Depois de classificar a equipe na matriz nine box, o valor está em três decisões: como usar a matriz no dia a dia (de forma informal ou formal), como distribuir o orçamento de desenvolvimento entre as caixas e como usá-la no plano de sucessão. A regra prática é investir de forma desigual, com dois de cada três reais nas quatro caixas da parte superior direita, e tratar a matriz como um meio, mantendo-a sempre atualizada. Esta é a Parte 2 da série: para montar a matriz e entender cada caixa, veja a Parte 1, o guia da matriz nine box.
Nesse post você vai encontrar:
- O que fazer depois de montar a matriz, de forma informal ou formal
- Como distribuir o orçamento de desenvolvimento entre as caixas
- Como usar a nine box no plano de sucessão
- Os limites do modelo e como reduzi-los
O que fazer depois de montar a matriz nine box?
Defina, para cada pessoa, o movimento que você quer na matriz: na maioria dos casos, para a direita, aumentando o desempenho no curto e no médio prazo; em menos casos, para cima, aumentando o potencial no médio e no longo prazo, quando isso é possível. A matriz serve de mapa, e o plano de ação é o que move as pessoas. Há duas abordagens, que podem ser combinadas:
Abordagem informal x formal depois da nine box
| Dimensão | Abordagem informal | Abordagem formal |
|---|---|---|
| Ponto de partida | Conversa com líderes e gestores sobre como desenvolver cada pessoa | Plano de sucessão estruturado em torno da matriz |
| Movimento na matriz | Para a direita (desempenho) e, mais raramente, para cima (potencial) | Resultados da avaliação ligados diretamente aos esforços de desenvolvimento e promoção |
| Medição do potencial | Julgamento dos gestores, apoiado em avaliações de desempenho recentes | Testes, ferramenta interna e análise de cenários concretos |
| Apoio | PDI e conversas regulares | Sistema de RH com informações registradas e atualizadas |
| Risco principal | Focar no urgente e abandonar as estrelas | Matriz desatualizada e decisões com dados imprecisos |
Abordagem informal
É a abordagem básica, mas pode funcionar em muitos casos. Converse com quem acompanha os talentos da organização (líderes e gestores, e talvez você mesmo) sobre como usar a matriz para desenvolver os funcionários. Com avaliações de desempenho recentes, categorize o seu pool de talentos pela performance e, em seguida, pelo potencial. Bons insights saem desse processo.
Um jeito de otimizar é o plano de desenvolvimento individual (veja também os modelos de PDI), que costuma funcionar bem com soft skills. O ponto de atenção é priorizar o importante, não só o urgente. Com frequência, os líderes deixam os problemas de desempenho consumirem o tempo todo e acabam “abandonando” os destaques, com o pensamento “eles estão bem, depois eu cuido”. É arriscado: há chance real de frustração das estrelas.
Abordagem formal
Aqui, a matriz vira a base de um plano de sucessão, e não apenas uma forma de movimentar colaboradores pelas caixas. Duas perguntas surgem de imediato: como o desempenho é avaliado e quantificado na sua organização? E como o potencial é avaliado? A segunda costuma ser mais difícil, principalmente com a pessoa já contratada.
Uma forma comum de medir o potencial é por testes psicométricos, de personalidade e de comportamento, aplicados no processo seletivo. Mesmo assim, é importante ter uma ferramenta interna para seguir avaliando o potencial de cada pessoa, com as informações registradas e atualizadas no sistema de RH, para que as decisões dos líderes se apoiem em dados e evidências.
Organizações de maior rendimento costumam avaliar o potencial por análise de cenários concretos: como o líder se comporta em situações problemáticas, como extrai o melhor da equipe, como motiva as pessoas. É um trabalho detalhado, mas gera bons indicativos. O passo seguinte é vincular esses resultados aos esforços de desenvolvimento e à promoção, que é a essência do plano de sucessão.
Como distribuir o orçamento de desenvolvimento entre as caixas?
De forma desigual, concentrando os recursos onde o retorno é maior. Uma regra prática é colocar dois de cada três reais nas quatro caixas da parte superior direita (estrelas, high performers, high potentials e mantenedores) e o mínimo na caixa das contratações ruins, no canto inferior esquerdo.
A Select International propõe alocar o orçamento total de gestão e desenvolvimento de talentos com base na posição de cada caixa. Em um exemplo com R$ 100 disponíveis, cerca de R$ 67 iriam para as quatro caixas da parte superior direita, e o restante seria dividido entre as demais, com o mínimo para as contratações ruins.
Do ponto de vista estratégico, a lógica é investir em quem proporciona o maior retorno e a maior vantagem competitiva. Investir em contratações ruins tira recursos de funcionários bons e de alto desempenho. Isso significa que, no investimento, os colaboradores não são tratados de forma igual, o que é um entendimento duro para o RH, porém coerente: algumas pessoas se adaptam melhor à cultura da empresa, e nem todos são igualmente adequados a uma determinada função.
Investir menos não significa tratar com menos respeito. Todos devem receber feedback claro e ser tratados com justiça. E, antes de reduzir o investimento em alguém, siga o plano da Parte 1: apoio, realocação e, só então, um plano de saída justo.
Um aviso: o modelo é uma orientação, e não uma regra rígida. A divisão exata depende da quantidade e da qualidade dos recursos disponíveis e da realidade da sua força de trabalho.
Como usar a nine box no plano de sucessão?
Concentre o planejamento nas estrelas, que pontuam alto em desempenho e em potencial, e mapeie as funções críticas, para ter talentos preparados quando as vagas surgirem. A matriz ajuda a identificar talentos de liderança, que são então preparados para posições mais seniores com desenvolvimento de liderança, coaching, mentoring e feedback 360° regulares. Veja também como estruturar uma avaliação de liderança.
Um cuidado: estar na caixa “estrela” não define, sozinho, a prontidão para a sucessão. Compare o colaborador com o perfil e os requisitos da função crítica, e leve em conta o fit com a função.
Quais as limitações da nine box?
A nine box é muito usada e útil, mas pode virar fonte de frustração dependendo de como é estruturada e de como os líderes classificam a equipe. Três riscos merecem atenção (a Parte 1 traz os cuidados práticos; aqui está o aprofundamento):
3 riscos da nine box e como reduzi-los
| Risco | O que acontece | Como reduzir |
|---|---|---|
| Classificações imprecisas | Avaliar desempenho e, principalmente, potencial é difícil e depende de circunstâncias subjetivas | Raciocínio sistemático de classificação, critérios claros, escalas e calibração entre gestores |
| Matriz como finalidade | Todos são alocados nas caixas e nada acontece depois | Tratar a matriz como meio: definir o movimento e o plano de ação de cada pessoa |
| Difícil de acompanhar | Em organizações grandes, a matriz fica desatualizada e promoções e sucessões deixam de fazer justiça aos talentos | Revisar a matriz com frequência e mantê-la em um sistema que registre o histórico |
Classificações podem ser imprecisas
É difícil avaliar o desempenho com precisão, e mais ainda o potencial. As escalas ajudam, mas a tarefa continua sendo árdua para os gestores. A crítica mais pesada vem de Marcus Buckingham, que, em um artigo para a HBR, questiona a confiabilidade das avaliações feitas por líderes e gestores e afirma que os dados, por muitas vezes dependerem de circunstâncias subjetivas, são bastante falhos. A crítica pode ser exagerada, mas é um aviso importante: essas avaliações impactam recompensas, promoções, metas e engajamento. Tenha um raciocínio sistemático de classificação e siga-o com rigor.
Usar a matriz como finalidade, não como meio
Bons líderes costumam ter clareza sobre as qualidades e deficiências da equipe e sobre como desenvolver as competências de cada um. Se a matriz só aloca as pessoas e depois não é usada para mais nada, ela gera poucos insights. A gestão de talentos tem a ver com o movimento pela matriz: para cima e para a direita, quando as pessoas vão bem; para baixo e para a esquerda, quando vão mal. A matriz é a facilitadora, não o objetivo.
Pode ser difícil de acompanhar
Em organizações maiores, os ciclos de avaliação e desenvolvimento se arrastam por meses. Se a matriz está desatualizada, as decisões tomadas com base nela serão equivocadas, e promoções e sucessões podem não fazer justiça ao potencial e ao desempenho dos reais talentos, o que gera irritação e frustração. Mantenha a matriz sempre atualizada: ela precisa refletir o dia a dia da equipe para ter credibilidade.
Conclusão
A nine box entrega valor quando vira ação contínua: um movimento definido para cada pessoa, um orçamento distribuído com critério, um plano de sucessão ancorado em evidências e uma matriz sempre atualizada. Usada como mapa, e não como destino, ela ajuda o RH a decidir com mais clareza onde investir e quem preparar.
Para manter a matriz atualizada, com informações registradas e conectadas ao desempenho, ao desenvolvimento e à carreira e sucessão, a Mindsight reúne esses processos em uma plataforma AI-native, em que a IA monta e executa com o contexto da empresa e o RH confere e decide. Para entender essa diferença, veja IA nativa x IA genérica no RH. Solicite uma demonstração gratuita.
Perguntas frequentes
O que fazer após implementar nine-box
O que fazer depois de montar a matriz nine box?
Definir o movimento desejado para cada pessoa (em geral, para a direita, aumentando o desempenho), criar planos de desenvolvimento e acompanhar. A matriz é o meio, não o objetivo.
Como distribuir o orçamento de desenvolvimento entre as caixas?
De forma desigual: o mínimo para as contratações ruins e, como regra prática, dois de cada três reais nas quatro caixas da parte superior direita. É uma orientação, não uma regra rígida.
Como usar a nine box no plano de sucessão?
Concentre o planejamento nas estrelas, mapeie as funções críticas e prepare esses talentos com coaching, mentoring e feedback 360° para quando as vagas surgirem.
Com que frequência atualizar a nine box?
A cada novo ciclo de avaliação e a cada mudança relevante na equipe. Uma matriz desatualizada leva a promoções e sucessões injustas.
É justo investir mais em quem tem mais potencial?
É uma decisão de retorno, porque o orçamento é limitado. Isso não autoriza tratamento desrespeitoso: todos devem receber feedback claro e ser tratados com justiça.
