A alta rotatividade de funcionário pode ser um problema grande para a sua organização. Afinal, sua organização mobiliza esforços para contratar um talento, para treiná-lo, e entrega a ele as “chaves” das ferramentas e das funções a serem desempenhadas.
Depois de tudo isso, em vez de ele permanecer na empresa e trazer o retorno para todo esse investimento, ele simplesmente vai embora! Além do dinheiro gasto, há também um desgaste emocional do time de recrutamento e treinamento.
Dessa forma, rotatividade de funcionários certamente é um dos mais importantes indicadores de uma organização. Já discutimos sobre esse assunto em outras oportunidades.
Este texto, portanto, vem complementar o artigo anterior, no qual fizemos uma linha do tempo mostrando as descobertas mais importantes relacionadas à rotatividade de funcionários. Confira aqui!
Vamos então fechar o assunto tecendo comentários e apresentando conclusões a partir dos conhecimentos obtidos com aqueles estudos.
1. Rotatividade de funcionários: um século de avanços
Quando surgiram os primeiros estudos e as pesquisas aplicadas sobre rotatividade de funcionários lá na remota década de 1920, poucos imaginavam que esse assunto se tornaria tão vital para a gestão de pessoas e para a psicologia organizacional. Mas foi exatamente o que aconteceu!
Desde a teoria de March e Simon (1958) e sua elaboração por Mobley (1977) e Price (1977), as pesquisas e publicações foram um marco importante para a produção de conhecimento sobre rotatividade de funcionários.
Quer saber mais sobre essas teorias? É só clicar aqui!
Com o tempo, as teorias sobre rotatividade de funcionários foram se tornando cada vez mais sofisticadas e inovadoras. E isso forçou a busca por novas pesquisas e estatísticas mais elaboradas.
Conforme temos visto ao longo desses últimos 100 anos, nosso conhecimento tem sido cumulativo. É verdade que às vezes a evolução foi meio atravessada por descobertas disruptivas. Mas de forma geral sempre fomos acrescentando pontos importantes à questão.
A psicologia organizacional avançou muito nesse tempo. Conceitos importantes foram incorporados no nosso departamento. E hoje, baseados na ciência e nas evidências concretas, sabemos como funciona a rotatividade de funcionários e como podemos mantê-la sob controle.
2. Em que estágio estamos hoje?
Depois de toda a nossa revisão, vamos destacar algumas direções interessantes que as pesquisas vêm tomando. Por exemplos, a realização de mais testes e refinamentos dos modelos propostos, investigações adicionais baseadas em rede, testes formais de modelos de busca de emprego e assim por diante.
Sobre essas ideias, apresentaremos cinco áreas nas quais os pesquisadores podem evoluir seus conhecimentos nos próximos anos.
Causas e consequências da rotatividade de funcionários
Alguns estudiosos vêm focando no tempo de turnover. Pesquisas emergentes oferecem ferramentas conceituais e empíricas para aqueles que estão interessados na questão do tempo.
Pesquisas recentes mostram que se a satisfação no trabalho tem impacto direto na previsão de rotatividade de funcionários. Ou seja, se a satisfação no trabalho diminui, as intenções de sair da empresa aumentam. Isso não deve ser novidade para você, certo? Afinal, já comentamos sobre isso em outras ocasiões.
Além disso, questões como engajamento no trabalho, absenteísmo, percepção de justiça etc. também estão sendo estudadas com muito afinco.
Só para citar um exemplo, foi descoberto que existe uma tal de “trajetória de justiça”. Mas o que seria isso exatamente? É a ideia de que percepções sobre justiça do passado, quando comparadas com percepções de justiça do presente, podem predizer futuras intenções de desligamento da empresa.
Ou seja, funcionários costumam usar percepções ou experiências passadas para construir uma ideia das condições que enfrentará no seu futuro local de trabalho. E isso pode indicar uma tendência a se desligar antes mesmo de começar a trabalhar.
Outro exemplo (desta vez, mais prático): coletando dados de inúmeras lojas de varejo, estimou-se que um aumento no desvio padrão do turnover dessas lojas pode reduzir seu lucro anual em 8,9%!
Dito isso, investigações sobre percepções podem reforçar significativamente a compreensão das causas e consequências da rotatividade de funcionários.
Implicações para funcionários e empresas
Até recentemente, estudiosos supunham que a rotatividade de funcionários era o ponto final de um processo. Porém, esse entendimento mudou quando perceberam que nem todos os funcionários saíam definitivamente da empresa.
Assim, levantaras as diferenças entre funcionários que pedem demissão mas são recontratados (os chamados “bumerangues”) e aqueles que jamais retornam (os ex-funcionários).
Descobriu-se que os bumerangues estão mais propensos a experimentar questões negativas de âmbito pessoal. Isso pode fazer com que acabem saindo precocemente da empresa — mas, por serem bumerangues, eventualmente retornam.
Em contrapartida, ex-funcionários costumam experimentar questões negativas mais relacionadas ao trabalho em si. A insatisfação pela função ou pela empresa como um todo pode levá-los ao desligamento — em geral, definitivo.
Esses pesquisadores têm buscado traçar os “destinos” da rotatividade. Para onde vão esses funcionários? O que fazem após o desligamento? Vão se dedicar aos filhos, vão empreender, vão tirar um ano sabático?
Com esses dados em mãos, poderão entender o que impulsiona a decisão de buscar outro emprego. E assim mudar a visão tradicional de que a saída da organização é o estágio final do processo.
Permanência ou desistência voluntárias
Especialistas organizacionais sempre se esforçaram para testar novos preditores de rotatividade de funcionários usando o projeto de pesquisa padrão.
Nessa ideia, foi proposta uma teoria em que são observados os principais antecedentes (controle percebido pelo funcionário e preferência por sair ou ficar na empresa) para identificar aqueles que querem:
- Sair e saem de fato (“desistentes entusiasmados”)
- Sair, mas não conseguem (“permanentes relutantes”)
- Ficar e ficam de fato (“permanentes entusiasmados”)
- Ficar, mas não conseguem (“desistentes relutantes”).
Embora possa parecer estranho, pesquisadores costumam observar com mais atenção os funcionários entusiasmados (tantos os que permanecem quanto os que saem), deixando os relutantes um pouco de lado.
Isso porque assim é possível entender melhor o fenômeno do interesse. Vem daí aquilo que chamamos de “desistência voluntária”. Bem como o próprio entendimento atual sobre rotatividade — ou seja, contabilizar apenas aqueles que saem da empresa voluntariamente, sem serem demitidos
Contexto é importante
Com o passar do tempo, as investigações se afastaram de uma visão muito estrita da rotatividade de funcionários. Surgiram então teorias mais amplas, capazes de especificarem quais fatores são importantes para controlar as taxas de rotatividade em um determinado ambiente.
No nível individual, o modelo de desdobramento e a teoria descrita no tópico anterior refletem esse foco mais rico no contexto da predição de turnover. No nível coletivo, pesquisadores enfatizam a importância de examinar contextualmente as condições anteriores à ocorrência da rotatividade, além de mensurar os resultados pós-rotatividade.
Pesquisadores estão se aprofundando nas investigações específicas ao contexto sobre a rotatividade de funcionários. Enquanto isso, a busca por uma teoria mais generalizável continua.
Na verdade, algumas das teorias mais impactantes dos últimos anos (por exemplo, modelo de desdobramento) derivam do entendimento de que fatores contextuais podem moldar a influência dos antecedentes do turnover.
Gestão de rotatividade
Por fim, tudo isso produz insumos para estruturarmos uma gestão de rotatividade. Pesquisadores e psicólogos organizacionais podem nos ajudar a controlar melhor o turnover da nossa empresa.
Em termos de estudo e teorização, a gestão de rotatividade é um campo que tende a crescer bastante com o passar do tempo. Porém, ainda são raros os estudos sobre o assunto. Hoje, o que a maioria empresas faz não é exatamente uma gestão de rotatividade, mas sim uma tentativa desordenada de reter seus talentos.
Por exemplo, alguns estudos apontam que, para manter seus engenheiros e desenvolvedores, as empresas aplicam estratégias agressivas contra violações de patentes. Certamente, não é das melhores soluções, pois há impactos tanto para os colaboradores (que acabam saindo de qualquer forma) quanto para a reputação da empresa (que pode ter sua imagem afetada).
Uma consideração interessante é sobre o âmbito social. Como vimos no texto anterior, a alta rotatividade de funcionários pode prejudicar a mobilidade social e dificultar a entrada da diversidade numa organização.
Isso porque a contratação de novos funcionários nem sempre segue a lógica e a razão. Às vezes, ela é enviesada por costumes, tradições locais e culturas diferentes.
Assim, uma pessoa muito competente acaba sendo rejeitada simplesmente por conta da sua cor, do seu gênero ou da sua sexualidade. Infelizmente, o mundo real nem sempre é tão justo quanto o mundo ideal.
Portanto, é importante que avancemos nesta frente. E a crescente disponibilidade de big data (ou seja, grande volume de dados) nas organizações tem contribuído para isso.
Quanto melhores as informações sobre os colaboradores (os principais ativos de uma organização), maiores as chances de termos uma grande gestão de gente. E com isso controlarmos com mais eficiência a rotatividade de funcionários.
3. Oportunidades de ouro: para onde vão as pesquisas?
Vamos então elencar aqui como você pode usar todos esses estudos para agregar valor à sua gestão. E fazer com que seus talentos não deixem prematuramente a organização.
Pequenas empresas
Nos últimos 100 anos, estudiosos muitas vezes teorizaram sobre grandes empresas (por exemplo, Boeing, Amazon), mas a pesquisa em si geralmente ocorre em organizações muito menores.
Aliás, um tipo de empresa que há tempos se consolidou no mercado são as chamadas startups. E pode ser interessante estudar e teorizar seu volume de negócios. Por exemplo, o que ocorre antes de um protótipo, muitas vezes necessário para ir além desses investidores emergentes.
Nessas pequenas empresas, a saída de algumas pessoas importantes pode encerrar o início de suas atividades. As teorias do século 21 se aplicam a essas empresas e funcionários? Achamos que na maior parte das vezes não, já que empresas pequenas costumam ter problemas bem pontuais e específicos. E também estão lutando para se consolidarem no mercado.
Mas isso não significa que novas teorias não poderão ser aplicadas, não é? A psicologia organizacional e o entendimento mais amplo sobre rotatividade de funcionários estão chegando cada vez mais perto das pequenas empresas. E esperamos que continuem assim.
Indústria
Em nossa revisão verificamos que pesquisadores estudam quase sempre indivíduos, grupos de trabalho ou empresas. Basicamente todas as teorias são aplicadas a alguma dessas classes.
No entanto, às vezes acabam “deixando de lado” uma classe tão importante quanto as outras: a indústria. A rotatividade de funcionários pode ter um significado diferente para as indústrias quando comparadas a empresas comuns.
E até mesmo dentro do setor industrial, será que uma indústria em ascensão deve lidar com esse indicador da mesma forma que uma indústria em declínio? Ou então uma fazenda eólica deve tratar a demissão voluntária da mesma forma que uma indústria de carvão?
As respostas não são tão claras, até mesmo pela ausência de uma literatura mais consolidada. Mas de antemão sabemos que algumas indústrias são claramente mais atraentes para trabalhadores especializados e altamente qualificados do que outras.
Seria importante que futuros teóricos se atentassem para esses diferentes setores. E considerassem como seus atributos afetam a rotatividade de funcionários.
Nichos populacionais
A maioria das teorias geralmente é aplicada a populações inteiras. Por exemplo, satisfação reduz rotatividade, integração engaja os funcionários etc. Mas e se as teorias de rotatividade se aplicarem de forma diferente a diferentes faixas de funcionários? E se diferentes populações reagirem de forma diferente às teorias?
Por exemplo, os modelos de tomada de decisão se aplicam melhor com funcionários mais experientes, de alto nível de escolaridade, trabalhando em ambientes tranquilos? Ou com funcionários novatos, de pouca formação, trabalhando em ambientes turbulentos?
Será que os modelos baseados na satisfação podem explicar bem as desistências voluntárias entre os trabalhadores de fast food? Ou há outros fatores e teorias capazes de explicar melhor?
Depois de um século de estudos, nosso conhecimento pode ter avançado até o ponto em que podemos teorizar e testar previsões mais refinadas. Para que assim sirvam de base às futuras decisões estratégicas nos mais variados setores da vida humana e corporativa.
4. Práticas para gerenciar a rotatividade de funcionários
Embora os artigos profissionais tenham desaparecido em grande parte dos principais periódicos, nossa revisão sugere algumas lições práticas.
Os empregadores podem usar procedimentos de seleção validados (por exemplo, dados biológicos, personalidade, adequação pessoa-organização) para filtrar os candidatos a empregos que podem se tornar possíveis desligadores.
Os empregadores também devem prestar atenção especial às práticas de integração (incluindo RJPs), uma vez que pesquisas de longa data mostram que a maior parte da rotatividade ocorre entre os novos contratados que enfrentam dificuldade de adaptação ao trabalho.
As organizações podem monitorar as causas proeminentes subjacentes à rotatividade (por meio de pesquisas ou registros de pessoal), como trajetórias atitudinais para prever a rotatividade ou aprender quais condições de trabalho (em deterioração) devem ser melhoradas para diminuir a rotatividade potencial.
As empresas também podem rastrear as trajetórias da taxa de rotatividade para projetar decréscimos de desempenho iminentes, usar painéis ou scorecards para avaliar os custos de rotatividade e capturar dados sobre quem sai (por exemplo, funcionários de alto desempenho, atores centrais nas redes) e onde eles vá (por exemplo, saia da força de trabalho, junte-se a concorrentes).
Além disso, as organizações podem identificar e avaliar a extensão da permanência relutante e da saída relutante (principalmente devido a forças externas). Embora muitas empresas avaliem o envolvimento no trabalho (um sintoma de permanentes relutantes), elas também podem avaliar essa mentalidade diretamente. Pois outras razões além da adequação ao trabalho inadequada (por exemplo, adequação organizacional inadequada, supervisão abusiva) podem ocasionar esse estado.
Além disso, avaliar a saída relutante e sua etiologia (por exemplo, relocação do cônjuge, oferta de emprego não solicitada) ajudaria os empregadores a se preparar melhor para a rotatividade futura (ou seja, identificar substituições de antemão) ou como neutralizar as forças externas para sair (por exemplo, contrariar as pressões familiares para sair até oferecendo benefícios familiares ou diminuindo o conflito trabalho-família, exigindo menos viagens para fora da cidade).
5. E o que podemos tirar disso tudo?
E finalmente chegamos ao final da nossa exposição. Foram dois textos grandes e explicativos mostrando tudo que a gente vem estudando sobre rotatividade de funcionários.
Caso ainda não tenha lido o artigo anterior, recomendamos que o faça. Há conhecimentos importantes nele, e basicamente todas as conclusões a que chegamos aqui derivam dos estudos apresentados lá.
De qualquer forma, ao fim dos dois textos, você pôde perceber como o estudo acerca desse importante indicador é dinâmico e ataca várias frentes. Havia um paradigma dominante no passado, mas isso vem mudando. Estamos passando por aquilo que chamamos de “mudança de paradigma”.
O foco do tópico se expandiu do individual para os níveis macro. Dos níveis macro para os níveis cruzados. E do transversal para o preditivo, com design de projetos e painéis. Olhando para o futuro, muitas novas perspectivas ainda precisam ser exploradas.
Melhorias constantes na teoria e na pesquisa geraram para nós um importante legado. E são o nosso futuro. Afinal, essas mudanças estão sendo adaptadas e adotadas pelas organizações, à medida que percebem a importância de tratar dados de gente como insumo para melhores decisões. Nem sempre na velocidade que poderiam, mas estão sim sendo adotadas.
E os frutos já estão sendo colhidos no presente.
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