Aprendizagem autodirigida é um tema muito recorrente entre os educadores. Afinal, é um prática relacionada com o desenvolvimento de certas competências e conhecimentos.
Mas será que ela faz sentido para o mundo corporativo? Um líder poderia usá-la para melhorar a performance da sua equipe e aumentar a sensação de pertencimento dos membros?
Este post vai falar exatamente disso. Vamos lá?
1. O que é aprendizagem autodirigida?
Aprendizagem autodirigida (ou aprendizagem por si mesmo) refere-se à capacidade do indivíduo de tomar iniciativa para identificar suas próprias necessidades de aprendizagem.
Ou seja, determinar os objetivos de aprendizagem, definir as fontes necessárias para aprender, escolher as estratégias adequadas e avaliar os resultados da aprendizagem com ou sem a ajuda de um estranho.
Dessa forma, vemos que a aprendizagem autodirigida transforma as pessoas em aprendizes ao longo da vida, munindo-as com aptidões e competências para conseguirem aprender por si próprias. Afinal, é um processo em que os indivíduos assumem a responsabilidade de planejar suas experiências de aprendizagem.
Todas as definições sobre aprendizagem autodirigida podem ser encontradas aqui. São décadas de estudos e muito trabalho acadêmico para chegar ao conceito que temos hoje.
Características principais da aprendizagem autodirigida
A aprendizagem autodirigida pode também ser chamada de autodidatismo, já que a própria pessoa é a responsável por sua aprendizagem.
Esse termo ajuda na compreensão porque todos nós sabemos informalmente o que é um autodidata, mas nesse caso, estamos buscando algo mais organizado, um conceito com pontos bem definidos. Assim, fizemos uma lista com as principais características de quem usa a aprendizagem autodirigida:
- Definir objetivos claros para si próprios
- Moldar seu processo de aprendizagem de acordo com metas e planos
- Monitorar seu próprio processo de aprendizagem
- Avaliar os resultados de sua própria aprendizagem
- Ser autônomo e curioso
- Ter automotivação e autocontrole
- Estar aberto para novos aprendizados
- Tomar iniciativa e começar a aprender.
2. Aprendizagem autodirigida e liderança
A aprendizagem autodirigida tem um papel importante a desempenhar na competitividade das empresas. Esse reconhecimento foi desenvolvido por vários escritores ao longo da década de 1990.
Podemos citar algum deles como registro: Edwards (1995), Calder e McCollum (1998), Morris-Baskett e Dixon (1992), Robinson e Arthy (1999). Mas não se preocupe com todos esses nomes. Isso serve de referência caso você queira ir buscar mais informações.
Para esses escritores, a aprendizagem autodirigida entre os colaboradores é um objetivo digno de ser perseguido. E, portanto, é um valor que pode ser incorporado na cultura das organizações que almejam ao desenvolvimento de habilidades e conhecimentos num contexto industrial em rápida mudança.
Segundo o professor Peter Smith, que organizou um estudo sobre o tema:
Há um grande valor comercial em incentivar os funcionários a se tornarem aprendizes eficazes, de modo a perseguirem seus objetivos de aprendizagem e resultados que contribuam para a marca. E isso sem a necessidade de que toda a aprendizagem ocorra apenas quando houver treinamento direto por um instrutor.
Contudo, existem inúmeras evidências de que essa prática não é muito estimulada nas empresas em geral. Embora seja um tema recorrente na academia e em círculos mais especializados, a aprendizagem autodirigida ainda é um tabu dentro das organizações.
Isso pode ser checado no próprio artigo de Smith. Trabalhando com aprendizes em diversos setores da indústria, ele mostrou que havia uma preferência por um aprendizado bem estruturado e conduzido por instrutor.
Além disso, os indivíduos na amostra de Smith também estavam menos entusiasmados em aprender por meio de textos e apresentações. E mais animados com a experiência prática propriamente dita.
E no caso da liderança, essa ideia faz sentido? É melhor um líder que incentive a aprendizagem autodirigida entre seus colaboradores ou um que tenha para si as rédeas do desenvolvimento?
3. O caso de Amir e Tatiana
Para ilustrar o que estamos dizendo, vamos usar um depoimento da Harvard Business Review sobre um de seus clientes. Eles contaram tudo através de dois personagens reais — mas com nomes fictícios: o gerente Amir e a líder de equipe Tatiana.
Amir é chefe de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organização humanitária internacional. Seis meses em sua nova função como gestor, ele identificou oportunidades para aumentar a eficiência e transparência dos processos. E também estruturou um plano para implementar as mudanças.
Porém, ele estava ficando completamente fora de si. Porque Tatiana, uma líder de equipe, não parecia compartilhar das mesmas ideias do seu superior. Enquanto Amir explicava as mudanças que deveriam ser feitas, Tatiana simplesmente ignorava as novas diretrizes. Ela continuou a fazer as atividades do mesmo jeito de sempre.
Essa luta consumiu seu tempo e energia de todos. E impediu que a estratégia de Amir fosse colocada em prática. E, segundo consta sua biografia, ele possuía duas décadas de experiência em cadeia de suprimentos e uma mente analítica afiada. Portanto, estava mais que qualificado para o trabalho!
No entanto, seu domínio técnico contrastava fortemente com a dificuldade que ele experimentava diante do difícil desafio de gerenciar pessoas. Nisso, Amir era como milhares de outros líderes do mercado.
4. Problemas na liderança
Com base em observação e na expertise dos profissionais, foi possível elencar 4 problemas mais frequentes numa liderança:
- Promoção por aptidão técnica somente – Indivíduos são promovidos para funções de liderança por conta de um conjunto de habilidades e conhecimentos técnicos somente. Isso lhes permitem um bom desempenho dentro do seu domínio técnico, mas nem sempre se traduz em boa liderança. É comum vermos colaboradores que tinham excelente performance lutando inspirar sua equipe nas suas respectivas responsabilidades. E alinhar o compromisso do time com a missão da organização.
- Conceitos equivocados – Os gestores muitas vezes operam com suposições equivocadas sobre liderança e não apreciam sua própria contribuição para as dificuldades que experimentam. Como resultado, eles frequentemente diagnosticam erroneamente, se perdem em sua busca por soluções e adotam comportamentos ineficazes. Eles falham em aprender e crescer como líderes.
- Comportamentos ineficazes – Algumas ações da liderança podem escorregar em práticas obsoletas e ineficazes, como agir com autoritarismo e/ou querer atuar em absolutamente todas as frentes de trabalho. Elas corroem o desempenho da equipe e o bem-estar dos membros. É importante dar valor aos funcionários (afinal, se não possuem valor, por que ainda estão na empresa?) e estar ligado às melhores práticas da liderança.
- Não estimular a evolução dos funcionários – Muitas organizações deixam de preencher essa lacuna com o treinamento e coaching necessários para desenvolver especialistas técnicos ou funcionais em líderes qualificados. Eles também não conseguem priorizar a liderança eficaz em seus sistemas de recompensa e cultura.
- Falta de comunicação eficaz – Sem comunicar claramente o que a liderança eficaz parece na prática, valorizando-a e fornecendo oportunidades estruturadas para melhorar nela, eles contribuem para a lacuna entre a eficácia real e potencial dos líderes.
Soluções que parecem boas, mas…
Voltando ao caso de Amir e Tatiana, temos a seguinte questão: Tatiana resiste à implementação de mudanças que Amir introduziu. Ela falha em distribuir e estimular a responsabilidade dos membros pela implementação, não toma muita iniciativa e depende excessivamente de Amir para orientação. Isso acaba impedindo o progresso na estratégia planejada.
Aí ele pensou, pensou, e tomou uma decisão! Para resolver esses problemas, bolou uma solução aparentemente interessante.
Começou a acompanhar o desempenho da Tatiana e dos membros da equipe dela. Em vez de buscar um trabalho conjunto, passou por cima dela e abordou diretamente os membros do time para obter informações importantes. Por fim, registrou as críticas ao trabalho dela no sistema de avaliação de desempenho e especificou horários fixos em que ela poderia entrar em contato com ele.
Para Amir, parecia uma solução ótima! Mas o resultado provou que foi uma abordagem completamente equivocada. Em vez de produzir os efeitos que ele esperava, suas ações agravaram a situação.
Tatiana se sentiu prejudicada, desrespeitada, mal gerenciada… E com razão! Afinal, percebeu que seu trabalho estava sendo desprezado e seu posto de liderança, ameaçado.
Diante disso, ela começou a blindar sua equipe das interferências de Amir. Em vez de exibir mais iniciativa e independência, ela evitou assumir responsabilidades por medo de fazer algo que desagradasse a Amir.
Profundamente abalada pelas baixas notas na sua avaliação de desempenho e preocupada que isso pudesse prejudicar sua carreira (ou pelo menos sinalizar um possível desligamento), ela entrou em contato com o RH e a diretoria, e fez uma reclamação formal contra ele. Como consequência, Amir também se sentiu frustrado e ameaçado.
O estresse tomou conta do ambiente de trabalho. E cada uma das partes concluiu que era impossível trabalhar com a outra pessoa.
5. Aprendizagem autodirigida para uma liderança autodirigida
Como Amir poderia se recuperar desse tipo de erro e melhorar sua liderança? De que forma você pode resolver os desafios e aumentar sua eficácia como líder? Temos mesmo que sempre esperar da organização? E se ela não ajudar, “tudo bem então, não há nada que a gente possa fazer”?
Claro que há! Sempre há algo que a gente pode fazer!
É aqui que entra a aprendizagem autodirigida e sua filha mais nova: a liderança autodirigida. Se os líderes se comprometerem com esse tipo de desenvolvimento, muitos desses problemas podem ser resolvidos — ou pelo menos minimizados.
Entendendo que a aprendizagem é um exercício constante, o líder deve ser capaz de identificar o que pode fazer de diferente na sua liderança. Deve aplicar seus conhecimentos para soluções de novos desafios, mas também buscar contribuições externas e experimentar novos comportamentos.
Esse tipo de desenvolvimento é importante não só para o líder, mas para todos ao seu redor. É um valor que deve ser incentivado dentro da equipe para que ela não fique engessada e sem ação, esperando tudo “de mão beijada”.
Um dos fatores que separam as pessoas que realmente lideram daquelas que simplesmente ocupam uma posição de liderança é a compreensão da importância do aprendizado e crescimento contínuos.
Os melhores líderes entendem que sempre há algo novo a se aprender. Seus hábitos incluem: questionar a si mesmo, refletir de tempos em tempos sobre seus processos, buscar os mais diversos feedbacks e estruturar suas próprias experiências de aprendizagem.
No próximo tópico mostraremos formas de se fazer isso.
6. Como estimular a aprendizagem autodirigida no seu time?
Temos aqui 3 etapas importantes que você deve cumprir.
1) Identifique a competência de liderança que deseja desenvolver
Se assim como Amir você está enfrentando um problema (e provavelmente está, pois problemas são abundantes numa liderança), reflita sobre o que é necessário para fazer melhor como líder.
De início, se preocupe mais com o desenvolvimento interno do que com fatores externos que o incomodam. Mudar o foco do problema é uma etapa crucial.
Ao aplicar os mesmos tipos de pensamento aos desafios de liderança que eles aplicaram com sucesso aos problemas técnicos. Os especialistas técnicos muitas vezes procuram “consertar” os outros e não conseguem reconhecer seu próprio papel no problema.
A menos que você desenvolva um insight sobre como seus padrões de pensamento e reação interagem com os de seus funcionários, você se verá na mesma situação repetidamente. Sua análise dos desafios de liderança que você enfrenta será incompleta e suas estratégias para resolvê-los não funcionarão.
Embora Amir tenha começado querendo mudar as atitudes e o comportamento de Tatiana, pedi a ele que considerasse como seria o sucesso e o que ele precisava ser capaz de fazer de forma mais eficaz a fim de criar os resultados que desejava. Ele expressou seu desejo de desenvolver uma relação de trabalho melhor com ela — baseada na confiança, compreensão mútua e visão compartilhada — que os capacitasse a avançar juntos nas iniciativas de mudança.
Ele também queria ser menos reativo emocionalmente e evitar agir por raiva e frustração.
Para fortalecer sua motivação para aprender e se desenvolver, pense sobre o que é significativo para você ao atingir seu objetivo e por que deseja fazê-lo agora. Para Amir, ter um relacionamento respeitoso com as pessoas no trabalho é fundamental para seus valores.
Ele reconhece que seu desempenho e bem-estar estão ligados à qualidade de suas relações de trabalho. Também está empenhado em ter um impacto positivo em seu departamento e em melhorar a qualidade do serviço prestado. Assim, ele espera passar para um cargo mais sênior nos próximos dois anos e entende que o avanço de sua carreira depende de ser capaz de liderar mudanças com o apoio de seu pessoal.
2) Entenda bem o desafio que você está enfrentando
Isso deve ser feito da mesma forma que você faz ao tentar resolver um problema técnico. Para ajudar a aprimorar sua análise do problema, você quase invariavelmente se beneficiará ao considerar as perspectivas dos outros e solicitar feedback.
Amir reconhece sua própria tendência a ser impaciente e facilmente irritá-lo. Por meio de conversa com Tatiana, no entanto, ele desenvolveu uma visão mais completa de sua dinâmica interpessoal.
Por exemplo, embora a intenção dele em reduzir suas avaliações de desempenho e identificar áreas para melhoria em sua avaliação anual fosse motivá-la a mudar seu comportamento, ele não percebeu que transmitir seu descontentamento por meio de sua avaliação de desempenho em vez de uma conversa parecia um ataque surpresa de um adversário perigoso, em vez de um desafio de um superior de confiança.
Em vez de motivá-la, essa abordagem a desanimou!
Os desafios da liderança são fundamentalmente de natureza interpessoal — portanto, suas soluções também. Ao convidar Tatiana para compartilhar como ela vivenciou sua relação de trabalho e ouvir com empatia e uma mente aberta, Amir criou uma abertura que lhe permitiu compartilhar sua própria experiência de uma forma que ela pudesse ouvir sem ficar na defensiva.
Por meio de suas conversas, Amir e Tatiana não apenas aumentaram seu entendimento mútuo, mas também alcançaram um consenso sobre o desejo e a intenção compartilhados de desenvolver um relacionamento de trabalho melhor.
3) Mapeie comportamentos a serem mudados ou implementados
Isso deve ser feito usando sua experiência para compreender a situação apresentada e seu próprio papel como líder. Também é útil buscar sugestões de pessoas que o conhecem para ações que você pode tomar, uma prática que o coach executivo Marshall Goldsmith chama de feedforward (termo em inglês que significa algo como “nutrir o futuro” ou simplesmente “avançar”)
Feedforward nada mais é do que um conjunto de informações e diretrizes usadas para orientar o futuro. São análises sobre ações acontecendo no presente para aperfeiçoar ações que vão acontecer no futuro. Ele entra como complemento do feedback (informações sobre fatos e comportamentos passados).
Mas que fique claro: é um complemento, não uma substituição! Mesmo fazendo uso do feedforward, não devemos nunca deixar de aproveitar insights de um sistema estruturado de feedbacks.
No caso de Amir, ele perguntou à Tatiana o que ela achava que poderia melhorar sua relação de trabalho. Ela respondeu que queria mais apoio.
Para traduzir o conceito de suporte em comportamentos que ele pudesse praticar, Amir pediu a ela exemplos de como seria o suporte no dia a dia. Ela solicitou uma verificação diária para alinhar o progresso, as prioridades, as preocupações e os desafios.
Colocar isso em prática ajudou a construir a confiança de Tatiana em Amir e a dar-lhe clareza e confiança para seguir em frente em seu trabalho de forma independente, assim como Amir esperava.
Por sua vez, a confiança melhorada, a comunicação e o entendimento compartilhado reduziram a frustração de Amir e o ajudou a se sentir mais capaz de gerenciar esse relacionamento fundamental.
Envolvendo-se neste tipo de aprendizagem autodirigida, os líderes não apenas melhoram suas habilidades. Eles também servem como modelos de aprendizagem, abertura e responsabilização pelo impacto interpessoal.
Comunicar o que você está tentando fazer de forma diferente e buscar feedback ou feedforward ajuda a gerar suporte para seus esforços de melhoria, o que pode aumentar seu impacto. Com essa abordagem, você tem muito mais probabilidade de ter sucesso do que se tentar resolver os problemas de liderança impondo uma solução a outra pessoa.
Gostou do conteúdo? Então compartilhe com amigos e colegas de trabalho. Para mais informações sobre nossas soluções, agende uma conversa conosco.
