Treinamento de equipes: quais os obstáculos enfrentados?

 

Organizações costumam gastar enormemente em treinamento de equipes. Estatísticas de 2015 e 2016 mostram que, apenas nos Estados Unidos, uma quantia de US$ 160 bilhões foi desembolsada com essa finalidade. Se considerarmos o mundo todo, teremos algo em torno de US$ 350 bilhões por ano!

 

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E os números não param por aí. Segundo um levantamento feito pela ATD Research em 2019, o gasto de uma organização com treinamento foi de US$ 1.299 por funcionário. Numa empresa de médio porte, com 100 funcionários, isso daria quase 130 mil dólares por ano — algo em torno de 700 mil reais!

 

Porém, infelizmente para as empresas (e para os funcionários), isso não está surtindo o efeito desejado. O tão falado “retorno sobre o investimento” (ROI) não está sendo dos melhores… Na maioria das vezes, o aprendizado não leva a um melhor desempenho, porque as pessoas logo voltam às suas velhas manias. Voltam a fazer as coisas como sempre fizeram.

 

Mas qual é o problema com o treinamento de equipes? Não é uma boa solução então, de modo que devemos simplesmente abandoná-lo? Ou há algo por trás atrapalhando todo o processo?

 

É disso que falaremos aqui. Vamos lá?

 

Treinamento de equipes

 

  1. Treinamento de equipes: uma análise mais detalhada
    1. Algumas estatísticas
    2. Sistemas e ferramentas
  2. Prepare o terreno para o treinamento de equipes
  3. Resultado das iniciativas
  4. Onde está o erro nesses programas?
  5. Principais obstáculos à mudança
  6. Então, o que fazer?

 

1. Treinamento de equipes: uma análise mais detalhada

 

A educação com o objetivo de crescimento individual vale por si mesma, é claro. E as pessoas estão ansiosas por adquirir conhecimentos e habilidades que possam ajudá-las a crescer em suas carreiras.

 

No entanto, o principal motivo pelo qual profissionais de RH e gestores mais seniores investem em treinamento de equipes é tornar seus líderes mais eficazes.

 

Com líderes mais eficazes, imagina-se que os processos também se tornarão mais eficazes. Porém, como já mencionamos anteriormente, os resultados têm sido decepcionantes.

 

Algumas estatísticas

 

Três quartos dos 1.500 gestores seniores entrevistados estavam insatisfeitos com a função de aprendizagem e desenvolvimento nas suas empresas. Apenas 1 em cada 4 relatou que esse tipo de programa era fundamental para alcançar melhores resultados de negócios.

 

Pesquisadores observaram problemas com programas de treinamento de equipes já na década de 1950, durante estudos seminais de liderança no estado de Ohio. Eles descobriram que um programa teve sucesso em mudar as atitudes de supervisores sobre como eles deveriam gerenciar.

 

Mas um acompanhando mais próximo mostrou que a maioria dos supervisores havia regredido às visões que tinham antes do treinamento. As únicas exceções eram aqueles cujos chefes acreditavam (a aplicavam na prática) o novo estilo de liderança que o programa estava tentando ensinar.

 

Na década de 1980, outro estudo mostrou que os programas de treinamento de equipes não promoviam a mudança organizacional desejada. As organizações que tentaram realizar grandes transformações treinando centenas de funcionários ficaram atrás da única empresa (em uma amostra de 6) que não treinou sua força de trabalho.

 

O problema era que até mesmo funcionários bem treinados não podiam aplicar seus novos conhecimentos e habilidades quando voltavam para suas unidades. Isso porque elas ainda estavam engessadas com aquela antiga forma de fazer as coisas — e com as mesmas ferramentas de sempre.

 

Em suma: os indivíduos tinham menos poder para mudar o sistema do que o sistema tinha para moldá-los.

 

Sistemas e ferramentas

 

A ideia de que os sistemas organizacionais têm um forte impacto nas mentalidades e no comportamento dos indivíduos é apoiada por uma série de estudos. Isso porque esses sistemas acabam definindo funções, responsabilidades e até as relações entre colaboradores.

 

Por exemplo, o Instituto de Pesquisa Social da Universidade de Michigan mostrou que trabalhadores sindicalizados promovidos a cargos de supervisão adotaram atitudes pró-gestão. Enquanto isso, gestores que por algum motivo foram obrigados a retornarem aos cargos menos gerenciais passaram a ter atitudes mais “anti-gestão”.

 

Reforçando ainda mais a ideia, um professor da Harvard Business School descobriu que analistas “estrelas” de Wall Street não tiveram um desempenho tão bom nem mantiveram seu status de estrela depois de mudarem para outra empresa. E o pior é que a maioria deles nunca recuperou esse status durante os cinco anos em que foram estudados.

 

Os poucos que conseguiram se recuperar trouxeram com eles as suas equipes e os sistemas que os ajudaram a ter sucesso.

 

2. Prepare o terreno para o treinamento de equipes

 

As organizações precisam de “solo fértil” (sistema e ferramentas adequadas) antes que as “sementes” (treinamento de equipes) sejam plantadas. Senão quase nada vai vingar nem crescer.

 

Quando pesquisadores analisaram um programa de treinamento de equipes com o objetivo de melhorar a resolução de problemas e a comunicação entre gestores e subordinados, descobriram que o sucesso variava em toda a empresa. As melhorias foram maiores nas unidades que já haviam desenvolvido um clima de “segurança psicológica”, no qual colaboradores se sentiam à vontade para se manifestar.

 

Com todos esses fluxos de pesquisa, aprendemos que a educação e o treinamento de equipes ganham mais força quando líderes e gerência apoiam as mudanças.

 

Isso porque tais esforços motivam as pessoas a aprender e mudar, a criar as condições para que eles apliquem o que estudaram, a promover melhorias imediatas na eficácia individual e organizacional.

 

E por fim a implantar sistemas que ajudem a sustentar o aprendizado.

 

Se o sistema não mudar, as pessoas dificilmente mudarão. Mesmo que estejam bem treinadas e motivadas.

 

3. Resultados das iniciativas

 

O primeiro e mais óbvio resultado ruim é o baixo retorno sobre o investimento (ROI). Treinamentos custam bastante para as organizações, pois além do dinheiro despendido no programa em si, funcionários em treinamento não estão produzindo. Suas tarefas ficam suspensas durante aquele horário.

 

Mas esse não é o único resultado ruim de iniciativas malsucedidas de treinamento de equipes. Após o processo, pode ocorrer de alguns se tornarem mais “rebeldes” às diretrizes da liderança e menos alinhados às necessidades do negócio.

 

Claro que todos nós queremos colaboradores proativos e críticos — e a Mindsight sempre estimula esse tipo de comportamento nas empresas. Contudo alguns princípios ainda precisam ser seguidos para o bom funcionamento do trabalho geral.

 

4. Onde está o erro nos programas de treinamento de equipes?

 

Treinamento de equipes

 

Líderes podem se enganar ao acreditar que estão implementando mudanças reais por meio da educação corporativa, mas no fim isso não está surtindo o efeito desejado. Por que líderes não entendem isso? Bom, podemos citar duas razões.

 

Em primeiro lugar, eles enxergam a empresa apenas como um “agregado de indivíduos” — ou seja, nada muito além do que um bando de gente trabalhando no mesmo espaço. Dessa forma, pessoas deveriam ser desenvolvidas a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes “certas”.

 

Acompanhando essa lógica, o RH acaba definindo competências individuais necessárias para estimular a estratégia da empresa. E, em seguida, estrutura programas de treinamento de equipes para desenvolver essas competências, acreditando que a mudança organizacional ocorrerá naturalmente.

 

Esse modelo de desenvolvimento não reconhece a complexidade das organizações. Empresas são um sistema gigantesco de elementos que interagem entre si. Funções, responsabilidades e relacionamentos são definidos por muitos fatores: estrutura organizacional, processos, estilos de liderança, experiências profissionais, cultura da organização e das pessoas, e também políticas e práticas do RH.

 

Sendo assim, algumas lideranças falham em não reconhecer que todos esses elementos impulsionam o comportamento e o desempenho da empresa. Se o sistema não mudar, ele não apoiará a transformação.

 

Em segundo lugar, é bem difícil para o RH mostrar uma verdade incômoda aos líderes seniores: a falha em executar a estratégia e mudar o comportamento organizacional não está nas deficiências dos indivíduos, mas sim nas políticas e práticas criadas pela alta liderança!

 

Essas coisas precisam ser consertadas antes de implementar um treinamento de equipes. Apontar como problema principal as competências dos funcionários como o problema e o treinamento como a solução. Mas como vimos isso nem sempre se sustenta na prática…

 

5. Principais obstáculos à mudança

 

Podemos elencar aqui os principais desafios enfrentados pelas empresas ao tentarem implementar planos de transformação:

 

  1. Orientações pouco claras sobre estratégia e valores, resultando muitas vezes em prioridades conflitantes
  2. Alta liderança e executivos seniores resistentes a mudanças necessárias em seu próprio comportamento em geral não se adequam muito a novos formatos
  3. Líderes mais autoritários, que preferem dar ordens a trabalhar conjuntamente, acabam impedindo uma conversa aberta sobre determinados problemas
  4. Receio dos funcionários de contar à alta liderança sobre os obstáculos enfrentados no dia a dia, comprometendo a eficácia da organização
  5. Falta de coordenação entre negócios e funções devido a um projeto organizacional deficiente
  6. Pouco tempo e pouca atenção destinada à questão de talentos.

 

Esses problemas acabam bloqueando as mudanças sistêmicas necessárias para tornar mais eficazes os programas de treinamento de equipes.

 

6. Então, o que fazer?

 

Uma boa abordagem para o desenvolvimento de talentos por meio de treinamento de equipes pode ser encontrada aqui. Siga estas seis etapas básicas:

 

  1. A equipe sênior define claramente os valores e uma direção estratégica inspiradora e alinhada à missão da empresa
  2. Depois de coletar observações sinceras e anônimas e percepções de gerentes e funcionários, a equipe diagnostica as barreiras à execução e ao aprendizado da estratégia. Em seguida, ele redesenha as funções, responsabilidades e relacionamentos da organização para superar essas barreiras e motivar a mudança
  3. O coaching diário e a consultoria de processos ajudam as pessoas a se tornarem mais eficazes nesse novo design
  4. A organização adiciona treinamento quando necessário
  5. O sucesso na mudança de comportamento é medido por meio de novas métricas de desempenho individual e organizacional
  6. Os sistemas de seleção, avaliação, desenvolvimento e promoção de talentos são ajustados para refletir e sustentar as mudanças no comportamento organizacional.

 

Observe que os problemas são diagnosticados do zero. As entrevistas com funcionários são essenciais para expor certos problemas, incluindo deficiências em capacidades e gerenciamento de talentos. Porque os líderes muitas vezes não têm objetividade para detectar falhas nas normas que criaram.

 

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Ao abordar as práticas de gestão e o comportamento de liderança que moldam o sistema antes de treinar funcionários individuais, os líderes criam um contexto favorável para a aplicação do aprendizado. As mudanças sistêmicas encorajam – até exigem – os comportamentos desejados.

 

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