Um dos mais importantes indicadores dentro de uma organização é a rotatividade de funcionários. Isso porque a rotatividade (ou turnover, em inglês) tem impacto direto na performance dos mais variados setores e no orçamento geral.
Como você sabe, quanto maior a rotatividade de funcionários, maiores as despesas com contratação, treinamento e demais acomodações, e menor o desempenho temporário da equipe, já que algumas funções ficarão desassistidas temporariamente.
Quem permanece na empresa acaba tomando conta de áreas que em geral não são do seu domínio, portanto, é um assunto de extrema importância para toda organização. Aliás, já fizemos outros artigos sobre ele, explicando mais detalhadamente as questões do custo e do processo em si.
Você pode conferir esses artigos clicando aqui: rotatividade e turnover, mas neste texto vamos falar um pouco de metodologia e conhecimentos que contribuíram para o maior entendimento desse indicador. Como esse assunto é muito longo, vamos dividi-lo em dois textos.
O primeiro texto vai mostrar como foram os primeiros métodos práticos para redução ou controle da rotatividade de funcionários. Em seguida, explicamos como o desenvolvimento e o teste de teorias começaram em meados do século 20 e dominaram a literatura acadêmica até a virada do século.
Já o segundo texto vai discutir como o mercado atual busca manter seus funcionários e de que forma é possível predizer o turnover. Falaremos sobre rotatividade coletiva e sobre algumas estratégias na gestão de recursos humanos.
Vamos lá?
1. Rotatividade de funcionários: ?
Antes de entrarmos no assunto propriamente dito, vamos ao conceito. Rotatividade de funcionários (também chamado de turnover) é a rescisão voluntária de vínculos empregatícios dos funcionários. Portanto, só entram nesse conceito aqueles que se desligaram voluntariamente, sem terem sido demitidos pelos chefes.
Além disso, o ciclo só se completa quando um novo funcionário entra em seu lugar. Por isso que chamamos de rotatividade: um sai, outro entra.
Esse conceito vem atraindo a atenção de acadêmicos e profissionais desde o início do século passado. Nos primeiros anos, jornalistas documentaram como os empregadores evitavam as demissões com aumentos salariais.
Consultores detalhavam os custos da rotatividade e planejavam estratégias de redução. Por fim, estudiosos especulavam as razões que levariam os funcionários a se desligarem da noite para o dia.
Desde então, centenas de estudos surgiram. Alguns deles podem ser conferidos aqui, caso você queira se aprofundar:
- Looking Beyond the Trees: A Meta-Analysis and Integration of Voluntary Turnover Research
- Causes and consequences of collective turnover: A meta-analytic review
- Causes of “Turnover” Among College Faculties
De qualquer forma, o rápido crescimento do interesse sobre o tema é notável. Já na década de 1930, foram descritos os primeiros padrões sobre turnover. O pessoal buscava entender quais parâmetros e condições influenciavam na decisão de sair da empresa. Na década de 1940, foram levantados dados demográficos e traçadas as variáveis correlacionadas.
E assim continuou, década após década duplicando a quantidade de material produzido. O crescimento foi exponencial (algo muito grande!) e reflete o reconhecimento de como a rotatividade de funcionários afeta materialmente o funcionamento das organizações.
Hoje podemos usar tudo o que foi formulado no passado para criar as nossas próprias conclusões. Trabalhar com todo esse material não é fácil, mas nos dá a certeza de que bons frutos podem ser colhidos.
Descobertas importantes
Um dos estudiosos investigou as despesas de contratação e substituição, agora estimadas em 90% a 200% do salário anual. Sim, exatamente isto: perder um colaborador chega a custar até duas vezes mais do que o salário que a empresa paga para ele no período de um ano!
Outros pesquisadores mostraram que a rotatividade de funcionários interrompe vários resultados relacionados à produtividade e reduz o desempenho financeiro.
Como dissemos anteriormente, um funcionário que sai da empresa deixa de realizar a sua função. Assim, alguém vai precisar realizá-la, certo? Esse alguém em geral não tem o mesmo domínio ou a mesma velocidade, já que seu trabalho dentro da empresa é outro.
Consequentemente, ele vai perder mais tempo fazendo aquele trabalho complementar e terá menos tempo para realizar as suas atividades regulares com a mesma qualidade.
Outras investigações documentaram como funcionários que migram para empresas concorrentes podem diminuir a vantagem competitiva do seu antigo empregador. Afinal, haverá perda de capital humano e até mesmo “roubo” de segredos comerciais — “roubo” entre aspas, claro, porque a pessoa acaba levando consigo tudo o que aprendeu na empresa anterior.
Assim, perder um high performer para a concorrência é uma desvantagem dupla: enquanto a antiga empresa deixa de contar com um funcionário “estrela”, a nova empresa passa a contar com suas habilidades e competências.
Finalmente, a rotatividade tem outros efeitos colaterais, como dificultar a diversidade da força de trabalho, já que negros costumam sair mais do que brancos. E mulheres mais do que homens.
1920: O nascimento das pesquisas sobre rotatividade
Vamos então à nossa linha do tempo. Dividimos em seis épocas distintas, que marcam as principais transições e desenvolvimentos metodológicos na pesquisa de rotatividade de funcionários.
E para começar, escolhemos a década de 1920 como marco inicial. Embora outras publicações já tivessem dado as caras em anos anteriores, foi em 1925 que encontramos o primeiro estudo empírico sobre turnover.
Esse estudo demonstrava que trabalhadores administrativos (ou seja, trabalhadores não braçais) pediam demissão com mais frequência se seus pais fossem proprietários de pequenas empresas. Já funcionários cujos pais trabalharam em empregos não especializados, de baixa qualificação, acabavam ficando mais tempo no emprego.
O mais interessante é que, embora tivesse havido omissões estatísticas, vem daí a ideia de predição de turnover. Foi feito um projeto de pesquisa para avaliar se as perguntas usadas no recrutamento poderiam prever a rotatividade de funcionários.
De 1920 a 1970: Formação e consolidação das pesquisas
Bom, vamos então aos acontecimentos mais importantes sobre a rotatividade de funcionários.
Validação do teste preditivo
Com poucas exceções, os artigos sobre rotatividade não apareceram novamente até as décadas de 1960 e 1970. De qualquer forma, esses estudos relatam a validação do teste preditivo para espaços em branco ponderados de aplicativos e outros testes de seleção (por exemplo, interesses vocacionais, motivação de realização).
Durante este período de renovação, foi revisada a precisão dos testes de seleção na previsão da estabilidade no emprego e concluiu-se que os WABs são mais preditivos, mas o que seria um WAB exatamente?
WAB vem do inglês Weighted Application Blank (em tradução livre, “lacuna de aplicação ponderada”) e nada mais é do que um tipo de aplicação ponderada utilizado para obter e avaliar informações biográficas de candidatos. A reação do candidato a cada pergunta no formulário é avaliada em conjunto com a resposta escolhida e a importância relativa da pergunta. Assim é possível distinguir entre candidatos apropriados e candidatos inadequados.
Ok, voltando à discussão. Os pesquisadores concluíram que o WAB é uma ferramenta eficaz para reduzir a rotatividade de funcionários. Isso porque alguns fatos na vida pessoal do candidato podem estar relacionados à estabilidade no emprego. Já vimos isso no item anterior, certo? Então, com os estudos, essa ideia foi reforçada.
Ainda que houvesse contestações e críticas ao sistema, trabalhos posteriores atestaram a eficácia preditiva dos WABs sobre outros testes de seleção.
Satisfação no Trabalho
Mais tarde, os estudiosos começaram a explorar as respostas dos colaboradores às condições do local de trabalho. Queriam coletar as percepções para compreender melhor como a insatisfação do trabalho poderia comprometer a permanência do funcionário na empresa.
É daí que vem um primeiro design preditivo com testes estatísticos para estabelecer a correlação relação entre essas duas variáveis (ou seja, insatisfação no trabalho e permanência na empresa).
É interessante notar como desde então o foco recaiu sobre as desistências voluntárias, em vez de levar em consideração todas as formas de desligamento.
Por meio de um quase-experimento (isto é, um experimento empírico que visa estimar o impacto de alguma intervenção), empresas trabalharam ativamente para aumentar a satisfação no trabalho de seus colaboradores. E olha só, dois anos após a implementação do programa, esse aumento levou a uma redução no faturamento!
As primeiras investigações relataram ainda que os que se desligam têm uma percepção mais negativa dos seus líderes (por exemplo, do estilo de liderança autoritário, sem consideração etc.). E das condições do ambiente de trabalho (por exemplo, pagamento, trabalho por turnos, avaliações de desempenho, capacidade e talentos pouco utilizados).
Inspirados por crenças crescentes de que características de trabalho insatisfatórias (por exemplo, “monotonia do trabalho!) induzem à saída, vários estudiosos aplicaram teorias mais amplas de motivação de trabalho ou atitudes de trabalho para explicar a partida: necessidades motivacionais, equidade, expectativa e ação racional.
Livreto com características e condições do trabalho
Uma terceira linha de investigação resultou da crescente conscientização de que o recrutamento eficaz e a assimilação de novos contratados podem melhorar a retenção.
Veja aqui um case de sucesso sobre retenção de talentos na Agibank!
Apresentando com antecedência as condições do trabalho, sempre de forma objetiva e realista, é possível aumentar a retenção. Isso fez com que as empresas começassem a usar livretos explicativos contendo as características da organização e o que os esperam quando começarem a desempenhar na função.
1985 a 1983: Surgimento de modelos fundamentais
Nesta seção, teremos que comentar um pouco sobre algumas teorias, mas não se preocupe: apesar dos nomes aparentemente complicados, elas são bem simples de serem compreendidas. Você vai ver!
Teoria de March e Simon
A primeira teoria sobre rotatividade voluntária de funcionários foi formulada em 1958 por dois pesquisadores chamados March e Simon. Foi algo bastante inovador para a época, trazendo algumas mudanças realmente transformadoras.
No artigo mais influente sobre rotatividade, Mobley (1977) elaborou um modelo de processo de como a insatisfação evolui para rotatividade. Ele teorizou uma sequência linear:
Insatisfação → pensamentos de desistência → avaliação da utilidade subjetiva esperada (SEU) da procura de emprego e custos de desistência → busca de intenções → avaliação de alternativas → comparação de alternativas e emprego atual ¡desiste de intenções → desligamento.
Mais tarde, esse modelo inovador especificou uma grande variedade de causas distais para esclarecer por que as pessoas se desligam (por exemplo, características de trabalho desagradáveis subjacentes à insatisfação com o trabalho, atributos desejáveis de empregos alternativos).
Eles introduziram SEUs do trabalho atual e alternativas que, junto com a satisfação no trabalho, constituem antecedentes proximais das intenções de busca e desistência e medeiam o impacto das causas distais.
A teoria da expectativa foi central para a teorização de Mobley et al. (1979). Eles argumentaram que os funcionários podem permanecer em empregos ruins porque esperam uma eventual utilidade positiva (por exemplo, promoções, transferências desejáveis), enquanto os funcionários podem deixar bons empregos porque esperam maior utilidade de outro emprego (realizando uma análise racional de custo-benefício para comparar seu trabalho alternativas).
Eles reconheceram ainda que os valores não relacionados ao trabalho e as consequências da saída são moderados como a satisfação no trabalho e os SEUs do trabalho atual e as alternativas sustentam a rotatividade.
Teorias de Price
Depois disso, outras teorias surgiram as teorias de Price capturaram não apenas as causas do local de trabalho (por exemplo, integração, pagamento) e do mercado de trabalho (oportunidade de emprego), mas também a comunidade (responsabilidade de parentesco) e motivadores ocupacionais (profissionalismo).
Embora especificando a satisfação no trabalho ou as intenções de parar como mediadores entre os antecedentes ambientais e a rotatividade, os modelos de Price destacaram o conteúdo da rotatividade mais do que o processo de rotatividade.
Ao mesmo tempo, suas teorias enfatizaram os principais fatores ambientais (revelados por sua revisão de 1977) em vez de causas derivadas de atitudes, produzindo modelos práticos que identificam o que os gerentes podem alavancar para reduzir a rotatividade.
Sua promulgação de atributos ambientais objetivos (embora ele frequentemente usasse índices perceptuais) também prenunciou a investigação moderna sobre influências externas, como pistas sociais, redes sociais e comunidade ou inserção familiar.
O que vem a seguir?
Bom, agora que já fizemos um histórico de como o conhecimento foi evoluindo com o passar das décadas, já podemos partir para a próxima etapa. Vamos falar um pouco das metodologias atuais e mostrar por que elas funcionam.
Ou seja, apresentar evidências concretas de como é possível predizer turnover com as ferramentas de que dispomos atualmente. Assim, você poderá reforçar o RH trazendo inteligência ao departamento.
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