Indicadores de RH, KPIs… São tantas nomenclaturas e abreviações que às vezes ficamos sem saber exatamente de que se trata cada uma. Mas, no caso das apresentadas aqui, é realmente importante que você saiba. Afinal, elas têm a ver com duas atividades importantes das organizações: gerenciamento e tomadas de decisão.
Métricas são a base de todo o nosso setor. São como mensuramos os resultados gerais e os efeitos das nossas ações. Agir com inteligência significa agir de maneira embasada — em dados relevantes e confiáveis.
E é assim que surgem os indicadores de RH. Mas, como você pôde perceber, há outras denominações para eles. Podemos chamá-los também de KPIs. Ou então de OKRs.
Porém, essas diferentes nomenclaturas costumam gerar certas dúvidas: significam a mesma coisa? Um indicador de RH é também um KPI ou um OKR? Se não são iguais, então qual é a diferença?
É sobre isso que falaremos neste texto. Se você ainda tem dúvidas sobre este tema — ou quer aprender ainda mais —, continue conosco. Vamos esclarecer muitas questões aqui.
1. O que é OKR?
A sigla OKR (Objectives and Key Results, em inglês) significa Objetivos e Resultados-Chave. É uma estrutura bastante popular na gestão de desempenho e de metas, ajudando as empresas a implementarem e executarem suas estratégias.
Em termos técnicos, OKR é uma metodologia criada por Andrew Grove, ex-CEO da Intel Corporation. Sua função é mapear os principais objetivos de uma organização por meio de métricas pré-selecionadas.
Os benefícios dessa metodologia incluem foco nos resultados que realmente importam, maior transparência e melhor alinhamento estratégico. O OKR consegue isso organizando os funcionários e seus respectivos trabalhos no sentido de alcançar objetivos comuns.
Mas como essa estrutura é construída? Bom, um OKR é composto de:
- Um Objetivo, que diz a você para onde ir
- Alguns Resultados-chave, a serem alcançados para que se possa chegar ao Objetivo
- E Iniciativas, que são todos os projetos e tarefas que o ajudarão a alcançar seus Resultados-chave.
A metodologia inclui uma série de regras que auxiliam os funcionários a priorizarem, alinharem e medirem os resultados de seus esforços.
Assim, um OKR serve de suporte às empresas para que elas possam preencher a lacuna entre estratégia e execução. E passar de uma abordagem baseada puramente em meios de ação (output) para uma abordagem baseada em objetivos (outcome).
Portanto, uma abordagem muito mais alinhadas à missão da organização.
Assim, dizendo em outras palavras, o OKR é uma metodologia de definição de metas que ajuda as empresas a alinharem seus principais objetivos, fazendo com que todos os colaboradores estejam trabalhando conjuntamente nas metas que realmente importam.
Os OKRs podem ser implementados usando planilhas ou, mais habitualmente, um software.
Quer conhecer a ferramenta da Mindsight para implementação de people analytics? Então assista ao nosso vídeo demostração.
a) O que é um Objetivo?
Um objetivo é a descrição de algo a ser alcançado no futuro. Ele define a direção das ações a serem tomadas — como se fosse um mapa ou um GPS usado para se chegar a um destino.
O objetivo não deve ser excessivamente técnico, para que todos possam entendê-lo perfeitamente. E nem deve conter uma métrica, para que todos saibam para onde ir.
Objetivo – “Para onde eu quero ir?”
Um objetivo descreve para onde você deseja ir e define uma direção clara. Pense nisso como um ponto no mapa, um destino qualquer (por exemplo, São Paulo capital).
Está abstrato demais? Podemos mostrar alguns exemplos de objetivos:
- Derrote a concorrência por meio de aquisições
- Seja uma empresa com o melhor ambiente de trabalho para se trabalhar
- Otimize o funil de vendas para fechar mais negócios em menos tempo
- Crie uma cultura organizacional mais orientada para objetivos
- Capacite a equipe de suporte para ser mais eficiente na resolução de problemas dos clientes.
b) O que é um Resultado-chave?
Um resultado-chave é um resultado mensurável necessário para atingir o objetivo. Ele contém uma métrica com um valor inicial e um valor de destino.
Os resultados principais medem o progresso em direção ao objetivo — como uma placa de sinalização que mostra o quão perto você está do seu objetivo.
Resultado Chave – “Como saber se estou chegando lá?”
Um resultado-chave mostra como você está progredindo em direção ao seu objetivo. Pense nisso como uma placa de sinalização com um marcador de distância.
E quais podem ser os exemplos de resultado-chave?
- Contrate 2 vendedores “estrela”
- Alcance o “top 10 de melhores empresas para se trabalhar” em alguma revista importante
- Aumente a taxa de ganho de oportunidade de 10% para 20%
- Reduza o custo de produção em 15%.
c) O que é uma Iniciativa?
Iniciativas são todos os projetos e tarefas que o ajudarão a alcançar um Resultado-chave.
Talvez pareça difícil de entender, mas é bem simples no fim das contas. Vamos a uma analogia para facilitar a compreensão: imagine que sua organização seja um carro.
- O objetivo é o seu destino: São Paulo capital.
- Os resultados-chave mostram se você está indo na direção certa: as placas de sinalização.
- E as iniciativas são o que você fará para colocar seu carro em movimento: o combustível, a chave, os pneus cheios etc..
Fácil, não é?
Iniciativa – “O que farei para chegar lá?”
Uma iniciativa descreve o que você fará para alcançar seus resultados-chaves. Ou seja, aqueles resultados principais que te levarão a atingir o objetivo. Pense nisso como uma descrição do que você fará para chegar ao seu destino.
Por fim, também damos alguns exemplos de iniciativa:
- Garanta a aprovação do orçamento dos acionistas
- Contrate um gestor de pessoas para promover a cultura
- Lance um novo modelo de desconto
- Crie um documento de perguntas e respostas para os 20 principais problemas escalados.
2. Uma breve história do OKR
OKR tem uma longa história que pode ser rastreada até 1954, quando Peter Drucker inventou o MBO ou Gerenciamento por Objetivos. Em 1968, Andrew Grove cofundou a Intel e – enquanto CEO da Intel – ele desenvolveu ainda mais o MBO na estrutura OKR como a conhecemos hoje.
Em 1974, John Doerr ingressou na Intel e aprendeu OKR durante seu tempo lá. Doerr juntou-se a Kleiner Perkins Caufield & Byers – um dos primeiros grandes investidores do Google – e tornou-se assessor do Google desde o início. Doer apresentou o OKR aos fundadores do Google, Larry Page e Sergey Brin, que implementaram o OKR no Google (que ainda o usa hoje).
3. Os benefícios do OKR
Podemos separar os benefícios do OKR em diversas categorias para facilitar o entendimento. Veja abaixo:
Impacto nos negócios
A pesquisa atual mostra que, ao comparar grupos de funcionários que usaram OKR com aqueles que não o fizeram, aqueles que usaram se mostraram muito mais eficazes em seus trabalhos, resultando em melhor desempenho e aumento nas vendas. Na verdade, o grupo que não usou OKR pediu ativamente para se envolver no processo em ciclos futuros. Um resumo completo do ROI do gerenciamento de metas pode ser encontrado aqui.
Benefícios culturais
O maior impacto do uso de OKR na maioria das organizações sem gerenciamento de metas já implementado é uma mudança cultural de produção para resultados. OKR cria foco, responsabilidade, transparência e alinhamento dentro de uma organização. O resultado de tudo isso é um aumento no desempenho e no engajamento dos funcionários.
Alinhamento estratégico
OKR ajuda os gerentes e funcionários a alinharem todos os seus esforços, garantindo que todos na organização estejam se movendo na mesma direção.
Execução focada
OKR ajuda a se concentrar apenas no que é mais importante, priorizando apenas o trabalho que tem o maior impacto nos negócios.
Funcionários engajados
As pessoas alcançam resultados notáveis quando estão envolvidas com um propósito. OKR ajuda a comunicar o quadro geral de uma forma que todos entendam.
4. A estratégia do OKR
Antes de começar a usar o OKR, é importante ter uma compreensão clara do desafio que você deseja resolver e dos benefícios que espera que ele traga.
Para a maioria das organizações, o OKR resolve o desafio de implementar e executar a estratégia de uma forma clara para todos os funcionários, transparente e mensurável. Para ter sucesso, a implementação e o gerenciamento do OKR devem ter um proprietário dentro da organização.
Essa pessoa geralmente é chamada de “Embaixador”. A função do Embaixador é garantir que todos os que usarão o OKR sejam devidamente treinados, envolvidos e tenham ajuda e orientação contínuas quando necessário.
OKR é uma estrutura, mas também é um processo de aprendizagem que muitas vezes envolve uma mudança fundamental na forma como as pessoas pensam e medem o trabalho que fazem, mudando o foco na produção para um foco nos resultados.
5. Melhor frequência de monitoramento
Nas empresas em geral, os OKRs são monitorados em duas frequências diferentes: anual e trimestral. Isso porque a maior parte dos indicadores precisa de um considerável para mudanças.
Por exemplo, de nada adianta ficar monitorando semanalmente a performance se você não conseguirá observar nenhuma mudança em tão curto prazo. É desperdício de ferramenta.
Os objetivos da empresa são normalmente definidos anualmente. Enquanto os indivíduos e as equipes definem seus OKRs trimestralmente.
Os OKRs da organização são direcionais. Ou seja, eles dão a direção que a empresa deve seguir, determinando a alocação dos esforços de todos os colaboradores. Portanto, por serem mais globais, esses indicadores precisam de um intervalo de tempo maior para serem mensurados adequadamente.
Já os OKRs da equipe são táticos. Ou seja, eles determinam as atividades relacionadas ao time, a serem realizadas de maneira mais imediata. Portanto, por serem locais, o período trimestral faz mais sentido. Afinal, os ciclos de revisão mais curtos permitem que as organizações mudem de direção se as táticas não estiverem impulsionando o progresso.
Dessa forma, precisamos entender que não podemos lidar com os indicadores como se fossem apenas um OKR. E, aliás, nem queremos te forçar a enquadrar o monitoramento nas frequências citadas — isto é, anual ou trimestral.
Pelo contrário! Esta é apenas uma orientação — adaptações às particularidades da empresa são normais e devem ser feitas. Nós mesmos da Mindsight monitoramos alguns OKRs semestralmente.
Assim, se você está numa empresa muito dinâmica e de rápido crescimento, saiba que as metas são muito mutáveis. Uma boa estruturação de indicadores pode mantê-lo no caminho certo quando suas metas de negócios estão mudando.
6. Criando seu objetivo final
A maioria das organizações tem missão e visão. Mas geralmente esses conceitos são difíceis de entender e, se não muito bem explicados, podem confundir alguns colaboradores.
Desse modo, recomendamos que você e os líderes transforme a missão e a visão da sua organização em um objetivo final. Esse objetivo define o que é importante em última instância para sua empresa. É seu norte, ao qual todos os outros objetivos se alinham.
Seu objetivo final deve apontar para um ponto a uma distância considerável no futuro. Pense em algo a longo prazo mesmo, coisa de 10 anos para frente. E não seja tímido nessa confabulação: imagine sua empresa realizando o que mais
Por exemplo, em 1958 a NASA tinha 8 objetivos de alto prioridade, incluindo: “estudo dos benefícios potenciais, mapeamento de oportunidades e problemas envolvidos nas atividades espaciais para fins pacíficos e científicos.”
Mas em 1961 a NASA mudou a sua mentalidade e reformulou toda a estratégia. Ficaram com apenas um objetivo final: “levar um homem à Lua e trazê-lo de volta à Terra”.
Foi o que aconteceu. Os livros de história registram o feito. Houve um imenso avanço científico na época. E a humanidade deu um grande salto.
Ter um único objetivo final dá a você o direcionamento da empresa, o foco principal. Para te inspirar, podemos citar alguns exemplos interessantes:
- Tornar-se a maior companhia aérea do país, oferecendo a tarifa mais baixa possível
- Construir a melhor loja do setor centrada no cliente
- Ajudar organizações ambiciosas a crescerem cada vez mais rápido.
Quer saber o nosso? É este: transformar o mercado de RH por meio de tecnologia de ponta, inteligência e soluções cientificamente comprovadas.
Esse é o objetivo final da Mindsight. E, modéstia à parte, é o que estamos conseguindo fazer.
7. Definindo OKRs da empresa
Os OKRs da empresa definem a direção para toda a organização. Como os OKRs da empresa são direcionais, eles geralmente têm um intervalo de tempo de 1 a 3 anos. Os OKRs de sua empresa refletem as 3 ou 4 coisas que sua organização decide que deve alcançar nos próximos 12 meses.
É importante que todos em sua organização tenham a chance de dar sua opinião quando você decidir o que deseja alcançar nos próximos 12 meses.
Recomendamos começar com um workshop de OKR onde todos os principais interessados pela estratégia da empresa primeiro solicitam e, em seguida, reúnem a opinião dos funcionários sobre o que eles acham que as principais prioridades devem ser.
Essa entrada pode então ser discutida em relação à estratégia existente da empresa e dividida em 3 a 5 OKRs. Isso pode ser feito usando post-its, documentos colaborativos ou até mesmo um quadro branco.
O objetivo do exercício é chegar a um acordo sobre o que a organização deve ter alcançado até o início do ano seguinte.
Definindo OKRs de equipe e individuais
OKRs de equipe e individuais expressam quais táticas as equipes e os indivíduos irão implantar e quais resultados eles precisarão alcançar para ajudar a organização a realizar seus objetivos de longo prazo.
Todo mundo tem uma agenda lotada e coisas urgentes aparecerão constantemente, mas tudo o que está refletido em seus OKRs merece prioridade sobre todo o resto.
É também por isso que é crucial atualizar os OKRs regularmente para ver como você está progredindo no que você concordou ser mais importante. É por isso que é tão importante sempre trazer os OKRs de sua equipe em suas reuniões de equipe semanais ou quinzenais.
Os OKRs dão a cada equipe e indivíduo um senso de direção e realização. Mas também são um motivo para dizer “Não” a coisas que estão fora do escopo dos OKRs.
Se cada equipe criar seus OKRs como se fossem as únicas coisas em que trabalharão naquele trimestre, isso garantirá um programa de OKR bem-sucedido, ao mesmo tempo que ajuda a organização a realizar sua estratégia.
Características principais dos objetivos
- Alinhado
Os Objetivos do Grupo devem sempre estar alinhados aos Objetivos da Empresa e apoiar o Objetivo Final da sua organização. Os Objetivos do Grupo devem sempre ser criados depois que os OKRs da Empresa forem acordados.
- Alto impacto
Os Objetivos do Grupo devem ser sempre as coisas que, se você os atingir, terá um enorme efeito positivo em toda a sua organização. Atingir os Objetivos do Grupo, assim como os Objetivos da Empresa, deve ser motivo de comemoração!
- Tempo limite
Manter os Objetivos do Grupo dentro de um período de tempo curto e estrito incentiva o foco e permite que você os revise em ciclos. Isso não apenas ajuda a identificar rapidamente o que está funcionando e o que não está, mas também permite que você mude o curso em um novo ciclo se os Objetivos do Grupo não estiverem contribuindo para os OKRs da sua Empresa.
Características principais dos resultados-chave
- Alto impacto
Os resultados-chave do grupo devem refletir uma grande mudança, algo que, se você atingir de 70% a 80% de sua meta, o restante de sua organização notará. Torne-os difíceis. Se eles são fáceis de alcançar, não são desafiadores o suficiente.
- Específico
Os resultados-chave do grupo devem ser focados e ter um escopo claramente definido. Enquanto os resultados-chave da empresa cobrem métricas amplas, os resultados-chave do grupo devem medir o progresso mais granular, como vendas de um produto específico.
- Dentro da influência
Os resultados-chave do grupo devem ser sempre coisas que você mede e não faz, mas que pode influenciar. Escrever 10 postagens de blog é um resultado-chave ruim, é algo que você faz. Alcançar 1000 visualizações em uma postagem de blog que você escreveu é um bom resultado-chave, pois é algo que você não pode controlar, mas pode influenciar.
Características principais das iniciativas
- Específico
Uma iniciativa deve sempre ser específica. Seu escopo deve ser claramente definido, e o dono da Iniciativa deve saber o que fazer. Não pode ser vago como um objetivo pode ser. Uma iniciativa deve, portanto, conter verbos que não sejam ambíguos, como estabelecer, escrever, lançar, visitar, liberar, etc. Os objetivos podem conter verbos menos específicos, como melhorar, aumentar e assim por diante.
- Dentro do controle
Você deve ter controle total sobre suas Iniciativas, o que significa que estará em seu poder concluí-las. Isso significa que não deve haver dependências de alguma coisa ou outra pessoa. Isso também significa que você pode ser responsabilizado por não concluir suas iniciativas; será mais difícil responsabilizar alguém por não atingir seus OKRs (já que eles não terão controle total sobre os últimos).
8. O que são iniciativas?
As iniciativas descrevem o trabalho necessário para mover a agulha para seus resultados-chave. Em contraste com os resultados-chave, que medem claramente o progresso em direção a um objetivo, as iniciativas são apenas hipóteses de qual trabalho pode gerar o maior impacto.
Iniciativas são tarefas, projetos ou atividades semelhantes relacionadas a um OKR sem afetar o progresso do Objetivo. Verificar regularmente seus Resultados-chave ajudará você a decidir se suas iniciativas geraram os resultados desejados ou não. Se não, você deve pensar em mudar suas iniciativas.
A vantagem de definir OKRs e iniciativas é que há uma separação clara entre os resultados (resultados principais: o que alcançamos?) E os produtos (iniciativas: o que fizemos?). Você pode se comprometer com o mesmo OKR enquanto permanece ágil em um nível operacional usando iniciativas.
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