Mês: junho 2021

 

Quando falamos de um RH moderno e integrado, estamos falando de people analytics — termo em inglês para “análise de pessoas”. Isso porque esse conceito veio com a intenção de transformar completamente a relação entre as pessoas e os dados numa organização. E está conseguindo!

 

 

Não é exatamente uma ideia nova, mas a prática de people analytics ganhou volume nos últimos anos. E embora o mercado brasileiro ainda esteja engatinhando nesse sentido, se comparado aos mercados americano e europeu, já podemos averiguar a ampla aceitação da prática por organizações maiores e mais sofisticadas.

 

Afinal, nada mais urgente do que um sistema integrado que consiga processar os dados com rapidez e inteligência. E possa dar a líderes e demais colaboradores os insumos necessários para a melhor tomada de decisão.

 

Ok, tudo isso é ótimo, mas… Você sabe exatamente o que faz a prática de people analytics? Sabe como ocorre a tal análise de pessoas? Entende por que deve considerar implementá-la na sua organização? E depois de implementada, sabe como utilizar todo o seu potencial?

 

É sobre isso que falaremos neste texto.

 

1. People Analytics: uma breve explicação da análise de pessoas
2. O poder do people analytics
3. Análise de pessoas em números
   1. Um case de sucesso Mindsight
4. Quais áreas se beneficiam com people analytics?

 

1. People Analytics: uma breve explicação da análise de pessoas

 

Antes de mais nada, vamos dar uma passada no conceito de people analytics. Explicar a você o que isso significa, mostrando a ideia central do conteúdo.

 

Isso porque, embora um estudo da McKinsey de 2019 tenha mostrado que a maioria das grandes companhias tem times de people analytics (com mais de 70% dos gestores citando esse tema como prioridade máxima), no Brasil não é exatamente assim.

 

Ao longo dos anos, com a nossa experiência em análise de pessoas, notamos que muitos líderes brasileiros e profissionais de RH desconheciam o tema por completo. Alguns até já tinham ouvido falar, mas ainda hoje não sabem exatamente do que se trata.

 

Então, o que é people analytics?

 

People Analytics nada mais é do que a maneira inteligente usar os dados da sua organização e da força de trabalho para melhorar a tomada de decisão.

 

Em termos mais técnicos, é a prática de coletar dados organizacionais (dos funcionários, da equipe e da empresa como um todo) e transformá-los em informações acionáveis, no intuito de otimizar a forma de lidar com os negócios. Ou seja, otimizar a tomada de decisão e reduzir os erros de gestão.

 

Dessa forma, um sistema de análise de pessoas (ou people analytics) agrupa os dados em um só lugar e trabalha com as informações de maneira inteligente.

 

E como isso é feito?

 

Com algoritmos de inteligência artificial capazes de processar os dados e se aprimorar com o passar do tempo. E o mais bacana: consegue fazer predições de acontecimentos futuros.

 

Ou seja, a IA usa o banco de dados e traça padrões de comportamento para prever coisas que ainda não aconteceram!

 

 

Legal, não é? E nada complicado de entender.

 

O termo em inglês assusta mais do que o seu significado. No fundo, é bem simples de entender — mas às vezes, por ainda não estar totalmente assimilado pelo mercado nacional, é algo que pode causar receio.

 

2. O poder de people analytics

 

As últimas novidades em dados e análise de pessoas vêm do campo de análises avançadas de RH, no qual a aplicação de novas técnicas e novas formas de pensar a gestão de talentos estão se tornando mais comum.

 

As implicações para o nosso departamento são profundas. Vemos que a gestão de talentos em muitas empresas quase sempre acaba girando em torno de relacionamentos pessoais. E a tomada de decisão, em vez de ser baseada em uma análise profunda, acaba tendo como base referências pouco assertivas: memória, feeling ou experiências passadas.

 

A análise de pessoas avançada oferece aos profissionais de RH a oportunidade de se posicionarem mais estrategicamente frente ao mercado.

 

Usando inteligência artificial e técnicas de ponta no processo de recrutamento e na retenção de talentos, a prática de people analytics vem transformando muitas organizações ao redor do mundo. Em alguns meses, é possível perceber — e mensurar — um salto na geração de valor.

 

Muitas empresas tentam, de maneira convencional, lidar com os problemas de retenção conduzindo entrevistas de desligamento em profundidade.

 

A vantagem importante das novas técnicas analíticas sobre essa abordagem é que elas são preditivas, em vez de reativas, e fornecem mais informações objetivas do que as descobertas mais qualitativas de uma discussão individual.

 

Uma solução de análise de pessoas ajuda muito na retenção de talentos: a IA consegue detectar padrões de comportamento não observados por líderes e profissionais de RH e combiná-los com várias fontes de dados. Dessa forma, pode-se chegar a uma conclusão muito mais interessante sobre as necessidades da sua força de trabalho.

 

Transformação estrutural

 

Claro que a ferramenta não fará o trabalho sozinha. E nem queremos isso! Uma empresa é feita de gente. E essa gente é quem deve tomar as principais decisões e fazer as transformações mais duradouras no ambiente de trabalho. Por isso mesmo é imprescindível que haja toda uma preparação anterior.

 

Seções de feedback, reuniões para gerar ideias, entrevistas… Tudo isso favorece a criação de um conjunto de hipóteses. Aí entra a coleta de dados para testagem e averiguação. Em seguida, são usados diferentes algoritmos para obtenção de insights em um amplo nível organizacional.

 

É nessa hora que determinados grupos de funcionários são identificados e as previsões coletivas e/ou individuais são feitas. Por último, os insights dos modelos precisam ser validados e uma série de intervenções concretas é posta prática.

 

3. Análise de pessoas em números

 

Segundo a própria McKinsey, grandes empresas que implementaram técnicas mais avançadas de análise de pessoas já estavam colhendo os louros da mudança cinco anos atrás.

 

Mesmo sem citar nomes, dizem que uma importante organização de saúde usou essa prática para gerar mais de US$ 100 milhões em economia! E, ao mesmo tempo, melhorar o engajamento de sua força de trabalho.

 

A organização descobriu que uma remuneração muito variável ​​e desigual estava incomodando os funcionários e gerando atritos entre eles.

 

Depois que o sistema de people analytics identificou uma faixa ideal de compensação (com limites máximo e mínimo), foi aumentou o envolvimento e a produtividade de seus funcionários – e reduziu não apenas sua taxa de atrito, mas também seus gastos totais de compensação.

 

Também citam outra empresa que, graças às análises preditivas de comportamento, conseguiu reduzir seus bônus de retenção em US$ 20 milhões!

 

Por meio desse processo, a empresa constatou que o investimento limitado em gestão e treinamento de funcionários e o reconhecimento inadequado foram os principais fatores de saída do pessoal.

 

Case de sucesso Mindsight

 

A Trinus Co. é uma holding composta por várias empresas com gestão em fundos de investimentos, focada especificamente no setor imobiliário.

 

Como toda organização em crescimento acelerado, ela passava por um momento de rápidas e profundas transformações na sua estrutura organizacional, impactando a estratégia de negócios.

 

Nesse contexto, o quadro de funcionários foi aumentando radicalmente. Consequentemente, as contratações se tornaram muito mais frequentes e novas áreas foram sendo criadas a toque de caixa.

 

Em meio a essa turbulência, é natural que a cultura organizacional sofra algum tipo de enfraquecimento. E mais natural ainda, que haja aumento do turnover de funcionários.

 

Você não sabe quanto você está gastando com turnovers na sua empresa? Então acesse a nossa Calculadora de Turnover e faça as contas!

 

Estava claro para a liderança que havia urgência de reestruturar e reorganizar as informações. Uma sólida análise de pessoas e de dados daria mais embasamento na hora de tomar decisões.

 

Dessa forma, a Trinus tinha alguns objetivos naquele momento:

 

• Unificar as informações numa única plataforma
• Facilitar o acesso aos dados
• Conservar os dados no sistema, evitando perdas após certo período
• Gerar análises e insights para a gestão de pessoas
• Tornar o RH mais estratégico.

 

Resultados concretos

 

Após a implementação de people analytics no departamento, a Trinus pode contar com as seguintes melhorias:

 

• Gestão mais eficiente – hoje todos os gestores conseguem consultar facilmente a plataforma e acessar as informações
• Alertas preditivos – o sistema emite alertas para o RH quando existe alguma oportunidade ou quando há um risco iminente (no caso da Trinus, hoje há 6 tipos diferentes de alertas de funcionamento)
• Tomada de decisão assertiva – quanto mais o tempo passa, mais assertivo fica o algoritmo (afinal, sendo baseados em inteligência artificial, ele se aprimora ao longo do tempo)
• RH antecipador e estratégico – a prática de people analytics tirou do RH a necessidade de cumprir exaustivas tarefas operacionais, dando a ele insights e mais oportunidades de ser estratégico.

 

Caso você queria ler o case completo, acesse este link. Lá explicamos com detalhes tudo o que foi feito na empresa parceira.

 

4. Quais áreas se beneficiam com People Analytics?

 

 

A análise de pessoas integrada à análise de dados consegue realmente transformar uma organização. E, como pudermos ver, muitas áreas do RH são beneficiadas pela implementação de people analytics.

 

Mas quais áreas são essas? Vamos aqui citar então as principais áreas em que a prática de people analytics beneficia:

 

• Recrutamento e seleção – Com people analytics, é possível analisar seu pool de talentos com mais profundidade para deixá-lo mais qualificado. Isso não apenas ao longo do processo, mas antes mesmo de ele começar.
• Gestão de desempenho – Haverá automação de tarefas e otimização dos processos de gestão, gerando mais liberdade ao gestor e aumento produtivo da força de trabalho. Além disso, será mais fácil controlar e compreender os indicadores de RH, promovendo mais assertividade nas avaliações de desempenho.
• Engajamento dos funcionários – Um sistema capaz de analisar os dados constantemente consegue enxergar com mais facilidade as dores dos seus colaboradores. Assim, poderá fornecer insumos ao gestor para agir antes mesmo que o funcionário se desengaje e os índices de absenteísmo comecem a disparar.
• Desenvolvimento de talentos – Melhor planejamento dos recursos da equipe, do departamento e da organização como um todo. Além disso, o sistema consegue observar quais funcionários estão desempenhando abaixo do esperado e sugerir planos de melhoria. Ao mesmo tempo, é capaz de atuar junto com os high performers da empresa
• Formação de líderes – Em médias e grandes organizações, o líder tem uma tarefa bastante árdua: conseguir incentivar seu time sem se desconectar das metas da equipe, da cultura organizacional e da burocracia que costuma engessar o processo.

 

 

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É interessante notar como parte significativa das organizações ainda reluta em acatar o conceito de transformação. Essas empresas insistem em engessar seus processos de RH, sua cultura e a estratégia geral do negócio, descartando enormes melhorias apenas por desconfiança ou incompreensão.

 

 

No fundo, no fundo, estamos falando em mudança de sistemas. Ou melhor, de um sistema de sistemas — já que tudo se inicia pelo sistema mais sofisticado de todos: as pessoas.

 

Por esse motivo, a transformação organizacional é exclusivamente adequada para a abordagem de análise, previsão e pesquisa experimental do campo de análise de pessoas — ou, como costumamos denominar, people analytics.

 

Mas de que forma a prática de people analytics consegue transformar todas essas áreas? Como consegue automatizar os processos de RH, consolidar a cultura e melhorar a estratégia da sua organização?

 

É isso que veremos neste post. Vamos lá?

 

1. Transformações dos processos de RH

 

De forma geral, consideramos que há três tipos de transformações (não apenas simples “mudanças”) que podem ser beneficiados com uma implementação de people analytics:

 

• Transformação dos processos de RH
• Transformação cultural
• E transformação estratégica.

 

Porém, ao que parece, há uma quantidade enorme de organizações lutando contra a corrente — ou seja, evitando e às vezes até mesmo impedindo determinadas transformações internas.

 

 

É uma decisão contraproducente porque, cedo ou tarde, essas empresas mais tradicionais vão perceber que terão de acompanhar os “novatos digitais”. E até mesmo empresas nativas digitais nascidas como disruptivas sabem que precisam se transformar.

 

Podemos citar um exemplo muito notório: o Uber. Com apenas dez anos, ele já mudou completamente o modelo de negócios dos táxis. Aliás, os próprios taxistas acabaram migrando para o Uber, aderindo ao aplicativo a fim de não perderem suas corridas.

 

E se você acha que a empresa parou por aí está enganado! Agora está tentando passar de uma plataforma de software para um laboratório de robótica, no intuito de construir carros autônomos.

 

É um passo que nos aproxima daquela visual idealizado de um futuro tomado pela inteligência artificial e coisas do gênero — mas, desta vez, gerando bons frutos.

 

Características definidoras

 

De qualquer forma, embora o número de iniciativas que caem sob a ideia de “transformação” seja algo profundamente amplo, a ponto de às vezes parecer até meio sem sentido, essa amplitude é na verdade uma das características definidoras que diferenciam a transformação da mudança comum.

 

Mas o que é exatamente uma transformação? Bom, uma transformação é todo um portfólio de iniciativas de mudança que, juntas, formam um programa integrado. Essas transformações se mantêm ao longo do tempo, não sofrendo grandes alterações em curto prazo.

 

Portanto, como dissemos na introdução, uma transformação é um sistema de sistemas, todos derivados do sistema mais complexo que existe, que é o ser humano. As pessoas são as engrenagens principais de uma organização — e são elas que realizam as transformações.

 

Por esse motivo, a transformação organizacional é exclusivamente adequada para a abordagem de análise, previsão e pesquisa experimental do campo de análise de pessoas.

 

2. O que people analytics tem a ver com essas transformações?

 

Você já deve saber o que é people analytics, certo? Se não sabe ou tem dúvidas, explicamos para você.

 

De forma simplificada, people analytics (expressão em inglês para “análise de pessoas”) é a prática de usar dados sobre comportamentos, relações e características humanas para a tomada de decisão.

 

Atualmente, é a maneira mais inteligente — e completa — de se analisar a força de trabalho e os processos de RH de um organização. Isso porque a prática de people analytics vincula a tomada de decisão à busca de melhores padrões e de aprendizagem constante.

 

Dessa forma, decisões pobres — baseadas em evidências anedóticas, hierarquia e vieses — vão deixando de existir para dar espaço a decisões de alta qualidade baseadas em evidências concretas, análise de dados e predição.

 

Aproveitamos o ensejo para trazer à tona um depoimento de quem entende do assunto. A gestora de group program da Microsoft, Chantrelle Nielsen, e a presidente e chefe comercial da Guild Education, Natalie McCullough, levantaram alguns dados sobre transformações nas empresas que conhecem.

 

Tendo trabalhado com inúmeras empresas “Fortune 500” na divisão Workplace Analytics da Microsoft, Chantrelle observou que essas organizações usavam o people analytics de três maneiras principais para ajudar a compreender e conduzir seus esforços de transformação.

 

Quais são as três maneiras? Aquelas que dissemos no tópico anterior: processos de RH, cultura organizacional e estratégia dos negócios. Vamos falar sobre cada uma delas separadamente.

 

3. Transformações nos processos de RH

 

Em iniciativas básicas de transformação funcional ou de processo, que muitas vezes são impulsionadas pela digitalização, é possível observar exemplos da prática de people analytics sendo usada para medir atividades e encontrar uma maior expertise — isto é, alguém que realmente entenda do assunto.

 

Podemos citar um exemplo. Uma equipe de people analytics em uma empresa global de CPG foi recrutada para otimizar um processo financeiro que acontecia mensalmente em todas as subsidiárias de países ao redor do mundo.

 

A diversidade das regras contábeis locais acabava impedindo a padronização perfeita. Ou seja, que representasse de fato a realidade e pudesse ser usada como baliza para futuras decisões.

 

Além disso, a dispersão geográfica das equipes tornava difícil para o grupo de transformação reunir informações da maneira que faria normalmente, isto é, em conversas.

 

Dados analíticos e confiáveis

 

Portanto, em vez de começar com conversas de descoberta, os dados analíticos de pessoas foram usados ​​para definir a linha de base do tempo gasto nos processo de RH em cada país. E também para mapear as redes das pessoas envolvidas.

 

Eles descobriram que um país era 16% mais eficiente do que a média dos demais países: obtiveram os mesmos resultados em 71 horas-homem a menos por mês e com menos 40 pessoas envolvidas a cada mês.

 

A equipe de people analytics ficou surpresa. Assim como a equipe de finanças daquele país, que não tinha motivos para se comparar com outros países e não tinha ideia de que era um ponto brilhante.

 

O escritório de transformação abordou os líderes financeiros do país com suas descobertas e os tornou parceiros na melhoria de processos para o restante das subsidiárias.

 

É improvável que a empresa CPG teria sido capaz de reconhecer e replicar esses pontos brilhantes se tivesse empreendido a transformação com uma abordagem de cima para baixo.

 

E, talvez mais importante, envolveu e engajou as pessoas no terreno que haviam descoberto involuntariamente uma maneira melhor de fazer as coisas.

 

4. Transformações na cultura organizacional

 

 

Em iniciativas de transformação de cultura organizacional de baixo para cima, a forma como as coisas são feitas é tão ou mais importante do que o que é feito. Loops de feedback e outros métodos de narrativa baseada em dados são uma excelente forma de a prática de people analytics fazer a transformação da cultura acontecer.

 

Muitas vezes, os fatos podem mudar a conversa de um cansaço acenar com a cabeça para a curiosidade. Uma equipe de people analytics em uma empresa de engenharia estava lutando para ajudar a desenvolver os gerentes da empresa, por exemplo.

 

Os gerentes muitas vezes perpetuam uma cultura de “afundar ou nadar” que não se adequava às aspirações da empresa de ser um local de trabalho inclusivo e humano.

 

A análise de dados descobriu que as equipes cujos gerentes gastaram pelo menos 16 minutos de contato individual com cada direto por semana tiveram 30% mais subordinados diretos engajados do que o gerente médio, que gastou apenas 9 minutos por semana com os diretos.

 

Quando trouxeram para a linha de frente aquela história baseada em dados, de repente um lugar-comum se transformou em um benchmark útil que chamou a atenção dos gestores.

 

Dessa forma, a narrativa de dados é uma maneira leve de construir a confiança entre as partes interessadas e trazer a ciência comportamental para a transformação da cultura.

 

5. Transformação estratégica

 

A transformação estratégica deve ser feita de cima para baixo. Isso costuma ser necessário por fatores de mercado e tecnologia externos à empresa. Mas aqui a prática de people analytics é um fator crítico para a execução.

 

Uma equipe de people analytics pode servir como uma espécie de painel de instrumentos para rastrear diversos recursos e limites. Por exemplo: capacidade, uso de tempo, redes, conjuntos de competências, desempenho e mentalidades.

 

Tudo isso pode ajudar a identificar onde a mudança é possível e pode medir o que acontece quando você experimenta.

 

Uma equipe de people analytics em uma empresa de serviços financeiros pode ajudar o CEO a gerenciar o crescimento enquanto ele trabalhava para incutir uma nova cultura organizacional. Essa cultura propiciaria aos departamentos administrar de forma mais enxuta e competitiva no mercado.

 

À medida que a transformação se acelerava, as equipes eram solicitadas a fazer mais com menos, gerar mais dados e tomar decisões com mais rapidez. Em meio a isso, os líderes de departamento começaram a ouvir histórias sobre o esgotamento e a fadiga de se fazer essa mudança. E questionaram se o ritmo era sustentável.

 

Para resolver isso, a equipe de people analytics forneceu ao CEO um painel mostrando o número de horas que os trabalhadores do conhecimento estiveram ativos em diferentes equipes.

 

Quando uma equipe inteira é super utilizada, ele sabe que não pode lidar com mais mudanças, enquanto equipes subutilizadas ou desigualmente utilizadas podem ser mais receptivas.

 

Ele também pode dividir o painel por mandato, para saber se as contratações recentes foram efetivamente integradas antes de aprovar novas solicitações de contratação para absorver trabalho extra.

 

6. People analytics automatiza e melhora os processos de RH

 

À medida que as organizações procuram cada vez mais os dados para ajudá-las em seus esforços de transformação, é importante lembrar que isso não significa apenas ter mais dados ou gráficos melhores.

 

Trata-se de dominar o músculo organizacional de usar dados para tomar melhores decisões; para criar hipóteses, experimentar, medir e adaptar.

 

 

Não é fácil. Mas, por meio da coleta e análise cuidadosas dos dados corretos, uma grande transformação pode ser um pouco menos assustadora e, com sorte, um pouco mais bem-sucedida.

 

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As empresas brasileiras contam cada vez mais com equipes diversificadas dentro dos seus quadros, combinando as capacidades dos mais diferentes tipos de pessoas, com diferentes heranças culturais. Mas o fato de simplesmente reunir uma mistura de pessoas não garante alto desempenho: isso requer liderança inclusiva.

 

Ou seja, uma liderança que garanta que todos os membros da equipe se sintam tratados com respeito e justiça e sejam valorizados. É preciso desenvolver neles o senso de pertencimento e as sensações de confiança.

 

 

Uma pesquisa da Deloitte envolvendo 3.500 classificações de funcionários de 450 líderes descobriu que os líderes inclusivos compartilham seis comportamentos. E que os líderes muitas vezes superestimam o quão inclusivos realmente são.

 

Estes são os comportamentos: comprometimento visível, humildade, consciência de preconceito, curiosidade sobre os outros, inteligência cultural e colaboração efetiva.

 

Inclusão não é apenas bom ter nas equipes. Essa pesquisa mostra que isso melhora diretamente o desempenho. Equipes com líderes inclusivos têm:

 

• 17% mais probabilidade de relatar que têm alto desempenho
• 20% mais probabilidade de dizer que tomam decisões de alta qualidade
• 29% mais probabilidade de relatar comportamento colaborativo.

 

Além disso, percebeu-se que uma melhoria de 10% nas percepções de inclusão aumenta a frequência ao trabalho em quase 1 dia por ano por funcionário, reduzindo o custo do absenteísmo.

 

1. Liderança inclusiva: as melhores ações

 

Para responder a essa pergunta, vamos usar como base pesquisas e estudos feitos pela Deloitte citados na introdução.

 

Na pesquisa de 4.100 funcionários sobre inclusão, foram entrevistados aqueles identificados pelos seguidores como altamente inclusivos. Após isso, buscou-se balizar os resultados pela literatura acadêmica sobre liderança.

 

A partir desta pesquisa, foram identificados 17 conjuntos distintos de comportamentos, agrupados em seis categorias (ou “traços”). Todos esses comportamentos e categorias são igualmente importantes e se reforçam mutuamente.

 

Em seguida, foi construída uma ferramenta de avaliação de 360 ​​graus para uso dos seguidores para avaliar a presença dessas características entre os líderes. Essa ferramenta já foi usada por mais de 3.500 avaliadores para avaliar mais de 450 líderes. Os resultados são esclarecedores.

 

Estas são as seis características ou comportamentos que podem distinguir os líderes inclusivos de outros:

 

Compromisso visível: eles articulam o compromisso autêntico com a diversidade, desafiam o status quo, responsabilizam os outros e fazem da diversidade e inclusão uma prioridade pessoal.

 

Humildade: eles são modestos em relação às capacidades, admitem erros e criam espaço para que outros contribuam.

 

Conscientização do preconceito: eles mostram consciência dos pontos cegos pessoais, bem como das falhas do sistema, e trabalham arduamente para garantir a meritocracia.

 

Curiosidade sobre os outros: Eles demonstram uma mentalidade aberta e profunda curiosidade sobre os outros, ouvem sem julgamento e procuram com empatia compreender aqueles que os rodeiam.

 

Inteligência cultural: eles estão atentos às culturas dos outros e se adaptam conforme necessário.

 

Colaboração eficaz: eles capacitam os outros, prestam atenção à diversidade de pensamento e segurança psicológica e se concentram na coesão da equipe.

 

2. O que essas características significam?

 

 

Essas características podem parecer óbvias, semelhantes àquelas que são amplamente importantes para uma boa liderança. Mas a diferença entre avaliar e desenvolver uma boa liderança em geral versus liderança inclusiva em particular está em três percepções específicas.

 

Inclusivo ou não?

 

Em primeiro lugar, a maioria dos líderes do estudo não tinha certeza se os outros os consideravam inclusivos ou não. Mais particularmente, apenas um terço (36%) viu suas capacidades de liderança inclusiva como os outros, outro terço (32%) superestimou suas capacidades e o terço final (33%) subestimou suas capacidades.

 

Ainda mais importante, raramente os líderes estavam certos sobre os comportamentos específicos que realmente têm impacto em serem avaliados como mais ou menos inclusivos.

 

Pontuação dos avaliadores

 

Em segundo lugar, ser classificado como um líder inclusivo não é determinado pela média das pontuações de todos os membros, mas sim pela distribuição das pontuações dos avaliadores.

 

Por exemplo, não é suficiente que, em média, os avaliadores concordem que um líder “aborda a diversidade e a inclusão de todo o coração”.

 

Usando uma escala de cinco pontos (variando de “concordo totalmente” a “discordo totalmente”), uma classificação média pode significar que alguns membros da equipe discordam enquanto outros concordam.

 

Para realizar uma liderança inclusiva, é preciso garantir que todos concordem ou concordem fortemente que estão sendo tratados com justiça e respeito, são valorizados e têm um sentimento de pertencimento e estão psicologicamente seguros.

 

Ações pequenas e regulares

 

Terceiro, a liderança inclusiva não se trata de grandes gestos ocasionais, mas de comentários e ações regulares, em menor escala. Ao comparar o feedback qualitativo sobre os líderes mais inclusivos (25% superiores) e os menos inclusivos (25% inferiores) na amostra, foi descoberto que a liderança inclusiva é tangível e praticada todos os dias.

 

3. Comportamentos de uma liderança inclusiva

 

Essas respostas textuais das avaliações ilustram alguns dos comportamentos tangíveis dos líderes mais inclusivos do estudo.

 

• Compartilha suas fraquezas pessoais: “Essa líder perguntará abertamente sobre informações das quais ela não tem conhecimento. Ela demonstra uma maneira de trabalho humilde e despretensiosa. Isso deixa os outros à vontade, permitindo-lhes falar e expressar suas opiniões, o que ela valoriza. ”
• Aprende sobre diferenças culturais: “Esse líder dedicou tempo para aprender as cordas (palavras comuns, expressões idiomáticas, costumes, gostos / desgostos) e os pilares culturais.”
• Reconhece os membros da equipe como indivíduos: “O gestor lidera uma equipe de mais de 100 pessoas e ainda assim se dirige a cada membro da equipe pelo nome, conhece o fluxo de trabalho que eles apoiam e o trabalho que fazem.”

 

 

Além disso, podemos falar do de alguns comportamentos presentes em líderes menos inclusivos:

 

• Supera os outros: “Ele pode ser muito direto e opressor, o que limita a capacidade das pessoas ao seu redor de contribuir para as reuniões ou participar de conversas.”
• Mostra favoritismo: “O trabalho é atribuído aos mesmos melhores desempenhos, criando cargas de trabalho insustentáveis. [Há uma] necessidade de dar aos novos membros da equipe oportunidades de se provarem ”.
• Descontos em visões alternativas: “O pode ter ideias muito definidas sobre tópicos específicos. Às vezes é difícil obter uma visão alternativa. Há o risco de que sua equipe evite apresentar pontos de vista desafiadores e alternativos ”.

 

4. Reestruturar a liderança para torná-la inclusiva

 

O que os líderes dizem e fazem tem um impacto desproporcional sobre os outros, mas a pesquisa indica que esse efeito é ainda mais pronunciado quando eles estão liderando equipes diversas.

 

Palavras sutis e atos de exclusão por parte dos líderes, ou ignorar os comportamentos exclusivos de outros, facilmente reforçam o status quo.

 

É preciso energia e esforço deliberado para criar uma cultura inclusiva, e isso começa com os líderes prestando muito mais atenção ao que dizem e fazem diariamente e fazendo os ajustes necessários.

 

Aqui estão quatro maneiras de os líderes começarem:

 

Conheça sua sombra de liderança inclusiva

 

Busque feedback sobre se você é percebido como inclusivo, especialmente de pessoas que são diferentes de você. Isso o ajudará a ver seus pontos cegos, pontos fortes e áreas de desenvolvimento.

 

Também sinalizará que a diversidade e a inclusão são importantes para você.

 

Agendar check-ins regulares com membros de sua equipe para perguntar como você pode fazer com que eles se sintam mais incluídos também envia a mensagem.

 

Seja visível e claro

 

Conte uma narrativa convincente e explícita sobre por que ser inclusivo é importante para você pessoalmente e para a empresa de forma mais ampla. Por exemplo, compartilhe suas histórias pessoais em fóruns e conferências públicas.

 

Reforce a diferença

 

Dê às pessoas na periferia de sua rede a chance de falar, convidar pessoas diferentes para a mesa e alcançar uma rede mais ampla. Por exemplo, busque oportunidades de trabalhar com equipes multifuncionais ou multidisciplinares para alavancar diversos pontos fortes.

 

Verifique seu impacto

 

Procure sinais de que você está tendo um impacto positivo. As pessoas estão copiando seu modelo de papel? Há um grupo mais diversificado de pessoas compartilhando ideias com você? As pessoas estão trabalhando juntas de forma mais colaborativa? Peça a um consultor de confiança para lhe dar um feedback sincero sobre as áreas nas quais você tem trabalhado.

 

Há mais a ser aprendido sobre como se tornar um líder inclusivo e aproveitar o poder de diversas equipes, mas uma coisa é clara: os líderes que praticam conscientemente a liderança inclusiva e desenvolvem ativamente sua capacidade verão os resultados no desempenho superior de suas diversas equipes.

 

 

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A gestão remota, impulsionada pela pandemia de Covid-19, trouxe inúmeros desafios aos líderes e profissionais de RH. Podemos dizer que a maioria dos gestores não estava completamente preparada para liderar remotamente suas equipes.

 

Mas como tudo se adapta no mundo, é esperado que eles também possam adentrar nesse esquema e conseguir extrair o máximo da situação.

 

 

Os gestores devem levar em conta a ciência comportamental para garantir a eficiência na sua gestão remota. E, portanto, devem evitar certos tipos de obstáculos e vieses que podem prejudicar a fluidez e a lisura dos processos.

 

Dessa forma, este post traz uma lista com alguns dos vieses mais comuns que líderes devem observar. E, à medida do possível, impedir que elas se façam presentes numa gestão remota. Além disso, mostraremos também algumas táticas cientificamente comprovadas para neutralizá-las.

 

1. Gestão remota em tempos de pandemia
2. Viés de confirmação
3. Viés de atribuição
4. Groupthink
5. Efeito de homogeneidade endogrupo
6. Regra do Pico-Fim
7. Não deixe os vieses prejudicarem sua gestão remota

 

1. Gestão remota em tempos de pandemia

 

 

A pandemia de Covid-19 foi um divisor de águas para o mundo corporativo. Da noite para o dia, nos vimos obrigados a mudar completamente nossos hábitos de trabalho. Tronou-se praticamente impossível permanecer no escritório compartilhando o mesmo espaço fechado com outras pessoas.

 

Assim, fomos obrigados a migrar para as nossas casas — e nos adaptar às novas condições de trabalho remoto. E isso trouxe imensos desafios tanto para o “trabalhador comum” quanto para os gestores. Afinal, se é desafiador desempenhar uma função fora do ambiente a que estamos acostumados, não é menos complexo gerenciar times estando longe de seus membros.

 

No local de trabalho, os funcionários costumam recorrer a seus superiores. E se já é difícil para os gestores corresponderem a todas as expectativas da organização, imagine numa gestão remota! Essa é uma tarefa uma para a qual poucos líderes foram devidamente preparados, sobretudo quando a pandemia chegou.

 

É mais difícil entender o contexto em que os colegas trabalham e vivem, bem como os desafios que podem enfrentar, quando você não os vê pessoalmente. Tudo isso aumenta a probabilidade de mal-entendidos e pode sobrecarregar ainda mais as relações da equipe.

 

Vieses

 

Pesquisas em ciências comportamentais mostram que tendemos a simplificar decisões complexas usando “regras práticas” quando enfrentamos situações incertas.

 

Há até um termo pomposo para esse tipo de decisão: heurística. Ou seja, o vício de encontrar soluções simples para problemas complexos. Pode funcionar? Pode, mas é comum a incidência de variadas imprecisões.

 

Isso porque, embora esses atalhos nos permitam trabalhar com eficiência mesmo em face da complexidade, eles podem rapidamente se tornar a fonte de erros sistemáticos e às vezes inconscientes em nosso julgamento. Esses erros são conhecidos como vieses.

 

Ou seja, são aqueles preconceitos e vieses inconscientes já estabelecidos e difíceis de mudar. E num ambiente de trabalho remoto, eles podem ser ainda mais nocivos.

 

Aplicando uma perspectiva da ciência comportamental, vamos dar uma olhada em cinco dos mais importantes vieses que os líderes devem observar ao trabalhar e gerenciar remotamente, além de uma seleção de táticas conhecidas e cientificamente comprovadas para neutralizar esses equívocos neste novo contexto.

 

2. Viés de confirmação

 

A vida no escritório acaba fornecendo maiores oportunidades para conectar as pessoas e compartilhas as ideias de maneira mais orgânica. Tanto entre colegas de equipe quanto entre os diferentes departamentos da empresa.

 

Sem dúvidas, é um caminho rápido e direto — afinal, basta apenas se levantar da cadeira e ir até a baia daquele com quem você deseja trocar informações.

 

O presencial também facilita a emissão e o recebimento de feedbacks mais espontâneos. Assim como no caso anterior, basta você conversar diretamente com a pessoa e dizer o que pensa sobre determinada ação ou atividade realizada por ela.

 

(Nesse caso, estamos nos referindo especificamente a feedbacks mais naturais e abertos, mas ressaltamos a imensa importância de um sistema organizado e estruturado para feedbacks mais formais.)

 

Porém, em um cenário de home office e gestão remota, há um claro limite para trocas e solicitações dessas devoluções menos formais. Afinal, estando de casa e sem o contato pessoal com os colegas de trabalho, fica mais complicado emitir opiniões certas pontos de vista interessantes sobre determinada questão.

 

E a necessidade de agendar “mais uma reunião ou chamada” no Microsoft Teams pode nos dissuadir da ideia de solicitar feedback.

 

Assim, ao trabalhar e interagir remotamente, as pessoas têm maior probabilidade de confiar em seu próprio julgamento. Como não há um contraponto imediato, temos a tendência de ignorar a análise crítica que o gestor ou nossos colegas fazem do nosso trabalho. Às vezes, nem queremos mais ouvi-la! — o que é um erro bastante prejudicial ao bom andamento dos trabalhos da equipe.

 

Esse comportamento é chamado de viés de confirmação. Isto é, o comportamento retroalimentado de buscar e interpretar informações que confirmem nossas crenças e valores. Se ele não for devidamente contido, vai aumentando com o passar do tempo.

 

Como combater este viés?

 

E a consequência é grave: haverá menos exposição a diferentes ideias e perspectivas, fazendo crescer o risco de decisões menos assertivas.

 

• Convoque os membros da equipe para analisar individualmente suas decisões e pontos de vista. É importante deixá-los falar primeiro antes de revelar suas prioridades e motivações.
• Leve todas as informações em consideração. Os colaboradores gostam de se sentir ouvidos e, além disso, podem contribuir bastante no levantamento de pontos críticos, mesmo que isso acabe prolongando o processo de tomada de decisão.
• Analise e reanalise as perspectivas da equipe, no intuito de testar a força da sua argumentação. Isso promove o pensamento crítico dentro da equipe e propaga a ideia que as as decisões devem ser embasadas.

 

3. Viés de atribuição

 

 

Um segundo tipo de comportamento enviesado que pode atrapalhar a gestão remota é o chamado viés de atribuição. Ele foca na dificuldade encontrada em por colaboradores em home office quanto à interação.

 

O pouco contato entre eles dificulta o entendimento das situações individuais de cada membro da equipe. Como não estão presentes num mesmo lugar e nem sempre estão alinhados no mesmo assunto do dia, alguns sinais importantes acabam passando despercebidos.

 

No entanto, nosso cérebro é bem rápido para compensar a falta de informações e tirar conclusões precipitadas sobre o comportamento de outras pessoas.

 

E é aí que entra o viés de confirmação — ou seja, nossa tendência de vincular os comportamentos das pessoas aos traços do seu caráter, em vez de compreender as influências das situações e dos momentos pelos quais passam.

 

Não estar atentos a um conjunto específico de circunstâncias em que outras pessoas podem se encontrar (como uma condição médica ou um problema pessoal) pode nos tornar menos tolerantes e mais propensos a tirar conclusões precipitadas.

 

Como combater este viés?

 

• Vá mais devagar, verifique suas evidências e reflita. Não presuma que “tal ação” foi feita com “tal (má) intenção”. Considere a possibilidade de estar fazendo um julgamento equivocado e fazendo atribuições falsas.
• Lembre-se dos comportamentos que você já teve. Será que aquele comportamento que você hoje critica no seu colega não seja parecido com algo que você mesmo já fez num passado não tão distante? Agir com empatia e paciência em determinados casos vai te ajudar bastante a não cometer julgamentos despropositados.
• Tente entender as motivações/explicações por trás daquele comportamento. Isso é importante porque assim você poderá mapear se é algo representativo do colega avaliado ou se algo puramente esporádico.

 

4. Groupthink

 

Fazer reuniões constantes é um recurso indispensável para quem está trabalhando remotamente. Não há como se inteirar das novidades da equipe e da organização como um todo sem uma agenda de encontros virtuais com os times.

 

Porém, em reuniões com muitos participantes, a atenção acaba se dispersando. Se isso já é comum no escritório, imagina em casa!

 

Assim, uma gestão remota eficiente deve se atentar ao que acontece na tela a fim de identificar informações importantes. Observar as conversas e os comportamentos dos membros é algo que já faz parte do dia a dia corporativo de qualquer gestor.

 

Devemos observar sobretudo como alguns colaboradores se comportam em grupo. Porque nem todo mundo tem características extrovertidas e gosta de falar em grupo. E isso não é nenhum demérito — afinal, nem todas as funções requerem esse tipo de comportamento.

 

E, de modo geral, a presença de muitos participantes numa mesma reunião acaba por “inibir” a iniciativa de falar, expressar críticas ou questionar certas decisões — mesmo de colaboradores mais participativos!

 

Consequentemente, isso aumenta o risco de um fenômeno que chamamos de groupthink (em português, “pensamento grupal”). É quando o desejo de evitar conflitos no grupo condiciona o pensamento individual dos membros, levando-os a optarem por uma decisão disfuncional.

 

Em geral, quanto mais pessoas há em uma reunião, mais ela é dominada por alguns indivíduos. Quanto mais homogênea for a equipe e mais exaustiva for a experiência da reunião virtual, maior o risco de groupthink.

 

Como combater este viés?

 

• Escolha um grupo pequeno e heterogêneo e atribua funções e responsabilidades claras para cada um. Isso fará com que haja direcionamento quando se precisar tomar uma decisão importante para a equipe. Lembre-se a importância da diversidade de pensamentos e posições dentro da equipe.
• Incentive o debate de ideias. Para alguns casos mais delicados, vale pensar até na possibilidade de participação anônima. Assim, será possível receber feedbacks mais independentes do assunto tratado nas reuniões.
• Garanta variedade em palestrantes e de tópicos. É sempre interessante permitir apresentações de diferentes tipos de colaboradores — inclusive de diferentes áreas e funções. Há sempre pontos específicos e perspectivas que somente aqueles que desempenham determinada função podem contemplar.
• Faça uso inteligente de ferramentas de colaboração remota. Por exemplo, primeiro encorajando diálogos críticos antes de compartilhar ideias com toda a equipe. Isso pode criar espaços mais seguros onde os membros da equipe se sintam mais à vontade para falar. Esse tipo de ferramenta pode te ajudar bastante no objetivo almejado.

 

5. Efeito de homogeneidade endogrupo

 

 

O nome pode soar feio, mas o significado é simples. O termo endogrupo significa “dentro do grupo” — em oposição a exogrupo, ou seja, “fora do grupo”. Esses conceitos foram criados para mapear o papel da identidade nas relações intergrupais.

 

Em um ambiente predominantemente virtual, pode ser mais difícil para novos colegas se instalarem em sua equipe. A distância física reduz a exposição às pessoas, limita as oportunidades de trocas espontâneas e informais e diminui a comunicação em toda a organização.

 

Parece algo ruim? Mas saiba que a produtividade no trabalho remoto aumentou em relação ao trabalho presencial. Quer saber mais? Então acesse este conteúdo e entenda!

 

No fundo, este viés é bem parecido com o anterior. A diferença se dá na abordagem: enquanto o groupthink é um viés que busca uma harmonia artificial entre os membros pela inibição de conflitos, o viés de endogrupo é aquele que homogeneíza as ideias de maneira espontânea.

 

Mas um grupo homogêneo não é uma coisa positiva? Bom, depende. Há excelentes benefícios quando um grupo está alinhado numa mesma missão. Porém, como no caso anterior, é algo negativo quando as concepções individuais são previamente condicionadas a uma mesma ideia.

 

Esse tipo de “enviesamento” não colabora com o surgimento de soluções criativas. É bom prestar atenção nisso para não ter um grupo homogêneo demais a ponto de prejudicar o chamado brainstorm (ou seja, a tempestade de ideias). Sobretudo em funções para as quais a criatividade é um diferencial.

 

Coesão do grupo

 

De qualquer forma, um time desunido e pouco coeso também é um sério problema. E as configurações virtuais acabam dificultando a coesão. Afinal, são menores as oportunidades para bate-papos curtos (mas importantes) ou reuniões casuais no refeitório.

 

Isso deve ser levado a sério, pois a coesão do grupo está positivamente relacionada ao desempenho da equipe. E, em geral, as pessoas costumam “dar um gás” por aqueles colegas de quem gostam mais.

 

Portanto, uma gestão remota que invista em integração social desde o início pode colher bons frutos no futuro. Os resultados na performance coletiva não tardarão a aparecer.

 

Como combater este viés?

 

• Faça agendas regulares de reunião para minimizar os efeitos da distância física. Incentive todos a falar e compartilhar abertamente suas atividades e contribuições atuais, dentro e fora do trabalho.
• Planeje o tempo para check-ins pessoais e profissionais. Informe-se ativamente sobre o bem-estar de seus colegas além das tarefas atuais de trabalho, da mesma forma que faria em um escritório normal.
• Experimente abordagens criativas para promover a coesão e o desempenho da equipe em um ambiente seguro e positivo que ofereça oportunidades para trocas e experiências de união em ambientes virtuais.

 

6. Regra do Pico-Fim

 

Por fim, o último viés é o chamado Peak-End Effect (em português, “Efeito pico-fim”). Como o próprio nome diz, ele descreve os impactos que o momento mais intenso e o fim de um determinado evento têm sobre a avaliação/experiência de próximos eventos.

 

Há um artigo bem interessante sobre o tema. Recomendamos a visita caso deseje se aprofundar mais no assunto.

 

Em um contexto virtual, as impressões do tempo e do esforço de trabalho dos outros são geralmente mais seletivas e limitadas do que nas interações físicas. As reuniões são quase exclusivamente convocadas para discutir os resultados, mas raramente fornecem uma visão sobre o esforço e a metodologia usada para alcançá-los em casa.

 

Essa falta de visibilidade aumenta o risco de usar informações recentes isoladas (em vez de informações representativas) para avaliar o desempenho dos membros da equipe.

 

Como dissemos anteriormente, a origem desse enorme equívoco está em nossa tendência de memorizar o momento mais intenso de uma experiência, bem como seu final. Ele tem o potencial de distorcer as avaliações de desempenho dos membros da equipe de maneira rápida, subconsciente e injustificável.

 

Como combater este viés?

 

• Considere as preferências de trabalho individuais. As configurações virtuais permitem maior flexibilidade nas horas de trabalho, permitindo que os membros da equipe trabalhem quando são mais eficazes. A disponibilidade não é um proxy de qualidade.
• Planeje avaliações de desempenho virtuais curtas e regulares. Elas ajudam em check-ins e outras atualizações. Faça anotações para ser capaz de fornecer uma imagem equilibrada e bem-informada do tempo entre as sessões.
• Mapeie sobre o caminho para um resultado específico e discuta o desempenho particularmente positivo e negativo imediatamente.

 

7. Não deixe os vieses prejudicarem sua gestão remota

 

Uma mudança de contexto quase sempre leva a mudanças no comportamento e, consequentemente, também na forma como trabalhamos. Os líderes são chamados a se adaptar às novas demandas situacionais e fornecer orientação e estabilidade.

 

 

Nesse processo, os insights científicos sobre o julgamento humano e a tomada de decisões devem ser levados em consideração para garantir uma gestão remota mais eficaz.

 

Observar os vieses descritos e tomar as precauções listadas neste texto podem ajudar os líderes em seu dia a dia. Não apenas em ambientes de trabalho remotos, mas também em suas vidas pessoais.

 

Estamos num momento de crise, em que muitas dificuldades surgiram e ainda estão aqui. Porém, é em momentos como estes que temos a chance de rever alguns conceitos ultrapassados para atingir novos patamares.

 

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