É interessante notar como parte significativa das organizações ainda reluta em acatar o conceito de transformação. Essas empresas insistem em engessar seus processos de RH, sua cultura e a estratégia geral do negócio, descartando enormes melhorias apenas por desconfiança ou incompreensão.
No fundo, no fundo, estamos falando em mudança de sistemas. Ou melhor, de um sistema de sistemas — já que tudo se inicia pelo sistema mais sofisticado de todos: as pessoas.
Por esse motivo, a transformação organizacional é exclusivamente adequada para a abordagem de análise, previsão e pesquisa experimental do campo de análise de pessoas — ou, como costumamos denominar, people analytics.
Mas de que forma a prática de people analytics consegue transformar todas essas áreas? Como consegue automatizar os processos de RH, consolidar a cultura e melhorar a estratégia da sua organização?
É isso que veremos neste post. Vamos lá?
1. Transformações dos processos de RH
De forma geral, consideramos que há três tipos de transformações (não apenas simples “mudanças”) que podem ser beneficiados com uma implementação de people analytics:
- Transformação dos processos de RH
- Transformação cultural
- E transformação estratégica.
Porém, ao que parece, há uma quantidade enorme de organizações lutando contra a corrente — ou seja, evitando e às vezes até mesmo impedindo determinadas transformações internas.
É uma decisão contraproducente porque, cedo ou tarde, essas empresas mais tradicionais vão perceber que terão de acompanhar os “novatos digitais”. E até mesmo empresas nativas digitais nascidas como disruptivas sabem que precisam se transformar.
Podemos citar um exemplo muito notório: o Uber. Com apenas dez anos, ele já mudou completamente o modelo de negócios dos táxis. Aliás, os próprios taxistas acabaram migrando para o Uber, aderindo ao aplicativo a fim de não perderem suas corridas.
E se você acha que a empresa parou por aí está enganado! Agora está tentando passar de uma plataforma de software para um laboratório de robótica, no intuito de construir carros autônomos.
É um passo que nos aproxima daquela visual idealizado de um futuro tomado pela inteligência artificial e coisas do gênero — mas, desta vez, gerando bons frutos.
Características definidoras
De qualquer forma, embora o número de iniciativas que caem sob a ideia de “transformação” seja algo profundamente amplo, a ponto de às vezes parecer até meio sem sentido, essa amplitude é na verdade uma das características definidoras que diferenciam a transformação da mudança comum.
Mas o que é exatamente uma transformação? Bom, uma transformação é todo um portfólio de iniciativas de mudança que, juntas, formam um programa integrado. Essas transformações se mantêm ao longo do tempo, não sofrendo grandes alterações em curto prazo.
Portanto, como dissemos na introdução, uma transformação é um sistema de sistemas, todos derivados do sistema mais complexo que existe, que é o ser humano. As pessoas são as engrenagens principais de uma organização — e são elas que realizam as transformações.
Por esse motivo, a transformação organizacional é exclusivamente adequada para a abordagem de análise, previsão e pesquisa experimental do campo de análise de pessoas.
2. O que people analytics tem a ver com essas transformações?
Você já deve saber o que é people analytics, certo? Se não sabe ou tem dúvidas, explicamos para você.
De forma simplificada, people analytics (expressão em inglês para “análise de pessoas”) é a prática de usar dados sobre comportamentos, relações e características humanas para a tomada de decisão.
Atualmente, é a maneira mais inteligente — e completa — de se analisar a força de trabalho e os processos de RH de um organização. Isso porque a prática de people analytics vincula a tomada de decisão à busca de melhores padrões e de aprendizagem constante.
Dessa forma, decisões pobres — baseadas em evidências anedóticas, hierarquia e vieses — vão deixando de existir para dar espaço a decisões de alta qualidade baseadas em evidências concretas, análise de dados e predição.
Aproveitamos o ensejo para trazer à tona um depoimento de quem entende do assunto. A gestora de group program da Microsoft, Chantrelle Nielsen, e a presidente e chefe comercial da Guild Education, Natalie McCullough, levantaram alguns dados sobre transformações nas empresas que conhecem.
Tendo trabalhado com inúmeras empresas “Fortune 500” na divisão Workplace Analytics da Microsoft, Chantrelle observou que essas organizações usavam o people analytics de três maneiras principais para ajudar a compreender e conduzir seus esforços de transformação.
Quais são as três maneiras? Aquelas que dissemos no tópico anterior: processos de RH, cultura organizacional e estratégia dos negócios. Vamos falar sobre cada uma delas separadamente.
3. Transformações nos processos de RH
Em iniciativas básicas de transformação funcional ou de processo, que muitas vezes são impulsionadas pela digitalização, é possível observar exemplos da prática de people analytics sendo usada para medir atividades e encontrar uma maior expertise — isto é, alguém que realmente entenda do assunto.
Podemos citar um exemplo. Uma equipe de people analytics em uma empresa global de CPG foi recrutada para otimizar um processo financeiro que acontecia mensalmente em todas as subsidiárias de países ao redor do mundo.
A diversidade das regras contábeis locais acabava impedindo a padronização perfeita. Ou seja, que representasse de fato a realidade e pudesse ser usada como baliza para futuras decisões.
Além disso, a dispersão geográfica das equipes tornava difícil para o grupo de transformação reunir informações da maneira que faria normalmente, isto é, em conversas.
Dados analíticos e confiáveis
Portanto, em vez de começar com conversas de descoberta, os dados analíticos de pessoas foram usados para definir a linha de base do tempo gasto nos processo de RH em cada país. E também para mapear as redes das pessoas envolvidas.
Eles descobriram que um país era 16% mais eficiente do que a média dos demais países: obtiveram os mesmos resultados em 71 horas-homem a menos por mês e com menos 40 pessoas envolvidas a cada mês.
A equipe de people analytics ficou surpresa. Assim como a equipe de finanças daquele país, que não tinha motivos para se comparar com outros países e não tinha ideia de que era um ponto brilhante.
O escritório de transformação abordou os líderes financeiros do país com suas descobertas e os tornou parceiros na melhoria de processos para o restante das subsidiárias.
É improvável que a empresa CPG teria sido capaz de reconhecer e replicar esses pontos brilhantes se tivesse empreendido a transformação com uma abordagem de cima para baixo.
E, talvez mais importante, envolveu e engajou as pessoas no terreno que haviam descoberto involuntariamente uma maneira melhor de fazer as coisas.
4. Transformações na cultura organizacional
Em iniciativas de transformação de cultura organizacional de baixo para cima, a forma como as coisas são feitas é tão ou mais importante do que o que é feito. Loops de feedback e outros métodos de narrativa baseada em dados são uma excelente forma de a prática de people analytics fazer a transformação da cultura acontecer.
Muitas vezes, os fatos podem mudar a conversa de um cansaço acenar com a cabeça para a curiosidade. Uma equipe de people analytics em uma empresa de engenharia estava lutando para ajudar a desenvolver os gerentes da empresa, por exemplo.
Os gerentes muitas vezes perpetuam uma cultura de “afundar ou nadar” que não se adequava às aspirações da empresa de ser um local de trabalho inclusivo e humano.
A análise de dados descobriu que as equipes cujos gerentes gastaram pelo menos 16 minutos de contato individual com cada direto por semana tiveram 30% mais subordinados diretos engajados do que o gerente médio, que gastou apenas 9 minutos por semana com os diretos.
Quando trouxeram para a linha de frente aquela história baseada em dados, de repente um lugar-comum se transformou em um benchmark útil que chamou a atenção dos gestores.
Dessa forma, a narrativa de dados é uma maneira leve de construir a confiança entre as partes interessadas e trazer a ciência comportamental para a transformação da cultura.
5. Transformação estratégica
A transformação estratégica deve ser feita de cima para baixo. Isso costuma ser necessário por fatores de mercado e tecnologia externos à empresa. Mas aqui a prática de people analytics é um fator crítico para a execução.
Uma equipe de people analytics pode servir como uma espécie de painel de instrumentos para rastrear diversos recursos e limites. Por exemplo: capacidade, uso de tempo, redes, conjuntos de competências, desempenho e mentalidades.
Tudo isso pode ajudar a identificar onde a mudança é possível e pode medir o que acontece quando você experimenta.
Uma equipe de people analytics em uma empresa de serviços financeiros pode ajudar o CEO a gerenciar o crescimento enquanto ele trabalhava para incutir uma nova cultura organizacional. Essa cultura propiciaria aos departamentos administrar de forma mais enxuta e competitiva no mercado.
À medida que a transformação se acelerava, as equipes eram solicitadas a fazer mais com menos, gerar mais dados e tomar decisões com mais rapidez. Em meio a isso, os líderes de departamento começaram a ouvir histórias sobre o esgotamento e a fadiga de se fazer essa mudança. E questionaram se o ritmo era sustentável.
Para resolver isso, a equipe de people analytics forneceu ao CEO um painel mostrando o número de horas que os trabalhadores do conhecimento estiveram ativos em diferentes equipes.
Quando uma equipe inteira é super utilizada, ele sabe que não pode lidar com mais mudanças, enquanto equipes subutilizadas ou desigualmente utilizadas podem ser mais receptivas.
Ele também pode dividir o painel por mandato, para saber se as contratações recentes foram efetivamente integradas antes de aprovar novas solicitações de contratação para absorver trabalho extra.
6. People analytics automatiza e melhora os processos de RH
À medida que as organizações procuram cada vez mais os dados para ajudá-las em seus esforços de transformação, é importante lembrar que isso não significa apenas ter mais dados ou gráficos melhores.
Trata-se de dominar o músculo organizacional de usar dados para tomar melhores decisões; para criar hipóteses, experimentar, medir e adaptar.
Não é fácil. Mas, por meio da coleta e análise cuidadosas dos dados corretos, uma grande transformação pode ser um pouco menos assustadora e, com sorte, um pouco mais bem-sucedida.
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