Collact: fidelidade e vendas em um só lugar
O sonho de educar pequenos e médios empreendedores brasileiros do varejo físico sobre o uso da fidelização para o aumento das vendas e sucesso dos seus negócios fez a Collact surgir em 2010.
Mas como introduzir um sistema desses em empresas que não estão habituadas com a digitalização? Simples! A Collact percebeu que havia algo que não faltava nos balcões dos lojistas: máquinas de cartão de débito/crédito, inclusive da Stone Co.
Com o surgimento de uma parceria entre as duas empresas, iniciou-se um projeto de fidelização da clientela a partir dessas maquininhas. Ali existia a possibilidade de ir além da substituição de carimbos em um simples cartão de fidelidade, fazendo com que o cliente acumule descontos de forma automática para serem usados nas próximas visitas!
Toda a inteligência de dados gerados sobre o comportamento de consumo dos clientes que permite aos donos dos estabelecimentos traçarem estratégias de gestão para aumentar suas vendas. Então, a Stone ajuda o lojista a receber pelas transações e a Collact auxilia na parte de gestão do negócio, para estimular suas vendas e crescimento.
A partir dessa associação, a Stone passou a investir 25% na empresa, tornando-a sua filiada. Como parte do grupo de instituições investidas, permitiu-se também o acesso a outras organizações vinculadas com a Stone, como a Mindsight.
O que a Collact almejava
Em meados de 2020, Ana Carolina, coordenadora de Employer Branding, relatava que alguns problemas permeavam a gestão de pessoas da Collact. Em uma sequência de ações para a melhoria da mesma, depararam-se com pontos que culminaram na decisão de um auxílio externo:
- A falta de clareza na missão e objetivos de cada time: iniciou-se uma formalização dessa estrutura institucional e por equipes, sendo definidos alguns OKRs (framework utilizado pela Google com a determinação de objetivos e resultados estratégicos, sendo estes quebrados em key actions, ou seja, ações chave para o alcance do objetivo macro). Mas qual seria o caminho a ser traçado pelos funcionários que iria permitir o atingimento dessas metas?
- A cultura não era formalizada: após diagnósticos, workshops e entrevistas qualitativas para compreensão dos valores da empresa, surgiu a dúvida de como reforçar esses valores. Apesar desse filtro no momento do processo seletivo, o como estimular essa dissipação no dia a dia era algo recorrentemente questionado.
- Por fim, com a implementação de uma Pesquisa de Clima (processo no qual empresa entende os pontos de melhorias para com seus colaboradores e mensuram o eNPS – indicador de satisfação dos empregados com a organização) foi evidenciado que as notas mais baixas eram referentes à frente de desenvolvimento como um todo. Como diz Lafuente:
“As pessoas desejavam entender os caminhos a serem seguidos para evoluírem ali dentro! Feedbacks, 1:1 e planos de desenvolvimento não aconteciam e os funcionários claramente sentiam falta. Mas como saber o que cada um precisa melhorar e desenvolver?”
Essas dúvidas abasteciam a vontade da Collact em melhorar sua administração de pessoas internamente. Ana ainda complementa dizendo que um ponto chave para a procura de um fornecedor era o anseio do embasamento em informações:
“Como nós podemos auxiliar os líderes a terem informações sobre as pessoas? Esses dados são cruciais para tomada de decisão embasada quando falamos de promoção, desligamento ou até de uma movimentação. Precisávamos desse aprofundamento e, com certeza, esses foram os fatores decisórios que nortearam nosso foco e encabeçaram essa parceria com a Mindsight.”
Mas como fazer uma Avaliação de Desempenho?
A partir de sua bagagem de outras empresas, Ana Carolina tinha o conhecimento sobre diferentes modelos de aplicação de Avaliações de Desempenho. Com esses aprendizados prévios, ela sabia o que almejava: uma avaliação no modelo 360º (um ciclo que engloba a autoavaliação, avaliação de pares, líder, liderado e stakeholders), mas com a noção de que alguns cuidados deveriam ser tomados.
Ela pode vivenciar na prática, por exemplo, uma mudança de mindset aplicando esta avaliação em uma experiência passada: todos os funcionários se avaliavam livremente naquele cenário, porém com o passar do tempo foi perceptível que pares não tinham um conhecimento profundo do que foi combinado de resultados entre cada um dos colaboradores com seus gestores, visto que isso normalmente é debatido em reuniões exclusivas do líder e liderado.
“Aconteciam muitos problemas de percepção, algumas avaliações eram vistas como injustas nesse sentido. Então seguimos com uma abordagem diferente.”
A decisão foi fazer com que todos fossem avaliados pela cultura e, ao se voltar para “Resultados”, acontecesse uma análise apenas da autoavaliação e do líder, já que as entregas foram acordadas entre eles, enquanto pares não terão essa possibilidade de avaliação. Além disso, o liderado não avaliaria o líder de volta nessa questão, pois muitas vezes o mesmo não possui uma visão sistêmica empresarial, (imagine, por exemplo, que um líder faz a gestão de três áreas, um funcionário vai ter a visão apenas de seu setor, não do guarda-chuva inteiro).
Outro ponto importante a ser mencionado é que no ano de 2020, a Collact iniciou um processo de diagnóstico de cultura com uma pesquisa que resultou na coleta de comportamentos mapeados. Assim, o time de pessoas pode categorizar essas informações padronizando-as por valor enaltecido institucionalmente.
Com essa fase analítica, puderam perceber o que era esperado para uma liderança ou para os colaboradores de forma geral, destrinchando esses comportamentos por níveis de hierarquia, sendo esse insumo o alicerce para a construção da Avaliação de Desempenho.
“Infelizmente não temos atualmente um programa de formação de lideranças, ou seja, as pessoas não têm noção de como elas se tornam líderes apesar dessa posição ser alcançada meritocraticamente. Uma das estratégias que seguimos para a base da avaliação foi deixar esses critérios claros, líderes vão avaliar os liderados e pares com outros parâmetros, o que permite o entendimento da distinção das medidas julgadas.”
Um líder para Collact é também uma pessoa inspiradora, Lafuente diz que esses gestores devem ser de fato embaixadores da marca e da cultura, portanto a intenção era garantir a clareza de expectativas sobre ele.
“Percebemos que o buraco é mais fundo, até por isso quebramos a avaliação dos gestores em duas partes: uma de gestão de projetos e outra quanto a parte de liderança inspiradora. Não adianta ser um ou outro, precisamos de ambos. Para nós, uma liderança técnica não é uma liderança, é ser um especialista.”
A construção do bloco de questões avaliativas tinha a ideia central em se basear na cultura da Collact, por meio dos valores previamente traçados, introduzindo também os resultados individuais (direcionados aos OKRs), potencial e carreira de cada um, explicitando os pontos fortes e fracos, como por exemplo, o nível de expertise de um assunto ou a visão daquele funcionário para os próximos anos na empresa.
Outro exemplo de pergunta diferente entre líder e liderado foi no bloco de “Carreira”: não foi perguntado apenas o próximo passo dessa pessoa na empresa, mas sim questionado ao gestor o quanto ele se esforçaria para manter esse funcionário na empresa atualmente. Assim, fomentou-se a ideia de que líderes não devem se basear apenas em resultados, mas também avaliar um colaborador quanto as suas skills desenvolvidas e aplicadas, na forma em que estes estão agregando para ser uma chave estratégica do negócio. Ana complementa dizendo uma possível mudança em seu próximo ciclo avaliativo sobre esse tópico:
“Um dos pontos que queremos mudar é colocar essa pergunta como a grande pergunta chave no cálculo da nota que o líder vai dar para os liderados. Ele vai começar a entender a fotografia de seu time e como fazer as decisões de gente de forma mais assertiva.”
Apesar disso, algumas das escolhas para o ciclo de performance da Collact surtiram alguns desafios e ensinamentos, como:
1 . Receio de que os colaboradores não seriam transparentes em suas respostas: além da implantação de 4 escalas avaliativas (para evitar tendências a notas centrais e medianas), o foco exclusivamente no desenvolvimento dos funcionários fez com que a empresa não vinculasse notas numéricas aos resultados obtidos.
2 . Mudança na estruturação da avaliação por conta de possíveis trade-offs, como diz Lafuente:
“O plano era reforçar cultura e para cada um dos nossos 6 valores teríamos de 7 a 10 comportamentos para avaliação. A intenção era entrar no detalhe, mas percebemos que isso ia prejudicar a experiência do colaborador com a extensão do questionário. Depois do primeiro treinamento com a equipe de Sucesso do Cliente da Mindsight, em uma virada de chave, entendemos que a adesão não ia ser boa e, então, decidimos ir para o outro lado da balança, despriorizando os comportamentos e analisando só os 6 valores iniciais, assim, garantiríamos uma avaliação mais enxuta.”
3 . Esclarecimento quanto a etapa de indicações para com os respondentes: por conta da ansiedade e animação dos colaboradores com o novo processo, os funcionários tenderam a indicar muitas pessoas em suas avaliações como participantes de seus ciclos.
Pelo feedback não ser uma prática empresarial da Collact, os membros incluíram pessoas com as quais não tinham uma alta frequência de interação, apenas pelo anseio de dar/receber críticas construtivas, fazendo com que as avaliações ficassem ainda mais extensas.
Esse fato, inclusive, pesou na decisão do RH de priorização de valores em detrimento dos comportamentos ramificados.
4 . Flexibilidade das respostas no bloco de “Resultados”: a necessidade de abertura e abrangência se deu, pois apesar do interesse em linkar os OKRs aos resultados entregues por cada funcionário, existiam equipes em que essas metas não estavam bem definidas individualmente. A saída foi fazer um campo aberto de missões qualitativas e tirar a obrigatoriedade de um determinado número de missões por pessoa, visto que isso era variável de um colaborador para outro.
O Encerramento das Avaliações
Apesar das notas finais não demonstrarem um valor numérico para os funcionários, Ana menciona que foi realizada uma paralelização com um “de-para” permitindo a tradução desses dados em valores de 1 a 4 para que a calibração com os líderes fosse feita com algarismos.
A Etapa de Calibração surgiu como forma de balancear as notas entre diferentes percepções enviesadas dos avaliadores. Essa parte do ciclo tem extrema importância, pois por meio dela é possível minimizar ao máximo achismos e pontos pessoais que podem ter respingado nas avaliações.
Para a fase calibração desta primeira rodada, o sistema da Mindsight apontou através dos Alertas de Calibração, notificações automáticas de inconsistência de notas para aqueles que possuem acesso às notas finais, alguns indícios de comportamentos de avaliadores ao longo da avaliação de desempenho, para serem investigados pelo comitê de líderes durante a calibração. Os indícios foram:
1 . 10% dos colaboradores apresentaram tendência de centralidade – esta inconsistência é apresentada no formato de alerta toda vez que um participante avalia as demais pessoas sem muita diferenciação de nota, resultando na maioria das vezes em notas medianas;
2 . Outros 10% foram pontuados como avaliadores lenientes – este já é o caso no qual o participante, em todas ou em grande parte das suas avaliações, fornece notas muito superiores à média dos grupos;
3 . E 1 colaborador foi identificado como avaliador rigoroso – neste caso é exatamente o inverso do alerta anterior. Avaliadores com este comportamento em geral avaliam com notas abaixo da média dos grupos.
Durante a execução da calibração, ter acesso à identificação destes comportamentos se fez muito útil como forma de compreender os pesos que tais avaliadores deveriam ou não ter em cada avaliação das quais participaram, como forma de impedir que:
- O fato de ter avaliadores de alta leniência não projetasse as notas dos avaliados para cima quando na prática deveriam ser menores;
- Em casos de avaliadores rigorosos, para baixo quando deveriam estar acima;
- E em casos de avaliadores com tendência de centralidade, compreender que a relevância destas notas deve ser menor à dos demais que procuraram avaliar de forma mais criteriosa.
A discussão sobre cada comportamento identificado também deve se fazer presente no momento do feedback, como forma de desenvolver o colaborador para o ciclo seguinte.
Por se tratar de uma avaliação 360º, a Collact contou com quatro grupos avaliativos principais. São eles:
1 . Auto-avaliação
2 . Time
3 . Gestor
4 . Par
No primeiro grupo cada participante foi convidado a responder sobre si mesmo, no segundo grupo é o momento em que os líderes avaliam seus liderados, no terceiro cada participante avalia seu gestor, e por último, pessoas que respondam para uma mesma liderança, que executem funções próximas e com forte contato diário (par), são convidadas a se avaliarem.
Analisando as médias finais de cada grupo foi possível perceber na Collact um comportamento comum de avaliações 360º, que são os times fornecendo médias finais superiores aos demais grupos. Porém, nesta rodada com algumas particularidades interessantes que podem descrever um pouco sobre os comportamentos das pessoas dentro de um determinado grupo como forma de atentar os olhares do RH tanto durante a etapa de calibração quanto para o ciclo seguinte.
Avaliando a distribuição das notas por grupos na exibição em box plot acima, é possível notar alguns comportamentos particulares da Collact na rodada:
1 . Normalmente os grupos “Time” e “Autoavaliação” são os responsáveis pelas maiores médias finais. O primeiro por uma questão hierárquica na qual normalmente o líder é visto pelo seu liderado como alguém que detém comportamentos e habilidades que ele(a) ainda está a desenvolver, enquanto pares normalmente percebem o indivíduo como um igual nestes mesmos quesitos e que, portanto, dividem um mesmo nível de função na estrutura da empresa de forma coerente. Já o grupo “Autoavaliação” é comum de aparecer como o de maior nota pela questão de vieses como o de “Self-Serving Bias”, que descreve um pouco do olhar extremo positivo que geralmente temos sobre nós mesmos;
2 . Nesta análise notamos que o grupo de pares está à frente do grupo “Autoavaliação”, o que denota uma possível característica de autocobrança que é comumente encontrado em empresas do mercado financeiro, e também uma certa falta de proximidade entre pares no acompanhamento do dia a dia de trabalho. Normalmente quando os pares são mais inteirados dos afazeres uns dos outros, a visão em geral é mais crítica;
3 . Outro ponto interessante de se destacar é a dispersão de notas no grupo de gestores indicando que em meio às lideranças existe uma maior divergência de opiniões sobre os participantes do que nos pares, por exemplo, grupo no qual a maioria fornece notas mais altas e próximas umas às outras.
A questão da maior leniência dos pares pode ser verificada quando avaliamos o percentual de vezes que determinado grupo avaliou com médias muito superiores às notas finais de cada participante. Do total de vezes que a nota de um grupo avaliativo esteve muito acima da nota final, os pares representaram 48% destes casos:
Já a rigidez tanto do gestor quanto do indivíduo sobre si próprio também pode ser analisada pelo mesmo método. Das vezes que um grupo pontuou com médias bem inferiores à nota final de um participante, os gestores estiveram presentes 48% das vezes seguidos das autoavaliações, que representam 40% das vezes:
Tais indícios de falta de proximidade entre os pares puderam ser constatados durante a calibração: líderes não conseguiam falar sobre os liderados de outros gestores por uma falta de alinhamento interno.
Por conta desse empecilho reconhecido durante a etapa, a organização, atualmente, possui rituais de troca entre as lideranças e pares por meio de fóruns mensais, onde esses gestores falam sobre o desenvolvimento de sua equipe, para que antes do próximo ciclo de Avaliação de Desempenho eles já estejam preparados para a calibração seguinte.
“Colocamos muito peso nos líderes falando que era um processo essencial! Até por conta disso a taxa de adesão foi ótima! Em minha opinião sobre esses novos rituais de alinhamento, posso falar que foi mais rápido do que imaginava e, inclusive, todos participaram.”
Avaliando os percentuais de participantes calibrados por bloco é percebido maiores variações nos blocos “Cultura – Analistas” e “Carreira”.
Para o bloco de “Carreira”, 72% dos calibrados sofreram variação de nota positiva, indicando uma perspectiva mais otimista do comitê de calibração do que a forma como os grupos no geral se avaliaram. Já para o bloco de “Cultura-Analistas”, 63% das calibrações provocaram reduções das notas, reforçando a hipótese das divergências de visões sobre o cumprimento dos comportamentos cultura entre líder e liderado, que é comum a grande parte das organizações.
Com esse passo concluído, a Collact deu uma orientação direta e profunda aos líderes sobre como dar devolutiva dos testes com seus liderados:
“Líderes deveriam passar por todos os pontos coletados, podendo ou não mencionar como foram feitas as escalas. Entretanto, a recomendação foi de focar muito mais na parte qualitativa e caso houvesse um desejo para se falar as notas numéricas, eles deviam relatá-las como quadrantes, apenas para entendimento da prioridade de desenvolvimento ou não.”
Os desdobramentos
Esse momento da Avaliação de Desempenho provocou mudanças de grande impacto, que fogem da restrição do ciclo em si na instituição. As consequências dessas transformações foram, por exemplo:
- Estimulação de feedbacks informais entre os funcionários (até como forma de evitar o excesso de pessoas na etapa de indicação);
- Reuniões no formato 1:1, minimamente quinzenais, para feedbacks e acompanhamento de PDI;
- Fóruns mensais para alinhamento dos líderes com os desenvolvimentos de seus funcionários (para a preparação na próxima etapa de calibração);
- Mudanças de comportamentos dos líderes com uma visão mais analítica e estratégica de seus times e decisões de gente mais embasadas tanto na avaliação em si como nos gatilhos de pensamentos promovidos por ela;
- Funcionários engajados a questionar mais sobre suas possibilidades e entender como podem se desenvolver evoluindo junto da empresa.
Um dos destaques trazidos por Ana Carolina foi a nota do feedback e do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) promovido entre os membros da organização. Nesses pontos a Collact atingiu em torno de 90% de satisfação!
Sendo o ranking de notas dadas pelos respondentes:
1 . “Me senti confortável em como o líder conduziu o feedback”
2 . “O feedback conseguiu dar uma melhor percepção de pontos fortes e de desenvolvimento”
3 . “O PDI deu um direcional de como posso me desenvolver”
4 . “Fui avaliado com justiça”
“É muito triste ver um talento perdido, né? Só de termos percebido isso, diagnosticado e alterado já é um grande ganho. Qualquer doença começa com um diagnóstico e o tratamento vem dele! Eles ficaram no céu de finalmente ter um momento de conversa com seus líderes para entender quais eram suas as habilidades fortes e fracas, o que esperavam deles e, além disso, como se desenvolver para trilhar uma carreira ali na empresa. Não adianta, tem que se fazer um feedback e PDI depois da Avaliação de Desempenho, é a etapa final, não adianta de nada o processo se não tiver essa finalização.”
A reflexão final feita por Lafuente foi em relação ao processo como um todo, onde ela menciona a compreensão da relevância de se ter uma Avaliação de Desempenho de forma frequente.
Além disso ela ressalta como o trabalho em conjunto com a Mindsight foi rico para ela e sua equipe:
“Eu gosto muito dessa mentalidade ágil de startup, só gostaria de finalizar mencionando que estamos extremamente gratos. Acho bacana mencionar como nossa comunicação sempre foi muito fluida e a forma como vocês conduziram o processo é muito interessante. A customização permitida para a gente foi muito extensa, mesmo com os limites dados pela plataforma. E com certeza o highlight a ser destacado foram as mudanças finais pré ciclo avaliativo, a adaptabilidade de vocês me deixa sem palavras, nós mudamos tudo em cima da hora e vocês atenderam o que tínhamos de demanda, foi incrível!”
Por fim, podemos concluir que a Collact apresenta, atualmente, uma equipe cada vez mais engajada com a transparência e franqueza, buscando sua evolução contínua a partir das melhoras de seus pontos fracos e da melhor compreensão analítica dos líderes sobre seus times.
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