Nós já fizemos um guia detalhado sobre a matriz 9box — explicamos cada quadrante, detalhamos os conceitos e mostramos as melhores práticas para tomar decisões após sua implementação. Também mencionamos que a ferramenta vem sendo alvo de críticas, especialmente por parte de gestores e líderes de RH.
Agora, vamos além. Neste artigo, vamos nos aprofundar exatamente nessas críticas e mostrar por que a 9Box tem sido considerada, por muitos, um modelo controverso — que, em alguns casos, pode gerar mais problemas do que soluções.
Quer entender os motivos? Então siga com a gente.
Afinal, quais são os problemas da matriz 9box?
De modo geral, os principais problemas da 9Box envolvem a falta de transparência, a dificuldade em classificar colaboradores com clareza, a influência de percepções enviesadas — e o fato de essas impressões tendem a se perpetuar com o tempo.
Parece muita coisa? Fique tranquilo: vamos explorar cada um desses pontos em detalhes. Assim, você entenderá por que levantamos preocupações sobre uma ferramenta ainda tão amplamente utilizada por gestores no Brasil — e no mundo.
Nossas considerações se baseiam em um estudo conduzido por um diretor de uma empresa listada na Fortune 500. Ele relata como, junto a um grupo de outras seis pessoas, era responsável por decidir como os colaboradores seriam remunerados, promovidos e avaliados dentro da organização.
Vamos então explorar cada uma desses problemas?
Falta de transparência do 9box
Temos aqui uma passagem dita pelo próprio autor:
A falta de transparência não tem outro propósito a não ser o de proteger o participante de ter que explicar a ele mesmo.
Ele critica bastante o fato de o processo não ser transparente, isto é, algo que o próprio funcionário possa ver, entender e discutir sobre onde ele se encontra na matriz.
Como exemplo, ele cita um diálogo ocorrido numa reunião, sobre a discussão da performance de um vice-presidente.
As opiniões que são dadas têm muito poder de sobrepor fatos e coisas relevantes. E o impacto das nossas opiniões (quase sempre infundadas) duram muito mais tempo do que qualquer outra coisa que tenha formado aquela opinião em primeiro lugar.
A objeção dele gira em torno de fazer uma revisão com métricas e não com base em debates humanos.
Dessa forma, ele afirma ter sido nesse diálogo que aprendeu pela primeira vez que esses “talent reviews” são muito mais uma licença (e não review propriamente dito) para se demostrar um favoritismo sobre um pequeno grupo de pessoas.
Ou seja, o gestor acaba usando a ferramenta não como uma análise objetiva, mas sim algo subjetivo que vai favorecer aqueles “mais próximos” ao gestor e desfavorecer os “menos próximos”.
Como o 9box funciona na prática?
Na prática, a aplicação da 9Box costuma se distanciar bastante da teoria. Mas, afinal, como isso realmente funciona no dia a dia?
- Gestor faz a avaliação de performance do time;
- Gestor avalia o potencial e prevê se o potencial futuro do funcionário é alto, médio ou baixo;
- Com essas duas decisões tomadas, cada funcionário é alocado em uma das nove caixas.
Mas qual o problema nesse tipo de sequência? O problema, como já ressaltamos, é que isso quase nunca acontece de maneira isenta e objetiva. Ao final do processo, muitas vezes os resultados são estes:
- As pessoas das caixas verdes desfrutam do famoso “efeito halo”, isto é, os sucessos do passado justificam sua performance em tempos difíceis;
- A maioria dos funcionários está posicionada dentro das caixas amarelas, ou seja, na diagonal da matriz;
- As pessoas nas caixas vermelhas estão no limite, na iminência de serem demitidas.
Mas isso é justo? Tem boa confiabilidade?
Bom, do ponto de vista da empresa, podemos dizer que é um processo necessário. Eles precisam fazer isso de alguma forma — seja pela 9box, seja por outra ferramenta qualquer — para identificar em quem devem investir realmente.
Afinal, sabemos todos que os recursos não são infinitos e precisam ser alocados de forma inteligente. Se você sabe a priori que um funcionário não tem muito potencial de crescimento, por que investir nele?
Portanto, a 9box é mais uma maneira de tornar possível a difícil categorização de funcionários. Dessa forma, as comparações entre eles ficam mais fáceis de serem feitas.
Porém, todo esse processo acaba ignorando o fato de que as pessoas e as circunstâncias mudam com o passar do tempo. É como se os gestores (ou quaisquer outros colaboradores que estivessem categorizando) já chegassem com as opiniões formadas sobre determinados funcionários, sem uma real discussão.
Além disso, muitas vezes não consideram outros fatores importantes, apenas o potencial e o desempenho. Ou seja, o funcionário acaba sendo resumido a essas duas variáveis, mesmo quando suas características demandariam análises mais profundas e detalhadas.
Percepções não são fáceis de mudar
De maneira geral, essas primeiras percepções, depois de assentadas e debatidas, acabam não mudando significativamente com o passar. E isso vale tanto em relação às percepções positivas quanto às negativas. Mesmo que o desempenho do funcionário melhor e o seu potencial aumente, é difícil deixar de ter aquele “pé atrás”.
As indagações continuam vigorando, ainda que o panorama tenha mudado: “Será que ele só melhorou agora? Será que vai conseguir manter isso com o tempo? O time tem ajudado muito também, né…” E isso quando o gestor realmente percebe a mudança, mas está relutante em admiti-la. Às vezes, ele nem sequer percebe que mudou!
Da mesma forma, as percepções positivas costumam permanecer mesmo quando o desempenho e o potencial sofrem uma queda. “Ela não anda bem nesses últimos meses, mas é coisa passageira…” E, novamente, às vezes não percebe que mudou, embora alguns índices já tenham mostrado a diferença.
Grupo pequeno com grande poder
Outra crítica importante diz respeito ao claro desequilíbrio entre o pequeno número de pessoas responsáveis por decisões cruciais e a qualidade (ou profundidade) das informações de que elas dispõem.
Ou seja, imaginar que alguns poucos gestores conhecem realmente todas as circunstâncias e as pessoas para fazer esse tipo de atribuição. Uma parte significativa dessas atribuições acabam sendo totalmente arbitrárias. Pela própria impossibilidade de se trabalhar com objetividade e lisura com todas essas vastas informações.
E é justamente aí que surge um problema sério: decisões altamente impactantes — que podem transformar departamentos inteiros, ou mesmo a organização como um todo — ficam concentradas nas mãos de poucos.
Limitações do modelo 9box
Uma das frases mais comuns sobre a 9Box é: “Você só precisa saber usar!”
Em teoria, faz sentido. Toda ferramenta deve ser aplicada conforme suas diretrizes para que funcione corretamente e gere os resultados esperados.
O problema é que, na prática, isso quase nunca acontece. Segundo o autor que mencionamos anteriormente, ele “jamais viu a 9Box ser usada corretamente” — mesmo após trabalhar com centenas de empresas e gestores ao longo da carreira.
Embora todos repitam a importância de aplicá-la da forma certa, a realidade no dia a dia costuma sucumbir aos mesmos problemas estruturais: falta de clareza, vieses, decisões arbitrárias e concentração excessiva de poder.
Crise de liderança
O 9box é usado para categorizar todos os funcionários, certo? Muito bem. Mas em geral ele acaba servindo para mostrar aos gestores quais são aqueles com maiores potenciais para liderar.
Ou seja, é uma ferramenta que grande parte das organizações usa para determinar como alocar seus investimentos no desenvolvimento de liderança, e não somente para alocar todos os funcionários indistintamente.
Porém, se o 9box é de fato uma ferramenta robusta usada para a criação de líderes, por que então o “desenvolvimento de liderança” é a crise de capital humano número um? Qual empresa está completamente livre dessa preocupação?
Basicamente, quase nenhuma! O desenvolvimento de líderes em uma organização é sempre uma questão delicada. E os gestores sabem disso, porque sempre estão correndo atrás de bons potenciais para dar a eles um avanço no seu quadro de responsabilidades.
Mas o que é potencial exatamente?
Talvez toda a discussão sobre o 9box seja permeada por esta dúvida interessante: afinal, o que é “potencial”? O que significa essa palavra? Como alguém pode avaliar o potencial de forma justa e objetiva?
A definição por si só já é bastante vaga. Em termos de dicionário, a palavra “potencial” pode significar:
- Algo possível, em oposição ao real;
- Capaz de ser ou se tornar;
- Uma excelência latente ou uma habilidade que pode não ter sido desenvolvida;
- Alguém ou algo que é considerado uma possibilidade válida.
Ou seja, o conceito é amplo e difícil de ser implementado em situações concretas. Como podemos pautar toda uma discussão sobre seres humanos com algo tão subjetivo assim? A carreira dessas pessoas (e por que não a vida?) depende disso!
Não podemos ser tão vagos quando queremos respostas assertivas. Nossas decisões precisam ser embasadas em elementos confiáveis e com os quais sabemos trabalhar.
Como determinar o potencial com precisão?
Então, a pergunta que vem à mente é esta: é possível determinar o potencial de um funcionário com precisão?
Segundo um estudo da AMA Enterprise, denominado “Identificando e desenvolvendo talentos de alto potencial”, temos:
- A maioria dos entrevistados disse que os high performers são identificados com base em avaliações de desempenho (74%) e recomendações da alta liderança (68,5%);
- Apenas 41,6% disseram que avaliam contribuições inovadores e/ou exclusivas para o negócio;
- Um pouco mais de um terço disse que suas empresas usam uma ou ambas as avaliações de talentos (35,1%) e opinião dos pares (34,7%);
- Apenas 17% relataram formação educacional como métrica.
Em outras palavras, a opinião subjetiva de poucas pessoas (às vezes, de apenas uma!) é mais importante para determinar se um funcionário é ou não classificado como “alto potencial”. É um tiro muito arriscado!
Criação de um “rótulo” e lista permanente para formação de líderes
É muito comum observar nas mais diversas organizações que a voz mais alta dos times (executivos seniores, por exemplo), aquela com a qual todos concordam, é a voz com a impressão mais subjetiva. Ou seja, aquela com os maiores vieses e posições já predefinidas.
Vamos exemplificar para ficar mais fácil. Acontece mais ou menos assim:
- Um high performer é descrito de maneira favorável pelo gestor baseado em desempenho anterior e alguns sentimentos subjetivos sobre o indivíduo;
- Outros pesam suas próprias impressões sobre aquela funcionário, com avaliações também fortemente baseadas em sentimentos ou interações pessoais — e não em potencial futuro;
- Essas impressões, sejam boas, sejam ruins, ainda que possam superar a avaliação do próprio gestor, servem para fortalecer o entendimento geral sobre aquele funcionário;
- Uma ponderação é feita e, a partir desse momento, cria-se um rótulo de “alto potencial” ao avaliado;
- Esse rótulo tende a permanecer ao longo do tempo, sem que as pessoas se lembrem do porquê de ele ter sido criado em primeiro lugar;
- A lista de “pretendentes a líder” não se altera, são sempre os mesmos funcionários a serem debatidos.
Ou seja, embora existam reuniões para debater o potencial dos funcionários, após a criação desse rótulo é muito difícil algo mudar drasticamente. É um atalho tentador. A prática mostra que, mesmo em face de muitas mudanças de comportamento, desenvolvimento etc., o potencial de um colaborador avaliado não muda significativamente de ano para ano.
São sempre os mesmos funcionários que são avaliados e dificilmente alguém novo entra na lista. E quando os gestores são questionados do motivo do “funcionário X” não estar na lista, a resposta costuma ser: “Ah, ele foi desrespeitoso com algum de nós” ou “ela simplesmente não tem presença suficiente”.
Ora, mas não é exatamente esse tipo de competência que gostaríamos de desenvolver nos colaboradores? Não queremos formar líderes?
Mas não há vantagens no uso do 9box?
Sim, há sim. Como dissemos, esta é uma ferramenta simples de ser usada e de ser entendida, com grande apelo visual. Categorizar os funcionários por meio de um esquema desempenho x potencial é algo que facilita a vida dos gestores.
Outro ponto é que o processo acaba reforçando a ideia de que “funcionário” é um conceito multidimensional. Portanto, o sucesso depende de características diferentes e independentes
Por exemplo, um engenheiro de alto desempenho em uma função de colaborador técnico individual pode não ter necessariamente o potencial para ser um grande gerente de engenharia.
Da mesma forma, um vendedor que exceda suas metas de vendas não pode ser classificado como um funcionário de alto desempenho se ele enganou os clientes para atingir seus objetivos.
Portanto, à princípios há motivos interessantes para se usar o 9box. Porém, como foi discutido aqui neste texto, as desvantagens já estão falando mais alto.
O resultado dessas alocações meio aleatórias e subjetivas é a sensação de confusão entre os funcionários. E também de ressentimento. As pessoas lutam para diferenciar as duas dimensões usadas.
Embora sejam conceitos distintos, desempenho e potencial, no dia a dia da empresa, acabam sendo sobrepostos na prática. Além disso, algumas combinações são muito raras, como um desempenho extremamente alto e um potencial extremamente baixo — ou o contrário (baixo desempenho e alto potencial). Difícil encontrar pessoas assim.
Dessa maneira, embora a ferramenta ainda seja amplamente usada pelos gestores no Brasil, saiba que ela não está isenta de críticas. As suas deficiências têm se mostrado cada vez mais intransponíveis nos dias de hoje. E algo mais robusto urge em ser usado.
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