;
  • Redução de turnover
  • Maior produtividade dos funcionários. 

 

2. O Match com a posição, por sua vez, mede a probabilidade daquele candidato performar bem no cargo em questão.  

É feita uma análise dos resultados dos testes do candidato a partir de machine learning. Foi criado um algoritmo personalizado para a Kroton pela Mindsight, permitindo desta forma, uma identificação e predição de um bom desempenho dos competidores às posições para as quais eles estão pleiteando.  

 

Esse Match com a posição é então mensurado a partir de alguns Assessments Psicométricos. Apesar de existir um leque de possibilidades nesse quesito, normalmente os testes mais comuns utilizados estão na faixa de 4 avaliações:  

  • Teste de Personalidade: com a metodologia do Big-Five, é possível mapear 16 atributos da personalidade do respondente; 
  • Teste Motivacionalavaliação da disposição do candidato a correr riscos ou evitar fracassos;  
  • Teste Situacional: mensura o bom senso social em variadas situações;  
  • Teste de Raciocínio Fluído: compreensão do nível de capacidade analítica e identificação de padrões pela pessoa. 

 

Entretanto, ao realizar um teste de personalidade, por exemplo, é possível nos esbarrarmos com alguns problemas, como:  falta de autoconhecimento, projeção por parte do candidato ou referencial de ambientação desbalanceado. Por isso identifica-se a necessidade de aplicação dos outros três testes, que vão além de um perfil teórico: coloca-se em prática, então, as constatações obtidas.  

 

Conseguimos, desta forma, fazer uma dupla verificação das respostas iniciais e, portanto, garante-se uma acurácia perante os dados de primeira instância.   

 

Assim, usando os Assessments de Cultura como nota de corte inicial e Potencial como qualificador para etapas seguintes do processo seletivo, a Kroton escolheu um seleto grupo de pessoas para continuarem nas próximas fases de sua esteira de seleção, diminuindo absurdamente a quantidade inicial de candidatos.  

 

 

As Repercussões Manifestadas 

 

É importante entendermos que ao estruturar esse processo de seleção com a Mindsight, a rede de educação Kroton não deixou seu processo apenas mais ágil, mas também conseguiu ter algumas percepções extras que podem auxiliá-los no futuro.  

 

O ciclo de testes permite um maior embasamento na tomada de decisão no momento da seleção, possibilitando identificar características de personalidade e hard skills que preveem performance. Portanto, a realização de análises profundas gera evidências de padrões de um possível bom desempenho nos cargos da empresa.

 

 

O algoritmo de “Consultor de Sucesso”, como foi apelidado pela equipe da Mindsight e da Kroton, foi desenvolvido em meados de julho de 2020. Desde então a área de Atendimento da Kroton tem um acompanhamento do indicador de produtividade dos colaboradores contratados por ele nos meses seguintes.  

 

Realizando análises que interligam os resultados da Avaliação de Desempenho, propiciada pela Kroton, e as notas do Match com a posição do sistema da Mindsight, foi constatada, no intervalo de tempo dos meses de agosto, setembro e outubro, uma correlação positiva (+0.4) entre a nota de triagem e o indicador de produtividade.  

 

Ou seja, consegue-se enxergar uma precisão garantida no algoritmo programado, uma vez que esse indicador positivo demonstra que as duas informações modificáveis caminham em conjunto, sendo o inverso também verdadeiro: uma correlação negativa simboliza o antagonismo das variáveis, uma oposição entre as ações decorrentes delas. 

 

É importante frisarmos, também, que a correlação das variantes é gradualmente mais forte – interligadas – quanto mais próximo do valor de número um.  

 

Na imagem abaixo, disponível em “Métodos Estatísticos Avançados: Correlação e Regressão Linear Simples – Estimação e Interpretação da Reta Tabela ANOVA e R2” pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), pode-se compreender melhor a interpretação quanto convergência/divergência de fatores mencionados acima: 

 

Além disso, vale ressaltar que, tanto a Kroton como a Mindsight seguem a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), assegurando a privacidade dos dados usados nessa análise. 

 

Naquela ocasião, para a construção desse modelo, trabalhou-se com as seguintes categorias variáveis de: 

  • Qualidade do atendimento; 
  • Produtividade do colaborador; 
  • Atingimento de TMA (tempo médio de atendimento); 
  • Disponibilidade.  

 

Foi compartilhada uma planilha com os dados de produtividade, qualidade e resultado final desses funcionários e, após o tratamento da base encaminhada (com a retirada de informações de pessoas que já não faziam mais parte do quadro de funcionários ou colaboradores que foram admitidos após essa leva de contrações), foi possível ter insights com boa acurácia e veracidade quanto ao processo.  

 

Cenário Vigente 

 

Portanto, a inteligência artificial do Mindmatch é uma aliada para área de Recursos Humanos, já que conseguiu provar a relação entre os Assessments de triagem e a Performance dos colaboradores atuais da organização. 

 

Essa triagem assertiva e otimizada como parâmetro e filtro nos processos seletivos garante uma economia de energia, tempo e dinheiro, uma vez que se evitam pessoas desalinhadas e existe uma maior objetividade no momento de contratação, bem como, maior produtividade nos funcionários selecionados.  

 

Em suma, a Kroton pode canalizar seus esforços para a escolha certeira de talentos a partir destes insights colecionados que regarão, então, a sinergia entre a cultura organizacional e o potencial de desempenho do candidato com o empregador. 

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People analytics melhorando os processos de RH da sua empresa

 

É interessante notar como parte significativa das organizações ainda reluta em acatar o conceito de transformação. Essas empresas insistem em engessar seus processos de RH, sua cultura e a estratégia geral do negócio, descartando enormes melhorias apenas por desconfiança ou incompreensão.

 

People analytics ajudando a melhorar processos de RH

 

No fundo, no fundo, estamos falando em mudança de sistemas. Ou melhor, de um sistema de sistemas — já que tudo se inicia pelo sistema mais sofisticado de todos: as pessoas.

 

Por esse motivo, a transformação organizacional é exclusivamente adequada para a abordagem de análise, previsão e pesquisa experimental do campo de análise de pessoas — ou, como costumamos denominar, people analytics.

 

Mas de que forma a prática de people analytics consegue transformar todas essas áreas? Como consegue automatizar os processos de RH, consolidar a cultura e melhorar a estratégia da sua organização?

 

É isso que veremos neste post. Vamos lá?

 

1. Transformações dos processos de RH

 

De forma geral, consideramos que há três tipos de transformações (não apenas simples “mudanças”) que podem ser beneficiados com uma implementação de people analytics:

 

  • Transformação dos processos de RH
  • Transformação cultural
  • E transformação estratégica.

 

Porém, ao que parece, há uma quantidade enorme de organizações lutando contra a corrente — ou seja, evitando e às vezes até mesmo impedindo determinadas transformações internas.

 

Transformação dos processos de RH

 

É uma decisão contraproducente porque, cedo ou tarde, essas empresas mais tradicionais vão perceber que terão de acompanhar os “novatos digitais”. E até mesmo empresas nativas digitais nascidas como disruptivas sabem que precisam se transformar.

 

Podemos citar um exemplo muito notório: o Uber. Com apenas dez anos, ele já mudou completamente o modelo de negócios dos táxis. Aliás, os próprios taxistas acabaram migrando para o Uber, aderindo ao aplicativo a fim de não perderem suas corridas.

 

E se você acha que a empresa parou por aí está enganado! Agora está tentando passar de uma plataforma de software para um laboratório de robótica, no intuito de construir carros autônomos.

 

É um passo que nos aproxima daquela visual idealizado de um futuro tomado pela inteligência artificial e coisas do gênero — mas, desta vez, gerando bons frutos.

 

Características definidoras

 

De qualquer forma, embora o número de iniciativas que caem sob a ideia de “transformação” seja algo profundamente amplo, a ponto de às vezes parecer até meio sem sentido, essa amplitude é na verdade uma das características definidoras que diferenciam a transformação da mudança comum.

 

Mas o que é exatamente uma transformação? Bom, uma transformação é todo um portfólio de iniciativas de mudança que, juntas, formam um programa integrado. Essas transformações se mantêm ao longo do tempo, não sofrendo grandes alterações em curto prazo.

 

Portanto, como dissemos na introdução, uma transformação é um sistema de sistemas, todos derivados do sistema mais complexo que existe, que é o ser humano. As pessoas são as engrenagens principais de uma organização — e são elas que realizam as transformações.

 

Por esse motivo, a transformação organizacional é exclusivamente adequada para a abordagem de análise, previsão e pesquisa experimental do campo de análise de pessoas.

 

2. O que people analytics tem a ver com essas transformações?

 

Você já deve saber o que é people analytics, certo? Se não sabe ou tem dúvidas, explicamos para você.

 

De forma simplificada, people analytics (expressão em inglês para “análise de pessoas”) é a prática de usar dados sobre comportamentos, relações e características humanas para a tomada de decisão.

 

Atualmente, é a maneira mais inteligente — e completa — de se analisar a força de trabalho e os processos de RH de um organização. Isso porque a prática de people analytics vincula a tomada de decisão à busca de melhores padrões e de aprendizagem constante.

 

Dessa forma, decisões pobres — baseadas em evidências anedóticas, hierarquia e vieses — vão deixando de existir para dar espaço a decisões de alta qualidade baseadas em evidências concretas, análise de dados e predição.

 

Aproveitamos o ensejo para trazer à tona um depoimento de quem entende do assunto. A gestora de group program da Microsoft, Chantrelle Nielsen, e a presidente e chefe comercial da Guild Education, Natalie McCullough, levantaram alguns dados sobre transformações nas empresas que conhecem.

 

Tendo trabalhado com inúmeras empresas “Fortune 500” na divisão Workplace Analytics da Microsoft, Chantrelle observou que essas organizações usavam o people analytics de três maneiras principais para ajudar a compreender e conduzir seus esforços de transformação.

 

Quais são as três maneiras? Aquelas que dissemos no tópico anterior: processos de RH, cultura organizacional e estratégia dos negócios. Vamos falar sobre cada uma delas separadamente.

 

3. Transformações nos processos de RH

 

Em iniciativas básicas de transformação funcional ou de processo, que muitas vezes são impulsionadas pela digitalização, é possível observar exemplos da prática de people analytics sendo usada para medir atividades e encontrar uma maior expertise — isto é, alguém que realmente entenda do assunto.

 

Podemos citar um exemplo. Uma equipe de people analytics em uma empresa global de CPG foi recrutada para otimizar um processo financeiro que acontecia mensalmente em todas as subsidiárias de países ao redor do mundo.

 

A diversidade das regras contábeis locais acabava impedindo a padronização perfeita. Ou seja, que representasse de fato a realidade e pudesse ser usada como baliza para futuras decisões.

 

Além disso, a dispersão geográfica das equipes tornava difícil para o grupo de transformação reunir informações da maneira que faria normalmente, isto é, em conversas.

 

Dados analíticos e confiáveis

 

Portanto, em vez de começar com conversas de descoberta, os dados analíticos de pessoas foram usados ​​para definir a linha de base do tempo gasto nos processo de RH em cada país. E também para mapear as redes das pessoas envolvidas.

 

Eles descobriram que um país era 16% mais eficiente do que a média dos demais países: obtiveram os mesmos resultados em 71 horas-homem a menos por mês e com menos 40 pessoas envolvidas a cada mês.

 

A equipe de people analytics ficou surpresa. Assim como a equipe de finanças daquele país, que não tinha motivos para se comparar com outros países e não tinha ideia de que era um ponto brilhante.

 

O escritório de transformação abordou os líderes financeiros do país com suas descobertas e os tornou parceiros na melhoria de processos para o restante das subsidiárias.

 

É improvável que a empresa CPG teria sido capaz de reconhecer e replicar esses pontos brilhantes se tivesse empreendido a transformação com uma abordagem de cima para baixo.

 

E, talvez mais importante, envolveu e engajou as pessoas no terreno que haviam descoberto involuntariamente uma maneira melhor de fazer as coisas.

 

4. Transformações na cultura organizacional

 

Onboarding e cultura organizacional

 

Em iniciativas de transformação de cultura organizacional de baixo para cima, a forma como as coisas são feitas é tão ou mais importante do que o que é feito. Loops de feedback e outros métodos de narrativa baseada em dados são uma excelente forma de a prática de people analytics fazer a transformação da cultura acontecer.

 

Muitas vezes, os fatos podem mudar a conversa de um cansaço acenar com a cabeça para a curiosidade. Uma equipe de people analytics em uma empresa de engenharia estava lutando para ajudar a desenvolver os gerentes da empresa, por exemplo.

 

Os gerentes muitas vezes perpetuam uma cultura de “afundar ou nadar” que não se adequava às aspirações da empresa de ser um local de trabalho inclusivo e humano.

 

A análise de dados descobriu que as equipes cujos gerentes gastaram pelo menos 16 minutos de contato individual com cada direto por semana tiveram 30% mais subordinados diretos engajados do que o gerente médio, que gastou apenas 9 minutos por semana com os diretos.

 

Quando trouxeram para a linha de frente aquela história baseada em dados, de repente um lugar-comum se transformou em um benchmark útil que chamou a atenção dos gestores.

 

Dessa forma, a narrativa de dados é uma maneira leve de construir a confiança entre as partes interessadas e trazer a ciência comportamental para a transformação da cultura.

 

5. Transformação estratégica

 

A transformação estratégica deve ser feita de cima para baixo. Isso costuma ser necessário por fatores de mercado e tecnologia externos à empresa. Mas aqui a prática de people analytics é um fator crítico para a execução.

 

Uma equipe de people analytics pode servir como uma espécie de painel de instrumentos para rastrear diversos recursos e limites. Por exemplo: capacidade, uso de tempo, redes, conjuntos de competências, desempenho e mentalidades.

 

Tudo isso pode ajudar a identificar onde a mudança é possível e pode medir o que acontece quando você experimenta.

 

Uma equipe de people analytics em uma empresa de serviços financeiros pode ajudar o CEO a gerenciar o crescimento enquanto ele trabalhava para incutir uma nova cultura organizacional. Essa cultura propiciaria aos departamentos administrar de forma mais enxuta e competitiva no mercado.

 

À medida que a transformação se acelerava, as equipes eram solicitadas a fazer mais com menos, gerar mais dados e tomar decisões com mais rapidez. Em meio a isso, os líderes de departamento começaram a ouvir histórias sobre o esgotamento e a fadiga de se fazer essa mudança. E questionaram se o ritmo era sustentável.

 

Para resolver isso, a equipe de people analytics forneceu ao CEO um painel mostrando o número de horas que os trabalhadores do conhecimento estiveram ativos em diferentes equipes.

 

Quando uma equipe inteira é super utilizada, ele sabe que não pode lidar com mais mudanças, enquanto equipes subutilizadas ou desigualmente utilizadas podem ser mais receptivas.

 

Ele também pode dividir o painel por mandato, para saber se as contratações recentes foram efetivamente integradas antes de aprovar novas solicitações de contratação para absorver trabalho extra.

 

6. People analytics automatiza e melhora os processos de RH

 

À medida que as organizações procuram cada vez mais os dados para ajudá-las em seus esforços de transformação, é importante lembrar que isso não significa apenas ter mais dados ou gráficos melhores.

 

Trata-se de dominar o músculo organizacional de usar dados para tomar melhores decisões; para criar hipóteses, experimentar, medir e adaptar.

 

People analytics ajudando a melhorar processos de RH

 

Não é fácil. Mas, por meio da coleta e análise cuidadosas dos dados corretos, uma grande transformação pode ser um pouco menos assustadora e, com sorte, um pouco mais bem-sucedida.

 

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Cases de Sucesso

Blackbird: Inteligência na Gestão de Equipes com um Software de Performance

Sobre a Blackbird Investimentos

Criada em 2016, a Blackbird surgiu da ideia de dois sócios, que anteriormente faziam parte da equipe do banco BTG. Essa experiência prévia lhes deu valores que os acompanham até hoje na nova empresa: uma cultura de excelência forte.  

 

Bruno di Giacomo e Beatrice Ferrari, sócios da Blackbird, resolveram embarcar nessa nova jornada e empreender em um novo estilo de organização a partir do momento que entenderam o impacto que instituições grandes, como bancos, geram ao expor seus clientes a inúmeros produtos para se ter retornos positivos.  

 

A ideia sempre foi fazer um acompanhamento próximo e realmente compreender as necessidades de cada cliente, buscando sempre ter o foco em seus consumidores. Começaram, assim, a trabalhar com pessoas que necessitavam de uma gestão de patrimônio, para dar mais diversificação e segurança de maneira 360. Vitor Brilhante, responsável pela área de People & Performance, complementa: 

 

“Abraçar o todo do cliente, ele pode entrar aqui e pensar que seu dinheiro está seguro com a Blackbird, ele vai entender que vamos nos importar e entender seus objetivos reais.’

 

Basicamente, a Blackbird trata da assessoria de investimentos com a corretora  XP Inc., empresa a qual possuem grande confiança, visto que são parceiros desde o início. No primeiro ano de existência, a Blackbird, inclusive, recebeu o prêmio S20, as 20 maiores startups da XP Inc., prêmio que indica os escritórios que melhor performaram em seu ano de criação.  

 

Como visão de empresa a Blackbird busca trazer o melhor investimento para seus clientes, com o conceito “one stop shop”: uma empresa em que o cliente pode solicitar e concluir compras de variados itens em um só ambiente. 

 

O panorama do RH 

 

Vitor relatou que a área de Recursos Humanos da Blackbird sempre foi motivada a busca da evolução contínua, já que eles se preocupam e cuidam, também, dos processos de expansão, estratégia, financeiro, saúde do batimento de metas, entre outros.  

 

Devido a ideologia dos sócios e dos  associados, a busca por excelência sempre foi algo muito bem desenhado, e, por conta disso, já aplicavam anteriormente uma Avaliação de Desempenho 360°

 

O problema principal que desencadeou a busca por uma ferramenta externa foi a necessidade de acompanhar, de fato, a performance, desenvolvimento e engajamento atrelados à cultura. A Avaliação de Desempenho anterior era feita de forma interna e foi arquitetada pelos líderes com suas experiências prévias em outras organizações. A mesma era feita em papel, e gerava um certo tipo de receio nos colaboradores: 

 

Um exemplo das questões que tínhamos era Aponte aqui a pessoa de melhor excelência, e coloque, também, a pessoa que tem menos excelência”. Eu não entendia muito bem o porquê teria que colocar explicitamente alguém, minha sensação era de pensar que estava colocando alguém para fora da empresa.

 

Além do processo ser baseado nesse formato impositivo, o planejamento de expansão do quadro de associados fez com que surgisse uma necessidade ainda maior na procura de uma ferramenta que pudesse auxiliar com o papel de auditoria externa, com um processo seguro que promoveria o anonimato.  

 

Transformando processos com a Mindsight 

 

Após a procura por alguns possíveis fornecedores, a Blackbird iniciou sua parceria com a Mindsight, inicialmente com a frente de Recrutamento e Seleção com o Mindmatch, software que faz a triagem dos candidatos a partir de critérios como fit cultural e match com a posição, depois se expandindo para a frente de Gestão de Performance. 

 

A primeira avaliação realizada com o software da Mindsight foi um piloto, e os objetivos principais com esse teste eram: testar a ferramenta em si e, ainda, promover uma reflexão sobre como os resultados dessa Gestão de Performance profissional poderiam impactar as tomadas de decisão.    

A fase de construção da avaliação 

 

Na Mindsight sempre pontuamos aos clientes a importância de se estar atento a quatro principais fatores antes de construir qualquer modelo de avaliação: 

  1. Velocidade das mudanças dentro da organização; 
  2. Dinamismo do mercado no qual a empresa está inserida; 
  3. Periodicidade da definição de metas e objetivos dentro da organização; 
  4. Grau de comunicação da empresa. 

 

A Blackbird, por ser uma empresa do mercado financeiro e estar fortemente alinhada à cultura da XP Inc. – outra parceira e forte investidora da Mindsight – tinha enormes desafios de encontrar um modelo de Avaliação que atendesse à rapidez na qual as mudanças acontecem dentro e fora da organização, bem como, ser capaz de girar todo o ciclo de Performance composto de metas, Avaliação de Desempenho e PDI trimestralmente com toda a empresa. 

 

Desta forma, o primeiro passo foi fazer uma boa leitura da estrutura organizacional. De acordo com Vitor: 

“Nossa equipe conta com uma mesa de relacionamentos (parte comercial) e mesa de produtos (mesa de atendimento e suporte, operacional), e dentro desta estrutura, somos subdivididos em ‘sócios e associados ’, o que gera um desafio a mais na estruturação.”

 

O segundo passo foi avaliar as similaridades de atuação e desafios de cada função. Na visão de Vitor: 

“Tivemos de encontrar competências que abraçassem os dois mundos. Atualmente, nossas Job Descriptions são atualizadas com uma frequência mais alta do que o comum,  visto a velocidade com que as mudanças internas ocorrem e  com que a empresa cresce, por isso entendemos que não é o momento de alocar nossas energias nesta prática de gestão.”

 

Para a Blackbird, eram duas as principais preocupações: 

  1. A dificuldade de entender quem eram os outliers e talentos; 
  2. A forma de funcionamento da equipe: possuem um mix forte entre o comercial e o técnico, precisando que as pessoas conciliem ambos. 

 

Seguindo a lógica da simplicidade proposta pela Mindsight, Vitor expôs: 

Temos que entender o momento da nossa empresa e das áreas internas. Nossa decisão estratégica foi fazer a primeira avaliação de forma ampla para que nas próximas, pudéssemos nos adequar. Tentamos fazer algo bem geral sempre pensando no que as pessoas tinham em comum ali, mesmo existindo uma pluralidade entre as equipes comerciais e técnicas. Assim, nosso primeiro desafio foi perceber que existem áreas que se identificavam com características mais específicas.

 

Feito o agrupamento destas características por área, Vitor junto da alta direção da Blackbird, compreenderam que as similaridades se mostravam mais presentes nos agrupamentos de líderes e não líderes. 

 

Com base nesta subdivisão, partiu-se então para a definição dos blocos avaliativos que iriam compor a avaliação de desempenho. Seguindo a metodologia oferecida pela Mindsight, os principais blocos analisados foram: 

  • Competências Comportamentais 
  • Competências de Liderança 
  • Competências Técnicas 
  • Competências de Resultados 
  • Cultura 
  • Perguntas de potencial, carreira e sucessão 

 

Compreendendo que grande parte dos comportamentos valorizados nas posições de líderes e não líderes possuíam forte correlação com a cultura da empresa, e que neste primeiro ciclo a avaliação tinha por foco o desenvolvimento individual e não o planejamento de carreira, optou-se por manter os blocos Comportamental, Liderança, Técnico e Resultados, diferenciando a escolha de competências para líderes e não-líderes. 

 

Finalização do ciclo de Gestão de Performance 

 

Após rodar a etapa de avaliação, foi o momento de fazer a calibração. A etapa de Calibração é uma fase do processo de Avaliação de Desempenho que ocorre após o término das avaliações, no qual as lideranças se reúnem para discutir sobre os resultados das avaliações de seus liderados e, assim, analisar se as mesmas estão seguindo uma rigorosidade equivalente. Como o próprio nome diz, esta etapa serve para “calibrar os ponteiros”, ou seja, garantir o máximo de justiça e coerência nos resultados das avaliações. 

 

Nesta fase, a Blackbird pode contar com a inteligência dos alertas da Mindsight. Os alertas no sistema atuam como pontos de atenção sobre o(a) participante, sendo capaz de prever ao comitê de calibração, a possibilidade de haver inconsistências na composição da nota final do colaborador. 

 

Alguns exemplos de inconsistências mais comuns encontradas nas avaliações de desempenho que já passaram pelo filtro do software: 

  • Rigorosidade do gestor ou Alta autoestima: alerta aponta que naquela determinada avaliação, houve uma forte discrepância entre a forma como o líder e o liderado veem determinado aspecto avaliativo. Tal alerta indica ao comitê a necessidade de questionar aos líderes presentes, incluindo o gestor, se aquele ponto de vista de fato se confirma com fatos e dados; 
  • Avaliador leniente: quando este alerta surge é um sinal de que o avaliador em questão, em grande parte das avaliações que realizou, deu notas máximas ou muito próximas do maior valor. Isto indica ao comitê que em toda avaliação na qual este avaliador estiver envolvido, deve-se levar em consideração que este pouco distingue as pessoas as quais avalia, e portanto, a nota dada não deve ter um forte peso na nota final; 
  • Estável – baixo desempenho: indica que em um determinado aspecto avaliativo, determinado colaborador apresenta resultados com poucos picos de variação, e geralmente abaixo da média da empresa. Este alerta é crucial para identificar colaboradores que apresentam grandes disparidades em relação ao grupo, no sentido de propor ações direcionadas no Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)

 

O software da Mindsight já soma, atualmente, mais de 60 diferentes alertas mapeados em sua estrutura de calibração. Cada qual com a sua função, convergindo sempre para o objetivo de garantir o máximo de justiça e coerência nos resultados das avaliações, através da minimização de vieses cognitivos.  

 

Para a Blackbird, 11% dos avaliadores apontaram tendência de centralidade, logo tendiam a dar mais notas centrais do que extremas, e 7% acionaram o alerta de rigorosidade, indicando um maior nível de criticidade por parte destes ao avaliar os participantes da rodada. Tais indicadores permitem que a liderança reconheça cada vez mais a conduta dos seus  associados durante um ciclo avaliativo, de modo a facilitar na construção de argumentos e pontos a serem tratados na etapa de feedback.  

 

Para a análise abaixo representada, foram considerados os alertas de grupos avaliativos. Estes alertas são exibidos sempre que a média de um dos grupos avaliativos destoa em muitos pontos da nota final da avaliação, seja esta uma variação positiva ou negativa.  

 

Considerando que a avaliação partiu de um modelo 360°, os grupos avaliativos são:  

  • Autoavaliação: avaliador responde sobre si mesmo; 
  • Time: avaliação do time para o gestor; 
  • Par: avaliação entre profissionais que respondem para um mesmo líder; 
  • Stakeholder: avaliação de profissionais de outra estrutura organizacional que possui interação e condição de avaliar; 
  • Gestor: avaliação do gestor para o time.

Neste primeiro gráfico é exibido o percentual de vezes que cada grupo avaliativo apresentou variação positiva e significativa acima da nota final da avaliação, ou seja, deu notas muito superiores à média final do colaborador. Desta forma é possível notar que os grupos Auto, Time e Par tenderam de modo geral, a dar notas mais altas do que os demais grupos avaliativos. 

 

 

Já os grupos Stakeholder e Gestor tenderam a ser mais rigorosos, fornecendo no geral notas mais baixas que os demais grupos, conforme demonstra o gráfico abaixo que aponta o percentual de vezes que cada grupo avaliou, com notas consideravelmente mais baixas, do que a média final do colaborador: 

Fator que se confirma quando  avaliamos a posição da média e as variações de notas dadas  por meio do gráfico BloxPlot abaixo: 

Novamente nota-se que os grupos Auto, Par e Time apresentam médias e variações concentradas em faixas de valores mais altas do que os grupos Stakeholders e Gestor. Tais análises reforçam a forte importância que a etapa de calibração teve para a Blackbird no processo de avaliação de desempenho. 

 

 

Alguns destes benefícios: 

  1. Avaliar a maturidade dos grupos avaliativos (time, pares, gestor, autoavaliação, etc) afim de compreender se vale a pena ou não apostar em um modelo 360º. Se um determinado grupo apresenta sempre um mesmo comportamento por consecutivas avaliações, ações como alterar o peso da nota do grupo ou mudar o modelo de avaliação para 90 ou 180º podem ser tomadas; 
  2. Compreender se as relações de avaliador e avaliado podem favorecer ou desfavorecer determinados grupos devido à proximidade das relações que cada pessoa tem com o outro na empresa; 
  3. Analisar a forma como cada grupo de pessoas enxerga um mesmo colaborador. É uma excelente forma de compreender o porquê de determinados comportamentos e criar um melhor relacionamento com o funcionário; 
  4. Caso a avaliação esteja associada à distribuição de bônus ou variáveis, considerar o peso de cada grupo com base no nível de maturidade, o favorecimento/desfavorecimento das relações e a forma como as partes enxerga o avaliado fazem-se ainda mais importantes de modo a garantir coerência na tomada de uma decisão de tamanho impacto na vida do colaborador. 

 

 

A calibração foi um processo bem legal, tentamos seguir à risca as boas práticas que a Mindsight nos deuUsamos muito os alertaso interessante é que sentimos que eles foram muito bem calibrados nas percepções das pessoas. Uma das coisas que mais vimos foi o alerta da pessoa ter uma autoestima alta e, realmente, as pessoas que receberam esse sinal eram condizentes com isso na realidade: a forma como se portam e se relacionam transmitem isso.

 

Do total de calibrados, 74% tiveram a sua nota reduzida em algum dos blocos avaliativos, conforme é apresentado na análise estratificada abaixo: 

Na visão da Blackbird: 

“Nós puxamos a nota um pouco para baixo por conta de ser a primeira rodada e nosso maior desafio ser o próprio processo de avaliação: ao usar a escala de BARS, tivemos um problema com a dispersão das escalas pois construímos de uma forma em que havia um gap um pouco grande entre o ‘Insuficiente’ e as outras notas. Então, na etapa de calibração percebemos que as pessoas tinham notas mais altas do que deveriam, e pudemos corrigir isso  com esse processo.” 

 

 

escala de BARS mencionada por Vitor faz referência à Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), termo que vem do inglês, e na tradução para o português pode ser compreendida como “Escalas de Classificação Ancoradas em Comportamento”. É um modelo de escala muito indicado para Avaliações de Desempenho por conta de alguns principais fatores: 

 

  1. Remove a incerteza do avaliador em relação ao significado de cada marcação, dado que para cada opção de resposta é associado um exemplo de comportamento esperado pela organização. Portanto, para cada competência avaliada, são dados exemplos do que na prática representa uma pessoa Insuficiente, Suficiente, que Supera as expectativas ou que é Excepcional para aquela determinada competência; 
  2. É fácil de usar, dado que a descrição dos comportamentos torna mais ágil a decisão de qual opção assinalar. O avaliador não gasta tempo procurando deduzir o que cada faixa significa. 
  3. É passível de personalização, seja por posição, áreas, níveis hierárquicos. 
  4. A partir da descrição dos comportamentos, o avaliado tem o entendimento mais claro e fluido das expectativas de desempenho que a empresa deposita sobre a sua função, o que torna a Avaliação de Desempenho um excelente veículo de comunicação das expectativas de performance da empresa como um todo.  

 

 

O fato de optar por uma escala de 4 pontos (Insatisfeito, Satisfeito, Supera as expectativas e Excepcional) gerou certo ruído ao longo da avaliação na Blackbird, dado que a opção de 4 em detrimento de 5 pontos, em geral, dificulta a existência de uma avaliação mediana. Apesar disso, é de interesse da Blackbird manter a BARS em 4 pontos, em busca de evitar que os avaliadores se prendam a uma avaliação neutra, instigando todos a se posicionarem de forma clara em relação a seu avaliado. 

  

 

Após o encerramento dessa etapa, Vitor relatou que várias pessoas o questionaram da data do processo de feedbacks, visto que estavam ansiosas: 

“A forma como o time entendeu e abraçou o processo, foi muito melhor! Até pela apresentação que o Hiago, nosso executivo de contas, fez. A equipe inteira participou: a taxa de resposta foi extremamente rápida, não teve enrolação! Todos entenderam a plataforma… o pessoal não só entendeu, como aderiu

 

 

A etapa de feedback foi outro sucesso com resultados excelentes: com atenção redobrada (tanto por ser a primeira rodada feita por um sistema e não ter tido escalas claras, como por não desejarem que esse time tivesse uma impressão de que eles estavam sendo mal interpretados) o processo de feedback foi um dos mais cuidadosos da equipe. É como uma linha tênue entre motivação e desmotivação, a cautela dessa etapa teve como premissa a ideia de partir de críticas construtivas, um estímulo para o desenvolvimento dos funcionários, como um combustível para a evolução, evitando ao máximo o desengajamento. Para Vitor esse processo foi crucial e teve ótimos precedentes: 

“Participei como avaliado nas duas estruturasa antiga, de quando entrei, e a agora, com a Mindsight. Posso garantir que foi um feedback totalmente diferentetive resultados próximos, mas esse último processo foi conduzido de maneira que pude perceber meu gestor buscando entender meu trabalho, ter uma visão detalhada comigo. Esse processo me ajudou muito a me compreender, me motivou! Tiveram pontos que fui bem e outros em que falhei, mesmo assim me senti cativado para conduzir meu trabalho. Outras pessoas da equipe vieram me avisar que também sentiram essa diferença e gostaram muito.

O Pós Avaliação

 

Em uma pesquisa realizada pela Mindsight após o ciclo de avaliação, os colaboradores confirmaram o sucesso na condução do feedback por parte dos líderes: 

Com os resultados e feedbacks expostos, o momento de planejar formas de evoluir as lacunas identificadas com Planos de Desenvolvimento Individuais chegou. Usando o módulo de PDI da plataforma, a Blackbird indica que ocorreu, também, um acompanhamento de forma qualitativa da evolução dos funcionários, não dando apenas um enfoque em números – como era feito anteriormente, sendo este comprometimento incentivado pelos materiais extras disponibilizados pela equipe de Sucesso do Cliente:  

“O PDI tem se mostrado como uma experiência muito legal, já que eu nunca tinha tido um contato anterior com esse processo. Os materiais enviados foram extremamente úteis, e engajaram a etapa de acompanhamento das pessoas de forma qualitativa. Precisávamos muito de maneira externa, algum parceiro que validasse as estratégias desse processo e garantisse uma segurança nas informações coletadas, e que também concentrasse os resultados em só um lugar.” 

 

 

Com essa qualidade de informações coletadas, a Blackbird possui o plano futuro de utilizar a ferramenta de Gestão de Performance da Mindsight para ser feita uma tabela de resultados que entenderá quem são as pessoas mais bem vistas, que mais performam e que passam a cultura da equipe adiante. Assim, poderão definir quem serão os próximos sócios de seu modelo de partnership. 

 

“Precisamos entender quem a equipe quer que seja o novo sócio, não queremos levar em conta apenas a opinião desse grupo já existente de parceiros associados.” 

 

A percepção geral 

 

Concluídas todas as etapas, conseguimos, em conjunto com a Blackbird, estruturar um processo de Gestão de Performance completo: um acompanhamento de ponta a ponta na avaliação, calibração, feedback e PDI. Vitor ainda complementa mencionando que contou com uma agilidade e otimização no ciclo com o uso do sistema da Mindsight, ao mesmo tempo em que se promoveu uma sensação de humanização e confiabilidade de dados perante seus funcionários: 

 

“Antes fazíamos o processo com 5 pessoas e durava em torno de dois meses, e agora fazendo com uma equipe de 30 não seria viável, iria se prolongar por quase um ciclo inteiro. Se estivéssemos usando o processo anterior, com certeza iria demorar muito mais e ainda ficariam faltando coisas. Algumas pessoas da equipe vieram me chamar falando que nosso processo, mesmo que com um sistema, se tornou mais humano e responsávelum processo mais confiável: tivemos um engajamento bem maior, pessoas me procurando ativamente para falar sobre o ciclo.” 

 

Sobre a performance do sistema e a estruturação do processo de comunicação ao longo do ciclo, segundo a pesquisa: 

Sobre os efeitos provocados por uma boa construção de avaliação e condução fidedigna do processo de calibração, os participantes apontaram: 

Quanto aos objetivos de desenvolvimento individual buscados nesta avaliação, considera-se na visão dos participantes que também foram atingidos: 

A dedicação da equipe surtiu efeito e os frutos foram colhidos: adesão extremamente rápida e alta e melhora dos processos internos com mais engajamento

 

 

Para finalizar, Vitor encerra comentando sobre quais foram os impactos no cotidiano da Blackbird: 

 “Sobre a parte quantitativa da visão geral, conseguimos traçar metas melhores para nossa equipe: agora entendemos qual a performance de cada um, qual é o ponto que serve de combustível para aquela pessoa. Aqui nós gostamos muito de metas, esse processo nos deixou mais próximos de uma gestão melhor da nossa equipe.” 

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Como a pesquisa de clima organizacional ajuda no engajamento

 

Pesquisas de clima organizacional têm impacto direto no engajamento de colaboradores e equipes em geral. Afinal, estamos colhendo feedbacks dos funcionários para entender melhor quais são suas perspectivas sobre a organização e sobre a função que desempenham. E também as expectativas sobre seu futuro.

 

Dessa forma, é importante ressaltar como essa ferramenta fornece informações relevantes para as decisões estratégicas sobre engajamento.

 

Se você acha que seus funcionários estão se desengajando muito facilmente e deseja reverter essa situação, nada melhor do que estruturar uma boa pesquisa de clima e usá-la como insumo para planos de ação.

 

Quer saber quais são os 5 métodos para pesquisa de clima organizacional? Então clique aqui e baixe o nosso e-book!

 

O clima organizacional é influencia fatores críticos de sucesso nos processos de mudança e desenvolvimento. É inegável seu papel nos programas de formação de liderança e no planejamento do desenvolvimento da cultura no local de trabalho.

 

Portanto, é fundamental que saibamos usar essa poderosa ferramenta em prol da nossa companhia. Entender seus fundamentos de medição, a frequência de aplicação e as questões a serem realizadas.

 

…Mas você sabe? Essa é a pergunta. E se a resposta for “não” ou “talvez”, então este texto é para você!

 

Pesquisa de clima organizacional

 

  1. Interesse pela pesquisa de clima organizacional
    1. Oportunidades à organização
  2. Riscos da pesquisa de clima organizacional
    1. Não usar a pesquisa para mudanças ou ações concretas
    2. Pesquisas são mal construídas
  3. Premissas básicas
  4. Frequência e amostragem
  5. Pesquisa de clima organizacional tem tudo a ver com engajamento

 

1. Interesse pela pesquisa de clima organizacional

 

Antes de mais nada, precisamos entender de onde vem o interesse pela pesquisa de clima organizacional. Isso porque a princípio pode parecer algo casual, não muito importante, apenas simples “perguntinhas” que fazemos de vez em quando aos nossos funcionários.

 

Mas não, pelo contrário! A pesquisa é uma ferramenta poderosa capaz de fornecer insumos relevantes à estratégia da nossa área e da organização como um todo.

 

Com o passar do tempo, os profissionais de RH foram assimilando isso. E hoje já entenderam a dimensão dessa ferramenta. Mesmo assim, vamos ressaltar alguns pontos interessantes do porquê de esta ferramenta levantar todo esse interesse:

 

  • Avanços tecnológicos permitem mais tipos de pesquisas de clima organizacional, além de resultados mais rápidos
  • Crescente evidência científica de correlação entre engajamento das pessoas e resultados do negócio
  • Demanda por mais informações sobre os colaboradores, usadas como insumos em Talent analytics.

 

No primeiro ponto, é interessante notar como a tecnologia tem trazido soluções mais aprimoradas e assertivas. Até pouco tempo atrás, a pesquisa de clima organizacional era feita manualmente, no papel e na caneta.

 

Hoje em dia está bem mais fácil, mais barato e mais rápido, fazendo com que empresas desejem aplicar a pesquisa de forma mais frequente e estruturada.

 

Quer entender mais sobre pesquisa de clima organizacional e outputs inteligentes? Então acesse este link e assista ao webinar com o nosso Head de operações João Ribeiro!

 

O segundo ponto destaca a consolidação dos estudos científicos sobre o tema. As evidências vêm ratificando a ideia de como o engajamento dos funcionários promove a melhora dos resultados do negócio.

 

E por último é o desejo crescente por mais informações e insumos sobre os colaboradores. Esses “pontos de coletas” (chamados de data points em inglês) nos quais informações são agrupadas são cada vez mais requeridos pelos líderes. Afinal, como se fazer uma boa gestão sem dados? É simplesmente impossível…

 

Oportunidades à organização

 

Como vimos, há muito interesse na estruturação de uma pesquisa de clima organizacional.

 

Mas você sabe quais são os benefícios que ela traz à sua organização? Quais são as oportunidades que você consegue com ela? São principalmente estas:

 

  • Ter uma ótima fonte de informação dos funcionários
  • Aumentar o envolvimento e senso de dono da liderança
  • Moldar experiências das pessoas e ter o feedback delas.

 

A pesquisa de clima organizacional é um rico método de coleta de informações. Além disso, tende a nutrir a liderança com dados mais precisos sobre o engajamento do pessoal, aumentando o senso de liderança.

 

E, por fim, a ideia de moldar experiências a partir de feedbacks coletados dos funcionários. Se um plano de ação deu certo, então as pessoas começarão a responder positivamente. Caso contrário, o feedback negativo ajuda a consertar o rumo das ações.

 

2. Riscos da pesquisa de clima organizacional

 

Tão ruim quanto não fazer uma pesquisa de clima organizacional é fazê-la e não usar para nada. Sabemos que ferramentas e sistemas de RH precisam ser incorporados ao dia a dia da organização. Ou seja, precisam de uma utilidade prática, senão ficam sem serventia.

 

Dessa forma, levantamos os dois principais riscos à utilização da pesquisa de clima organizacional.

 

Não usar a pesquisa para mudanças ou ações concretas

 

  • Foco das pesquisas é somente controlar números – Se o foco da pesquisa não for além do controle de números e indicadores de RH, talvez não haja por que fazer uma pesquisa.
  • Não há uma estratégia clara sobre o que será feito com os resultados da pesquisa – Mesma situação do item anterior: sem uma estratégia consistente, todo o esforço dispendido na pesquisa de clima organizacional é perdido.
  • Muitas pesquisas são feitas, mas poucas ações são tomadas – Nesta situação, ocorre algo que inglês é chamado de survey fatique, ou seja, a fadiga causada por ações que não surtem efeito prático. A partir do momento em que as pessoas percebem que pouco ou nada é feito com a pesquisa, elas simplesmente param de respondê-la — ou passam a respondê-la com grande desdém e sem muita reflexão.
  • O responsável por agir sobre os resultados é bem definido – Isto é, a pesquisa é feita, os resultados já foram coletados, mas não há clareza sobre o responsável pela mudança.

 

Pesquisas são mal construídas

 

  • Tratar de assuntos pouco relevantes para a organização ou para o setor – A primeira coisa a fazer quando se estrutura uma pesquisa de clima organizacional é ter em mente quais dores se quer atacar. Fazer uma pesquisa só por fazer não é apenas uma perda de tempo terrível: é uma forma arriscada de se coletar dados (sem qualidade) para a solução de problemas.
  • Fazer perguntas invasivas ou discriminatórias – Devemos tomar todo o cuidado para não fazer perguntas invasivas capazes de ofender um funcionário. Não devemos submetê-lo a um interrogatório sobre sua vida pessoal. E, principalmente, não devemos em hipótese nenhuma fazer perguntas com conotações preconceituosas ou discriminatórias. Parece uma coisa óbvia, mas é importante tomar cuidado: às vezes, o jeito com que formulamos o questionário fomenta um tipo de discussão não saudável.

 

3. Premissas básicas

 

Clima organizacional e engajamento

 

A partir do que foi discutido até agora, recomendamos que quando for estruturar uma pesquisa de clima organizacional você não foque em “o que perguntar” — mas sim em “para que (e como) perguntar”.

 

É uma mudança de mentalidade, que vai te ajudar a construir uma pesquisa mais assertiva.

 

Além disso, seria bom que garantíssemos as seguintes premissas básicas:

 

  • Perspectiva de longo prazo
  • Empresa tem que direcionar os problemas e as mudanças
  • Alta liderança precisa estar envolvida
  • Deve haver conexão com a estratégia da empresa.

 

Vemos que a pesquisa deve ser feita pensando mais em médio e longo prazos. Não adianta querer transformar a organização da noite para o dia: as ações devem ser implementadas aos poucos, de maneira sempre coerente, mapeando os efeitos ao longo do tempo.

 

Outra conduta importante é envolver a alta liderança. As pessoas que decidem as coisas na empresa devem estar envolvidas no processo, afinal quem mais teria em mãos o “poder de mudança” senão os próprios líderes e gestores? Claro que todo e qualquer funcionário pode transformar um setor, mas é mais fácil começar pelas liderança e suas diretrizes.

 

E, claro, por fim, não podemos esquecer a estratégia geral da organização. Todas as ações devem estar alinhadas a essa estratégia e à missão organizacional, e a pesquisa de clima organizacional não é uma exceção.

 

4. Frequência e amostragem

 

Não é segredo para ninguém que uma pesquisa de clima organizacional deve ser aplicada com frequência. Mas a questão é: com qual frequência devemos aplicá-la?

 

Existem inúmeros tipos de pesquisa de clima organizacional. Cada qual com uma frequência de aplicação e uma quantidade de perguntas determinadas. Você sabe quais são as principais? Quais são as vantagens e desvantagens de cada uma?

 

Se ainda tem dúvidas, acesse este conteúdo. Lá explicamos de maneira detalhada os principais tipos de pesquisa de clima disponíveis no mercado.

 

De qualquer forma, embora existam vários modelos de pesquisa, foi comprovado cientificamente que a melhor frequência de aplicação é de 3 meses!

 

Como sabemos disso? Sabemos porque fizemos um estudo sobre a correlação existente entre a pesquisa de clima organizacional e a predição de turnover.

 

Percebemos que durantes os meses 1, 2 e 3, a pesquisa de clima funcionava bem. Ou seja, os dados coletados e analisados pelo algoritmo realmente representavam a realidade quanto à satisfação dos colaboradores.

 

Do mês 4 para frente, essa correlação caía drasticamente, tornando as informações coletadas pouquíssimo eficientes. Assim, embora existam alguns motivos para aplicar a pesquisa de clima organizacional com frequências maiores ou menores do que um trimestre, sempre recomendamos que o tempo não desvie muito disso.

 

Além disso, é interessante mencionar que o número de respondentes nem sempre é o mais importante. Segundo um estudo, à medida que se aumenta o grupo analisado, a quantidade de amostragem estatisticamente relevante vai diminuindo.

 

Assim, num grupo de 20 pessoas, basicamente todas elas (ou seja, 100%) precisariam responder a pesquisa de clima para termos um padrão estatisticamente representativo. Mas se aumentarmos para 20.000 pessoas, apenas 377 (cerca de 2%) seriam necessários.

 

5. O que mensurar numa pesquisa de clima?

 

Quando falamos em clima organizacional estamos falando também em engajamento. Evidentemente não são a mesma coisa, mas algumas das características de um têm impacto nas características de outro (e vice-versa).

 

Dessa forma, é importante saber o que mensurar na pesquisa de clima organizacional. Pois com os dados podemos formular um plano de ação para engajar — ou reengajar — o quadro de funcionários.

 

Mas o que medir exatamente? Quais são os critérios e fatores que existem dentro do conceito de engajamento? Dentro do estado de engajamento, podemos citar 3 fatores principais:

 

  • Satisfação com o trabalho (Job satisfaction)
  • Comprometimento afetivo com a organização (Affective organizational commitment)
  • Engajamento com a função (Work engajment).

 

Não são apenas esse três fatores que existem, mas certamente eles abarcam grande parte do que queremos medir com uma pesquisa de clima organizacional.

 

 

 

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5. Pesquisa de clima organizacional tem tudo a ver com engajamento!

 

Quais são os segredos para alcançar resultados bem-sucedidos? Todas as pessoas e organizações têm o potencial (as qualidades ou habilidades latentes que podem ser desenvolvidas e levar ao sucesso ou utilidade futura) para mudar, se adaptar, inovar e ter sucesso.

 

O que mais importa são as mentalidades, comportamentos e ações individuais que implementamos para entregar os resultados e as consequências que queremos alcançar.

 

O fator de impacto mais significativo em nossos comportamentos e ações são nossas interpretações internas prontas para uso; que são indicativos de como nossas necessidades, valores e crenças impulsionam as mentalidades que incorporamos e que geram o significado e o contexto que atribuímos, inconscientemente, ao mundo que nos rodeia.

 

Isso significa que nossos comportamentos e ações são os resultados de nossas mentalidades individuais habituais (e tendências inerentes). Bem como ao significado e contexto que aplicamos quando também formulamos atividades críticas de negócios, como o desenvolvimento de estratégias, gerenciamento de tempo, resolução de problemas e tomada de decisões.

 

Em seguida, aplicamos nossa interpretação interna aos Resultados que alcançamos, bem como nossa consciência dos Valores, Crenças e Preferências de Pensamento que os fundamentam.

 

Esse impacto sobre como prestamos atenção e como “vemos” o mundo, em quadros positivos ou negativos, e como agimos. Esses fatores impactam significativamente em nosso Potencial de ser, pensar e fazer as coisas de forma diferente, ou não, no futuro.

 

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Por que a liderança inclusiva é boa para a organização?

 

As empresas brasileiras contam cada vez mais com equipes diversificadas dentro dos seus quadros, combinando as capacidades dos mais diferentes tipos de pessoas, com diferentes heranças culturais. Mas o fato de simplesmente reunir uma mistura de pessoas não garante alto desempenho: isso requer liderança inclusiva.

 

Ou seja, uma liderança que garanta que todos os membros da equipe se sintam tratados com respeito e justiça e sejam valorizados. É preciso desenvolver neles o senso de pertencimento e as sensações de confiança.

 

Liderança inclusiva é boa para a organização

 

Uma pesquisa da Deloitte envolvendo 3.500 classificações de funcionários de 450 líderes descobriu que os líderes inclusivos compartilham seis comportamentos. E que os líderes muitas vezes superestimam o quão inclusivos realmente são.

 

Estes são os comportamentos: comprometimento visível, humildade, consciência de preconceito, curiosidade sobre os outros, inteligência cultural e colaboração efetiva.

 

Inclusão não é apenas bom ter nas equipes. Essa pesquisa mostra que isso melhora diretamente o desempenho. Equipes com líderes inclusivos têm:

 

  • 17% mais probabilidade de relatar que têm alto desempenho
  • 20% mais probabilidade de dizer que tomam decisões de alta qualidade
  • 29% mais probabilidade de relatar comportamento colaborativo.

 

Além disso, percebeu-se que uma melhoria de 10% nas percepções de inclusão aumenta a frequência ao trabalho em quase 1 dia por ano por funcionário, reduzindo o custo do absenteísmo.

 

1. Liderança inclusiva: as melhores ações

 

Para responder a essa pergunta, vamos usar como base pesquisas e estudos feitos pela Deloitte citados na introdução.

 

Na pesquisa de 4.100 funcionários sobre inclusão, foram entrevistados aqueles identificados pelos seguidores como altamente inclusivos. Após isso, buscou-se balizar os resultados pela literatura acadêmica sobre liderança.

 

A partir desta pesquisa, foram identificados 17 conjuntos distintos de comportamentos, agrupados em seis categorias (ou “traços”). Todos esses comportamentos e categorias são igualmente importantes e se reforçam mutuamente.

 

Em seguida, foi construída uma ferramenta de avaliação de 360 ​​graus para uso dos seguidores para avaliar a presença dessas características entre os líderes. Essa ferramenta já foi usada por mais de 3.500 avaliadores para avaliar mais de 450 líderes. Os resultados são esclarecedores.

 

Estas são as seis características ou comportamentos que podem distinguir os líderes inclusivos de outros:

 

Compromisso visível: eles articulam o compromisso autêntico com a diversidade, desafiam o status quo, responsabilizam os outros e fazem da diversidade e inclusão uma prioridade pessoal.

 

Humildade: eles são modestos em relação às capacidades, admitem erros e criam espaço para que outros contribuam.

 

Conscientização do preconceito: eles mostram consciência dos pontos cegos pessoais, bem como das falhas do sistema, e trabalham arduamente para garantir a meritocracia.

 

Curiosidade sobre os outros: Eles demonstram uma mentalidade aberta e profunda curiosidade sobre os outros, ouvem sem julgamento e procuram com empatia compreender aqueles que os rodeiam.

 

Inteligência cultural: eles estão atentos às culturas dos outros e se adaptam conforme necessário.

 

Colaboração eficaz: eles capacitam os outros, prestam atenção à diversidade de pensamento e segurança psicológica e se concentram na coesão da equipe.

 

2. O que essas características significam?

 

Diversidade e liderança inclusiva

 

Essas características podem parecer óbvias, semelhantes àquelas que são amplamente importantes para uma boa liderança. Mas a diferença entre avaliar e desenvolver uma boa liderança em geral versus liderança inclusiva em particular está em três percepções específicas.

 

Inclusivo ou não?

 

Em primeiro lugar, a maioria dos líderes do estudo não tinha certeza se os outros os consideravam inclusivos ou não. Mais particularmente, apenas um terço (36%) viu suas capacidades de liderança inclusiva como os outros, outro terço (32%) superestimou suas capacidades e o terço final (33%) subestimou suas capacidades.

 

Ainda mais importante, raramente os líderes estavam certos sobre os comportamentos específicos que realmente têm impacto em serem avaliados como mais ou menos inclusivos.

 

Pontuação dos avaliadores

 

Em segundo lugar, ser classificado como um líder inclusivo não é determinado pela média das pontuações de todos os membros, mas sim pela distribuição das pontuações dos avaliadores.

 

Por exemplo, não é suficiente que, em média, os avaliadores concordem que um líder “aborda a diversidade e a inclusão de todo o coração”.

 

Usando uma escala de cinco pontos (variando de “concordo totalmente” a “discordo totalmente”), uma classificação média pode significar que alguns membros da equipe discordam enquanto outros concordam.

 

Para realizar uma liderança inclusiva, é preciso garantir que todos concordem ou concordem fortemente que estão sendo tratados com justiça e respeito, são valorizados e têm um sentimento de pertencimento e estão psicologicamente seguros.

 

Ações pequenas e regulares

 

Terceiro, a liderança inclusiva não se trata de grandes gestos ocasionais, mas de comentários e ações regulares, em menor escala. Ao comparar o feedback qualitativo sobre os líderes mais inclusivos (25% superiores) e os menos inclusivos (25% inferiores) na amostra, foi descoberto que a liderança inclusiva é tangível e praticada todos os dias.

 

3. Comportamentos de uma liderança inclusiva

 

Essas respostas textuais das avaliações ilustram alguns dos comportamentos tangíveis dos líderes mais inclusivos do estudo.

 

  • Compartilha suas fraquezas pessoais: “Essa líder perguntará abertamente sobre informações das quais ela não tem conhecimento. Ela demonstra uma maneira de trabalho humilde e despretensiosa. Isso deixa os outros à vontade, permitindo-lhes falar e expressar suas opiniões, o que ela valoriza. ”
  • Aprende sobre diferenças culturais: “Esse líder dedicou tempo para aprender as cordas (palavras comuns, expressões idiomáticas, costumes, gostos / desgostos) e os pilares culturais.”
  • Reconhece os membros da equipe como indivíduos: “O gestor lidera uma equipe de mais de 100 pessoas e ainda assim se dirige a cada membro da equipe pelo nome, conhece o fluxo de trabalho que eles apoiam e o trabalho que fazem.”

 

Comportamentos esperados de líderes inclusivos

 

Além disso, podemos falar do de alguns comportamentos presentes em líderes menos inclusivos:

 

  • Supera os outros: “Ele pode ser muito direto e opressor, o que limita a capacidade das pessoas ao seu redor de contribuir para as reuniões ou participar de conversas.”
  • Mostra favoritismo: “O trabalho é atribuído aos mesmos melhores desempenhos, criando cargas de trabalho insustentáveis. [Há uma] necessidade de dar aos novos membros da equipe oportunidades de se provarem ”.
  • Descontos em visões alternativas: “O pode ter ideias muito definidas sobre tópicos específicos. Às vezes é difícil obter uma visão alternativa. Há o risco de que sua equipe evite apresentar pontos de vista desafiadores e alternativos ”.

 

4. Reestruturar a liderança para torná-la inclusiva

 

O que os líderes dizem e fazem tem um impacto desproporcional sobre os outros, mas a pesquisa indica que esse efeito é ainda mais pronunciado quando eles estão liderando equipes diversas.

 

Palavras sutis e atos de exclusão por parte dos líderes, ou ignorar os comportamentos exclusivos de outros, facilmente reforçam o status quo.

 

É preciso energia e esforço deliberado para criar uma cultura inclusiva, e isso começa com os líderes prestando muito mais atenção ao que dizem e fazem diariamente e fazendo os ajustes necessários.

 

Aqui estão quatro maneiras de os líderes começarem:

 

Conheça sua sombra de liderança inclusiva

 

Busque feedback sobre se você é percebido como inclusivo, especialmente de pessoas que são diferentes de você. Isso o ajudará a ver seus pontos cegos, pontos fortes e áreas de desenvolvimento.

 

Também sinalizará que a diversidade e a inclusão são importantes para você.

 

Agendar check-ins regulares com membros de sua equipe para perguntar como você pode fazer com que eles se sintam mais incluídos também envia a mensagem.

 

Seja visível e claro

 

Conte uma narrativa convincente e explícita sobre por que ser inclusivo é importante para você pessoalmente e para a empresa de forma mais ampla. Por exemplo, compartilhe suas histórias pessoais em fóruns e conferências públicas.

 

Reforce a diferença

 

Dê às pessoas na periferia de sua rede a chance de falar, convidar pessoas diferentes para a mesa e alcançar uma rede mais ampla. Por exemplo, busque oportunidades de trabalhar com equipes multifuncionais ou multidisciplinares para alavancar diversos pontos fortes.

 

Verifique seu impacto

 

Procure sinais de que você está tendo um impacto positivo. As pessoas estão copiando seu modelo de papel? Há um grupo mais diversificado de pessoas compartilhando ideias com você? As pessoas estão trabalhando juntas de forma mais colaborativa? Peça a um consultor de confiança para lhe dar um feedback sincero sobre as áreas nas quais você tem trabalhado.

 

Há mais a ser aprendido sobre como se tornar um líder inclusivo e aproveitar o poder de diversas equipes, mas uma coisa é clara: os líderes que praticam conscientemente a liderança inclusiva e desenvolvem ativamente sua capacidade verão os resultados no desempenho superior de suas diversas equipes.

 

Liderança inclusiva é boa para a organização

 

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Mind Insights

Como vieses comportamentais afetam uma gestão remota?

 

A gestão remota, impulsionada pela pandemia de Covid-19, trouxe inúmeros desafios aos líderes e profissionais de RH. Podemos dizer que a maioria dos gestores não estava completamente preparada para liderar remotamente suas equipes.

 

Mas como tudo se adapta no mundo, é esperado que eles também possam adentrar nesse esquema e conseguir extrair o máximo da situação.

 

Diversidade e inclusão

 

Os gestores devem levar em conta a ciência comportamental para garantir a eficiência na sua gestão remota. E, portanto, devem evitar certos tipos de obstáculos e vieses que podem prejudicar a fluidez e a lisura dos processos.

 

Dessa forma, este post traz uma lista com alguns dos vieses mais comuns que líderes devem observar. E, à medida do possível, impedir que elas se façam presentes numa gestão remota. Além disso, mostraremos também algumas táticas cientificamente comprovadas para neutralizá-las.

 

  1. Gestão remota em tempos de pandemia
  2. Viés de confirmação
  3. Viés de atribuição
  4. Groupthink
  5. Efeito de homogeneidade endogrupo
  6. Regra do Pico-Fim
  7. Não deixe os vieses prejudicarem sua gestão remota

 

1. Gestão remota em tempos de pandemia

 

Sistemas de gestão remota

 

A pandemia de Covid-19 foi um divisor de águas para o mundo corporativo. Da noite para o dia, nos vimos obrigados a mudar completamente nossos hábitos de trabalho. Tronou-se praticamente impossível permanecer no escritório compartilhando o mesmo espaço fechado com outras pessoas.

 

Assim, fomos obrigados a migrar para as nossas casas — e nos adaptar às novas condições de trabalho remoto. E isso trouxe imensos desafios tanto para o “trabalhador comum” quanto para os gestores. Afinal, se é desafiador desempenhar uma função fora do ambiente a que estamos acostumados, não é menos complexo gerenciar times estando longe de seus membros.

 

No local de trabalho, os funcionários costumam recorrer a seus superiores. E se já é difícil para os gestores corresponderem a todas as expectativas da organização, imagine numa gestão remota! Essa é uma tarefa uma para a qual poucos líderes foram devidamente preparados, sobretudo quando a pandemia chegou.

 

É mais difícil entender o contexto em que os colegas trabalham e vivem, bem como os desafios que podem enfrentar, quando você não os vê pessoalmente. Tudo isso aumenta a probabilidade de mal-entendidos e pode sobrecarregar ainda mais as relações da equipe.

 

Vieses

 

Pesquisas em ciências comportamentais mostram que tendemos a simplificar decisões complexas usando “regras práticas” quando enfrentamos situações incertas.

 

Há até um termo pomposo para esse tipo de decisão: heurística. Ou seja, o vício de encontrar soluções simples para problemas complexos. Pode funcionar? Pode, mas é comum a incidência de variadas imprecisões.

 

Isso porque, embora esses atalhos nos permitam trabalhar com eficiência mesmo em face da complexidade, eles podem rapidamente se tornar a fonte de erros sistemáticos e às vezes inconscientes em nosso julgamento. Esses erros são conhecidos como vieses.

 

Ou seja, são aqueles preconceitos e vieses inconscientes já estabelecidos e difíceis de mudar. E num ambiente de trabalho remoto, eles podem ser ainda mais nocivos.

 

Aplicando uma perspectiva da ciência comportamental, vamos dar uma olhada em cinco dos mais importantes vieses que os líderes devem observar ao trabalhar e gerenciar remotamente, além de uma seleção de táticas conhecidas e cientificamente comprovadas para neutralizar esses equívocos neste novo contexto.

 

2. Viés de confirmação

 

A vida no escritório acaba fornecendo maiores oportunidades para conectar as pessoas e compartilhas as ideias de maneira mais orgânica. Tanto entre colegas de equipe quanto entre os diferentes departamentos da empresa.

 

Sem dúvidas, é um caminho rápido e direto — afinal, basta apenas se levantar da cadeira e ir até a baia daquele com quem você deseja trocar informações.

 

O presencial também facilita a emissão e o recebimento de feedbacks mais espontâneos. Assim como no caso anterior, basta você conversar diretamente com a pessoa e dizer o que pensa sobre determinada ação ou atividade realizada por ela.

 

(Nesse caso, estamos nos referindo especificamente a feedbacks mais naturais e abertos, mas ressaltamos a imensa importância de um sistema organizado e estruturado para feedbacks mais formais.)

 

Porém, em um cenário de home office e gestão remota, há um claro limite para trocas e solicitações dessas devoluções menos formais. Afinal, estando de casa e sem o contato pessoal com os colegas de trabalho, fica mais complicado emitir opiniões certas pontos de vista interessantes sobre determinada questão.

 

E a necessidade de agendar “mais uma reunião ou chamada” no Microsoft Teams pode nos dissuadir da ideia de solicitar feedback.

 

Assim, ao trabalhar e interagir remotamente, as pessoas têm maior probabilidade de confiar em seu próprio julgamento. Como não há um contraponto imediato, temos a tendência de ignorar a análise crítica que o gestor ou nossos colegas fazem do nosso trabalho. Às vezes, nem queremos mais ouvi-la! — o que é um erro bastante prejudicial ao bom andamento dos trabalhos da equipe.

 

Esse comportamento é chamado de viés de confirmação. Isto é, o comportamento retroalimentado de buscar e interpretar informações que confirmem nossas crenças e valores. Se ele não for devidamente contido, vai aumentando com o passar do tempo.

 

Como combater este viés?

 

E a consequência é grave: haverá menos exposição a diferentes ideias e perspectivas, fazendo crescer o risco de decisões menos assertivas.

 

  • Convoque os membros da equipe para analisar individualmente suas decisões e pontos de vista. É importante deixá-los falar primeiro antes de revelar suas prioridades e motivações.
  • Leve todas as informações em consideração. Os colaboradores gostam de se sentir ouvidos e, além disso, podem contribuir bastante no levantamento de pontos críticos, mesmo que isso acabe prolongando o processo de tomada de decisão.
  • Analise e reanalise as perspectivas da equipe, no intuito de testar a força da sua argumentação. Isso promove o pensamento crítico dentro da equipe e propaga a ideia que as as decisões devem ser embasadas.

 

3. Viés de atribuição

 

Ferramentas de gestão remota

 

Um segundo tipo de comportamento enviesado que pode atrapalhar a gestão remota é o chamado viés de atribuição. Ele foca na dificuldade encontrada em por colaboradores em home office quanto à interação.

 

O pouco contato entre eles dificulta o entendimento das situações individuais de cada membro da equipe. Como não estão presentes num mesmo lugar e nem sempre estão alinhados no mesmo assunto do dia, alguns sinais importantes acabam passando despercebidos.

 

No entanto, nosso cérebro é bem rápido para compensar a falta de informações e tirar conclusões precipitadas sobre o comportamento de outras pessoas.

 

E é aí que entra o viés de confirmação — ou seja, nossa tendência de vincular os comportamentos das pessoas aos traços do seu caráter, em vez de compreender as influências das situações e dos momentos pelos quais passam.

 

Não estar atentos a um conjunto específico de circunstâncias em que outras pessoas podem se encontrar (como uma condição médica ou um problema pessoal) pode nos tornar menos tolerantes e mais propensos a tirar conclusões precipitadas.

 

Como combater este viés?

 

  • Vá mais devagar, verifique suas evidências e reflita. Não presuma que “tal ação” foi feita com “tal (má) intenção”. Considere a possibilidade de estar fazendo um julgamento equivocado e fazendo atribuições falsas.
  • Lembre-se dos comportamentos que você já teve. Será que aquele comportamento que você hoje critica no seu colega não seja parecido com algo que você mesmo já fez num passado não tão distante? Agir com empatia e paciência em determinados casos vai te ajudar bastante a não cometer julgamentos despropositados.
  • Tente entender as motivações/explicações por trás daquele comportamento. Isso é importante porque assim você poderá mapear se é algo representativo do colega avaliado ou se algo puramente esporádico.

 

4. Groupthink

 

Fazer reuniões constantes é um recurso indispensável para quem está trabalhando remotamente. Não há como se inteirar das novidades da equipe e da organização como um todo sem uma agenda de encontros virtuais com os times.

 

Porém, em reuniões com muitos participantes, a atenção acaba se dispersando. Se isso já é comum no escritório, imagina em casa!

 

Assim, uma gestão remota eficiente deve se atentar ao que acontece na tela a fim de identificar informações importantes. Observar as conversas e os comportamentos dos membros é algo que já faz parte do dia a dia corporativo de qualquer gestor.

 

Devemos observar sobretudo como alguns colaboradores se comportam em grupo. Porque nem todo mundo tem características extrovertidas e gosta de falar em grupo. E isso não é nenhum demérito — afinal, nem todas as funções requerem esse tipo de comportamento.

 

E, de modo geral, a presença de muitos participantes numa mesma reunião acaba por “inibir” a iniciativa de falar, expressar críticas ou questionar certas decisões — mesmo de colaboradores mais participativos!

 

Consequentemente, isso aumenta o risco de um fenômeno que chamamos de groupthink (em português, “pensamento grupal”). É quando o desejo de evitar conflitos no grupo condiciona o pensamento individual dos membros, levando-os a optarem por uma decisão disfuncional.

 

Em geral, quanto mais pessoas há em uma reunião, mais ela é dominada por alguns indivíduos. Quanto mais homogênea for a equipe e mais exaustiva for a experiência da reunião virtual, maior o risco de groupthink.

 

Como combater este viés?

 

  • Escolha um grupo pequeno e heterogêneo e atribua funções e responsabilidades claras para cada um. Isso fará com que haja direcionamento quando se precisar tomar uma decisão importante para a equipe. Lembre-se a importância da diversidade de pensamentos e posições dentro da equipe.
  • Incentive o debate de ideias. Para alguns casos mais delicados, vale pensar até na possibilidade de participação anônima. Assim, será possível receber feedbacks mais independentes do assunto tratado nas reuniões.
  • Garanta variedade em palestrantes e de tópicos. É sempre interessante permitir apresentações de diferentes tipos de colaboradores — inclusive de diferentes áreas e funções. Há sempre pontos específicos e perspectivas que somente aqueles que desempenham determinada função podem contemplar.
  • Faça uso inteligente de ferramentas de colaboração remota. Por exemplo, primeiro encorajando diálogos críticos antes de compartilhar ideias com toda a equipe. Isso pode criar espaços mais seguros onde os membros da equipe se sintam mais à vontade para falar. Esse tipo de ferramenta pode te ajudar bastante no objetivo almejado.

 

5. Efeito de homogeneidade endogrupo

 

Gestão remota e vieses

 

O nome pode soar feio, mas o significado é simples. O termo endogrupo significa “dentro do grupo” — em oposição a exogrupo, ou seja, “fora do grupo”. Esses conceitos foram criados para mapear o papel da identidade nas relações intergrupais.

 

Em um ambiente predominantemente virtual, pode ser mais difícil para novos colegas se instalarem em sua equipe. A distância física reduz a exposição às pessoas, limita as oportunidades de trocas espontâneas e informais e diminui a comunicação em toda a organização.

 

Parece algo ruim? Mas saiba que a produtividade no trabalho remoto aumentou em relação ao trabalho presencial. Quer saber mais? Então acesse este conteúdo e entenda!

 

No fundo, este viés é bem parecido com o anterior. A diferença se dá na abordagem: enquanto o groupthink é um viés que busca uma harmonia artificial entre os membros pela inibição de conflitos, o viés de endogrupo é aquele que homogeneíza as ideias de maneira espontânea.

 

Mas um grupo homogêneo não é uma coisa positiva? Bom, depende. Há excelentes benefícios quando um grupo está alinhado numa mesma missão. Porém, como no caso anterior, é algo negativo quando as concepções individuais são previamente condicionadas a uma mesma ideia.

 

Esse tipo de “enviesamento” não colabora com o surgimento de soluções criativas. É bom prestar atenção nisso para não ter um grupo homogêneo demais a ponto de prejudicar o chamado brainstorm (ou seja, a tempestade de ideias). Sobretudo em funções para as quais a criatividade é um diferencial.

 

Coesão do grupo

 

De qualquer forma, um time desunido e pouco coeso também é um sério problema. E as configurações virtuais acabam dificultando a coesão. Afinal, são menores as oportunidades para bate-papos curtos (mas importantes) ou reuniões casuais no refeitório.

 

Isso deve ser levado a sério, pois a coesão do grupo está positivamente relacionada ao desempenho da equipe. E, em geral, as pessoas costumam “dar um gás” por aqueles colegas de quem gostam mais.

 

Portanto, uma gestão remota que invista em integração social desde o início pode colher bons frutos no futuro. Os resultados na performance coletiva não tardarão a aparecer.

 

Como combater este viés?

 

  • Faça agendas regulares de reunião para minimizar os efeitos da distância física. Incentive todos a falar e compartilhar abertamente suas atividades e contribuições atuais, dentro e fora do trabalho.
  • Planeje o tempo para check-ins pessoais e profissionais. Informe-se ativamente sobre o bem-estar de seus colegas além das tarefas atuais de trabalho, da mesma forma que faria em um escritório normal.
  • Experimente abordagens criativas para promover a coesão e o desempenho da equipe em um ambiente seguro e positivo que ofereça oportunidades para trocas e experiências de união em ambientes virtuais.

 

6. Regra do Pico-Fim

 

Por fim, o último viés é o chamado Peak-End Effect (em português, “Efeito pico-fim”). Como o próprio nome diz, ele descreve os impactos que o momento mais intenso e o fim de um determinado evento têm sobre a avaliação/experiência de próximos eventos.

 

Há um artigo bem interessante sobre o tema. Recomendamos a visita caso deseje se aprofundar mais no assunto.

 

Em um contexto virtual, as impressões do tempo e do esforço de trabalho dos outros são geralmente mais seletivas e limitadas do que nas interações físicas. As reuniões são quase exclusivamente convocadas para discutir os resultados, mas raramente fornecem uma visão sobre o esforço e a metodologia usada para alcançá-los em casa.

 

Essa falta de visibilidade aumenta o risco de usar informações recentes isoladas (em vez de informações representativas) para avaliar o desempenho dos membros da equipe.

 

Como dissemos anteriormente, a origem desse enorme equívoco está em nossa tendência de memorizar o momento mais intenso de uma experiência, bem como seu final. Ele tem o potencial de distorcer as avaliações de desempenho dos membros da equipe de maneira rápida, subconsciente e injustificável.

 

Como combater este viés?

 

  • Considere as preferências de trabalho individuais. As configurações virtuais permitem maior flexibilidade nas horas de trabalho, permitindo que os membros da equipe trabalhem quando são mais eficazes. A disponibilidade não é um proxy de qualidade.
  • Planeje avaliações de desempenho virtuais curtas e regulares. Elas ajudam em check-ins e outras atualizações. Faça anotações para ser capaz de fornecer uma imagem equilibrada e bem-informada do tempo entre as sessões.
  • Mapeie sobre o caminho para um resultado específico e discuta o desempenho particularmente positivo e negativo imediatamente.

 

7. Não deixe os vieses prejudicarem sua gestão remota

 

Uma mudança de contexto quase sempre leva a mudanças no comportamento e, consequentemente, também na forma como trabalhamos. Os líderes são chamados a se adaptar às novas demandas situacionais e fornecer orientação e estabilidade.

 

Diversidade e inclusão

 

Nesse processo, os insights científicos sobre o julgamento humano e a tomada de decisões devem ser levados em consideração para garantir uma gestão remota mais eficaz.

 

Observar os vieses descritos e tomar as precauções listadas neste texto podem ajudar os líderes em seu dia a dia. Não apenas em ambientes de trabalho remotos, mas também em suas vidas pessoais.

 

Estamos num momento de crise, em que muitas dificuldades surgiram e ainda estão aqui. Porém, é em momentos como estes que temos a chance de rever alguns conceitos ultrapassados para atingir novos patamares.

 

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Cases de Sucesso

Jdrel: Como desenvolver talentos utilizando softwares

Conhecendo a Jdrel:

 

Com filiais no Espírito Santo e Santa Catarina, a empresa mato-grossense que irá completar duas décadas de existência, é uma representante da multinacional Thomson Reuters.

 

Apesar de terem a representação de softwares voltados para o ramo contábil e de advocacia, a Jdrel busca expandir seus horizontes e portfolio além da comercialização dos sistemas mencionados acima e do suporte prestado.

 

Por ter o desejo de ser uma empresa modelo para os outros negócios, querem influenciar outras instituições, impactando e inspirando a facilitação no atingimento do propósito de outrem. Por fim, a missão da Jdrel é buscar a resolução de problemas enquanto promovem um atendimento de qualidade para seus mais de 2.200 clientes.

 

O início da parceria com a Mindsight

 

Com o intuito de trazer uma segurança na tomada de decisão de gente e uma confiabilidade em relação aos resultados dos processos, a Jdrel buscava por algum software que os auxiliasse.

 

Naquele momento já utilizavam outra ferramenta, mas em suas buscas perceberam que a maior parte dos sistemas tinha muita semelhança, o que não é algo bom, como disse Bianca Campos, Analista de Gestão de Pessoas na Jdrel:

 

“Eu queria mais em relação a testes comportamentais e avaliações de perfil, porque me sentia rasa e limitada somente com o DISC. Às vezes, aquilo me gerava mais dúvida do que certeza. Como estou me formando em psicologia sei que existem testes mais aprofundados nessa análise. Queria ter mais precisão e clareza, comecei a pesquisar e encontrei a Mindsight, como gostei muito do software, por mais que tivesse outro sistema que me ajudasse na frente de Recrutamento e Seleção, fechamos a parceria com o Mindmatch.”

 

O Mindmatch usa como metodologia o Big Five, além de ser uma das mais antigas que conhecemos, possui estudos científicos, com testes empíricos e respaldo na literatura. Em sua essência, mapeia-se a personalidade dos testados baseando-se em cinco pilares principais, de forma gradativa: abertura a experiências novas, (des)organização, extroversão, afetuosidade e, por fim, neuroticismo (traços de estabilidade emocional e temperamento, como insegurança e autoconfiança).

 

Com o avanço da parceria, a Jdrel percebeu que a Mindsight poderia solucionar e os auxiliar em outro gargalo presente em seus processos: as Avaliações de Desempenho por competências técnicas e comportamentais.

 

 

O processo de avaliação

 

Por prestarem suporte aos clientes, os técnicos da Jdrel necessitam ter um conhecimento aprofundado mediante os módulos de seus softwares. Além disso, era preciso identificar as lacunas para desenvolvimento dos profissionais, para que fosse garantida a melhor qualidade possível na assistência.

 

Anteriormente, a Jdrel tinha como forma de avaliação uma planilha com todas as perguntas desse processo, porém esta gerava muito retrabalho, visto que beirava 700 questões e tornava o arquivo extremamente extenso e complexo.

 

 Wilson Teixeira, gestor do Time de Suporte, conduziu junto de nossa equipe de Sucesso do Cliente uma jornada de melhoria desse projeto fundamental. 

 “Tivemos alguns percalços, mas conseguimos ao final de reuniões e alinhamentos fazer uma calibração da quantidade de perguntas e aplicamos para o time interno. A avaliação de desempenho técnica foi liberada para toda a equipe de suporte, e ao fazerem e ficou claro que era uma forma bem mais didática do que quando feita com a planilha.”

 

Além disso, Wilson notou que a avaliação conduzida pelo sistema permite a possibilidade de o profissional interromper o teste e, posteriormente, voltar para resolução, o que agregou bastante nessa etapa.

 

Como percepção referente ao apoio dado pela Mindsight, tiveram um impacto positivo no ganho de tempo e layout usado, que gerou uma visual para os respondentes, já que a avaliação ficou mais organizada e permitiu um preenchimento mais simples. Além disso, o engajamento e feedback dos usuários foi excepcional:

 

No time que executou o teste, o total de adesão foi superior a 95%!

 

Foi relatado que todos estavam ansiosos enquanto aguardavam a avaliação e o ponto principal desse anseio foi a compreensão dos colaboradores sobre o propósito do processo.

 

O intuito de que eles tivessem noção do tamanho do conhecimento próprio e, após, o desenvolvimento das melhorias apontadas com planos de ação foi combustível para a participação de todos, como disse Wilson:

“A adesão do time e engajamento é bem maior do que quando era em planilha, por conta da tecnologia estar a favor do todo. Liberamos a equipe para fazer o teste, no dia seguinte já tinham funcionários com essa avaliação pronta.”

 

É importante ressaltar que o sistema ficou disponível por duas semanas para que os profissionais realizassem a avaliação om segurança, tranquilidade e calma, já que se trata de uma informação que agregará e impactará a carreira deles dentro da empresa. Wilson complementou sua visão do processo relatando sua própria experiência:

 

“Eu já participei dessa avaliação quando era em planilha e, agora, com o software, para quem executa essa avaliação é muito mais cômodo, é muito melhor na parte de execução. A experiência para quem fizer é totalmente diferente e gratificante.”

 

 

O suporte

 

A Jdrel tinha uma avaliação muito específica para atender a demanda de quantidade de perguntas na avaliação do time de suporte e, com o apoio do time de Customer Sucess da Mindsight, conseguiu encontrar uma maneira de tornar o processo viável.

 

 

Garantindo o melhor apoio possível, isso se refletiu no processo da Jdrel, como Wilson menciona:

“Nos deram um apoio bem bacana, foi muito importante a presença deles sanando dúvidas, normalmente marcávamos uma call e eram bem solícitos ali. Nos forneceram muita assessoria: já me retornaram às 10h da noite e de fim de semana.”

 

Interpretando os resultados

 

A Avaliação de Desempenho realizada continha apenas a autoavaliação do profissional e, posteriormente, foi realizado um processo de calibração conjunta do Wilson, líder da área, para entenderem em união as discrepâncias e pensarem em planos de ação.

 

 

Ao finalizar a etapa de testes, o resultado foi compilado e exposto:

“O resultado foi muito rápido, quase que de forma instantânea, fechamos no domingo e na segunda-feira pela manhã já tínhamos o resultado estratificado. Foi muito mais assertivo pelo formato que foi feito e tive um ganho muito grande quanto a produtividade. Pela planilha tínhamos um resultado também, mas precisávamos fazer muitos processos manuais, esse formato otimizou muitas coisas.”

 

Um dos pontos mencionados pela empresa como highlight no sistema foi a funcionalidade de “Insights”, que possui como objetivo auxiliar a visão dos gestores sobre o resultados dos seus liderados. Através dessa funcionalidade, o sistema aponta de forma automática insights sobre os funcionários de acordo com suas respectivas notas, como, por exemplo, pontos fortes e de melhoria e em alguns casos o comparativo também com outros grupos avaliados. Assim, de forma ágil, essas informações dão estrutura e servem de medula para a construção de planos de ação para o desenvolvimento das equipes.

 

 

Desenvolvendo talentos

 

Com o intuito de desenvolver cada vez mais seus colaboradores, Bianca relatou que tem utilizado o Mindmatch após a Avaliação de Desempenho em alguns de seus funcionários modelos. O Mindmatch promove o mapeamento de perfis com uso de inteligência artificial e machine learning, destrinchando, dessa forma, características daqueles que fazem os testes.

 

 

Assim, pode-se levantar esse conjunto de características individuais que, junto ao feedback da avaliação de desempenho, proporcionam uma autoanálise para o funcionário cada vez mais profunda e completa:

”Diante do que eles querem melhorar ou onde querem chegar na empresa, quais seriam as características que precisariam aperfeiçoar? Disponibilizando essa compilação de resultados para desenvolvimento, alguns colaboradores já nos retornaram com suas percepções.  e seu quesito ”motivacional” alto, então o desafio que pretendemos lançar para ele é que ele seja mais reflexivo e menos impulsivo.”

 

Como a Jdrel já utilizava o Mindmatch na frente de recrutamento, a soma dos dois softwares foi extremamente benéfica para identificação de padrões e análises. Conseguiram chegar a uma média e porcentagem de características  para cada vaga, e assim, conseguiram traçar os perfis que achavam ideais para seus cargos. Agora,  a ferramenta que, inicialmente, era usada apenas para triar candidatos, o que foi relatado como sendo um processo muito rico.

 

 

Portanto, as ferramentas têm ajudado a Jdrel tanto interna quanto externamente. Como Wilson disse: “Nosso papel como gestores é ter a melhor equipe, não só de resultados, mas de clima organizacional também. O contexto geral tem agregado bastante no nosso time.” Dessa forma, garantimos a evolução contínua e a melhor performance possível para a Jdrel e todos os colaboradores que usufruem desses sistemas.