Fit: o que é e como avaliar?

 

Na área de seleção de pessoas, cada vez mais se fala no conceito de fit. Mas o que é fit? De maneira simplificada, poderíamos dizer que o fit é se a pessoa “se encaixa”.

 

Diversos testes e empresas surgiram baseados neste conceito, inclusive um de nossos produtos. O conceito está se espalhando cada vez mais.

 

o que é fit

 

Porém, ainda é comum ouvir muitas concepções erradas. O conceito do que é fit também é muitas vezes utilizado para maquiar vieses de avaliadores e justificar a falta de estrutura em alguns processos seletivos.

 

Nesse ponto, recomendamos recorrer ao que a ciência já estudou e entende que faz sentido como critério de avaliação. A psicologia organizacional nos descreve quatro tipos de fit possíveis, de uma pessoa dentro de uma organização. Neste texto, vamos abordar alguns deles:

 

  1. Quais são os tipos de fit
  2. O que é P-O fit: construção de capital humano
  3. O que é P-J fit: pessoa certa no lugar certo
  4. Logo, o que devo fazer?

 

1. Quais são os tipos de fit?

 

O que é fit e como avaliá-lo?
Medir o P-J fit e o P-O fit é uma etapa importante para entender se seu candidato tem aderência à empresa e ao cargo desejado.

 

Primeiramente, existem vários tipos de fit. Quando escutamos o termo sendo usado por aí, provavelmente estamos ouvindo a respeito do fit pessoa-organização (P-O fit), popularmente conhecido como fit cultural.

 

O P-O fit diz respeito à congruência entre um subconjunto de valores da pessoa (aqueles ligados à carreira e ao ambiente de trabalho) e a cultura organizacional da empresa.

 

Outro tipo fundamental é o P-J fit (do inglês person-job fit), que diz respeito ao grau de congruência entre as habilidades e a personalidade da pessoa e a função a qual ela vai desempenhar.

 

Outros dois tipos de fit ainda menos estudados e de difícil definição são o P-S fit (do inglês person-supervisor fit) que é o fit entre a pessoa e o supervisor direto, além do P-G fit (do inglês person-group fit) que é o fit entre a pessoa e a equipe da qual ela vai fazer parte.

 

Por que eles são de difícil definição? É difícil comprovar qual a relação correta.

 

Por exemplo, se o supervisor é extrovertido, o subordinado deve ser extrovertido também, ou introvertido? É possível argumentar para os dois lados. Ou não existe relação? Ou depende? Se depende, depende do que?

 

São todas perguntas muito difíceis de responder e serem comprovadas, por isso as relações com resultados organizacionais desses dois tipos ainda não foram encontradas de maneira satisfatória.

 

No vídeo abaixo são explorados os conceitos de 3 fits: Person-Organization, Person-Job e Person-Group. Assista:

 

 

2. O que é P-O fit: construção de capital humano

 

Por que o fit da pessoa com a organização é importante? O que ele explica? Em termos numéricos, o Person-Organization fit é ligado aos índices de turnover e satisfação.

 

Isso ocorre porque quando a pessoa possui valores parecidos com o da organização, ela tende a ter um sentimento de pertencimento maior, e com isso tende a ficar mais e se sentir melhor no trabalho.

 

E performance? Aderência à cultura não explica performance? Mais ou menos.

 

Sabe-se que a relação entre fit cultural e performance individual no trabalho é fraca. Quando paramos para pensar, a resposta é até óbvia: por que aderência à cultura iria explicar se a pessoa consegue fazer uma boa análise de relatório ou produzir mais unidades por minuto?

 

Porém, existem algumas complexidades. Cultura é um efeito no nível de grupo, e não individual. Um grupo coeso funciona melhor e produz mais, e para isso ele precisa estar alinhado. 

 

Por isso dizemos que o fit cultural é uma das bases da construção de capital humano. Capital humano é a empresa ter nas suas pessoas uma identidade maior que simplesmente a soma dos indivíduos, criando assim uma vantagem competitiva difícil de ser copiada.

 

A distinção por capital humano é cada vez mais importante a medida que as empresas dependem mais de pessoas e fornecem mais serviços. No setor de serviços, a experiência de marca é o contato com as pessoas da empresa; se elas estiverem desalinhadas a experiência do cliente estará desalinhada.

 

Por isso, apesar do fit cultural não explicar tão bem a performance individual, sem dúvida ele possui um grande impacto na performance organizacional.

 

3. O que é P-J fit: pessoa certa no lugar certo

 

O que é fit e como avaliá-lo?

Busque contratar pessoas que estejam na empresa certa e no cargo certo. Como saber disso? O fit é uma boa medida.

 

O Person-Job fit é a descrição de se a pessoa certa está no lugar certo. Ele é a chave para a maximização do potencial das pessoas.

 

Este tipo de fit tem uma ligação mais forte com a performance na tarefa de fato. Apesar de parecer óbvio, a alocação das pessoas de acordo com as suas habilidades e seu potencial ainda é pouco utilizada. Por quê?

 

Primeiramente, dificilmente essas habilidades e potenciais são avaliadas da maneira correta. Nos processos seletivos, os vieses cognitivos inerentes ao ser humano tomam conta e simplesmente é julgado se a pessoa é “boa” ou “ruim”.

 

Outro ponto que ocorre implicitamente, é que a área de recrutamento e seleção está preocupada com a vaga a ser preenchida naquele processo. É inclusive muito difícil para a pessoa saber se aquela pessoa aplicando para a vaga do financeiro seria ótima na área de logística, apesar desta não ter vagas no momento.

 

É um julgamento muito complexo para o avaliador.

 

Já na gestão de performance, no geral, é avaliado basicamente se o funcionário está desempenhando bem ou não. Isto ocorre porque assume-se que as pessoas já estão bem alocadas.

 

A avaliação de desempenho inclusive não possui este papel. Nem deveria, só a começar pelo próprio nome. A partir dela, é difícil saber se a pessoa de vendas que está avaliada como média seria ótima para a área de projetos. Até porque o superior dela, que está realizando a avaliação, não consegue saber disso e nem é seu papel de fato.

 

Por isso, as pessoas acabam sendo mal alocadas e o seu potencial não é maximizado, e com isso as empresas deixam performance na mesa.

 

A alocação ideal deveria ser uma função do RH central, não delegável aos gestores, por ser a única com a competência para fazer este mapeamento e com a visão do todo para realizar as sugestões. Esse é de fato o caminho para um RH mais estratégico.

 

4. Logo, o que devo fazer?

 

E então, quais serão seus próximos passos agora?

 

Considerando os pontos acima, primeiramente a organização deve buscar entender e definir a sua cultura.

 

Para tal exercício, deve-se sempre pensar em tradeoffs. Ou seja, atributos de cultura que de fato diferenciam são aqueles que são uma escolha.

 

É muito difícil ao mesmo tempo termos uma cultura de qualidade e detalhista, rápida e ágil, com foco nas pessoas, nos processos e nos resultados numéricos, e ainda de inovação e de precisão. Simplesmente não é possível. Logo, o seu capital humano vai se diferenciar em quê?

 

Segundo, selecione com base nisso. Em termos de valores organizacionais, é necessário um certo grau de homogeneidade sim.

 

Você só vai saber que está funcionando no momento em que não contratar uma pessoa que parecia muito boa, mas que não estava muito alinhada com a cultura da sua organização. Se isso não acontecer, provavelmente você está disfarçando a sua concepção pessoal de uma pessoa boa com a cultura da empresa, e isso é um problema.

 

Terceiro, colete e centraliza dados de perfil e a habilidade das suas pessoas, e utilize esta inteligência. Se você tiver um banco com o perfil inclusive dos não aprovados em processos seletivos e de todos os seus funcionários, conseguirá sugerir alocações, recuperar pessoas com alto potencial, e maximizar a formação e a performance do seu capital humano

 

Horas de treinamento não são um bom indicador de capital humano. P-O e P-J fit das suas pessoas e candidatos, sim. Só com inteligências concretas e bem embasadas conseguiremos gerenciar talentos de fato.

 

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