Empresas precisam de diferencial competitivo para se manterem ativas e relevantes em seus mercados. Mas atingir este objetivo está muito mais entranhado nos valores culturais do que apenas no desempenho operacional, saúde financeira e investimentos de promoção da companhia.
Neste artigo, faremos uma análise aprofundada sobre diversos conceitos que ajudam a definir a cultura organizacional, quais os pilares que a sustentam, e porque investir em colaboradores com o fit cultural certo é uma decisão estratégica de negócios.
O que é cultura organizacional?
Para conseguir entender o valor da cultura organizacional, e de se ter um diagnóstico sobre seu estado atual (ou desejado), o primeiro passo é entender alguns conceitos que realmente compõem o entendimento sobre o que é cultura.
No entanto, isso não deixa de ser desafiador, porque “cultura” se tornou um termo guarda-chuva, fazendo com que os entendimentos e interpretações de diferentes pesquisadores possam variar.
Assim como acontece nos processos dentro da Mindsight, e para o desenvolvimento deste artigo, seguiremos as definições de Stephen Robbins e Edgar Schein.
Definição de cultura
Seguindo o entendimento de Robbins, a cultura é um sistema de valores compartilhados, um conjunto de características-chave valorizadas pela organização, um elemento definidor de como as coisas são feitas e as tomadas de decisão acontecem; e cria um senso de identidade e continuidade.
Seja analisando a cultura por uma perspectiva social (ou seja, pensando em um aspecto coletivo de um país ou estado, por exemplo), ou organizacional, o princípio é o mesmo: trata-se de comportamentos, valores, normas e crenças que fazem com que pessoas se identifiquem como parte de um mesmo grupo.
Stephen Robbins traz alguns termos que ajudam a aprofundar quais elementos integram a ideia de cultura e resultam neste sentimento agregador.
Os valores de Robbins
Para Robbins, valores e senso de identidade são as bases da cultura organizacional. No entendimento do pesquisador, a cultura ajuda a entender por que um colaborador escolhe uma empresa em detrimento da outra durante um processo de seleção, por exemplo.
Essa percepção é levada para o ambiente profissional porque, para ele, cultura tem a ver com identificação.
O entendimento sobre cultura é influenciado pela definição de valores: para ele, valores são crenças que guiam os comportamentos e decisões dentro da organização.
Os valores indicam o que é considerado importante, como vai ser a atuação da empresa e de um time em um momento crítico, e o que é desejável no ambiente de trabalho.
Valores Declarados vs. Valores Praticados
Junto disso, existem também os valores declarados (os pontos de cultura que a gente fala) e os valores praticados (aquilo que é realmente executado de forma prática).
Entender que existe uma diferença entre o que é dito, e o que é de fato praticado na cultura organizacional, é especialmente importante no momento de uma abordagem qualitativa no diagnóstico de cultura. Este ponto será discutido em breve no artigo, então pode continuar sua leitura!
Edgar Schein
Este pesquisador complementa a visão de cultura definindo fatores visíveis e invisíveis (correspondente aos valores declarados e praticados apontados por Robbins).
Ele cria esta visualização por meio de uma pirâmide: no topo, estão os artefatos (artifacts), ou o que é mostrado para quem está no ambiente e que ilustra os aspectos culturais da empresa.
A camada do meio é composta pelos valores defendidos (spoused values), ou os comportamentos e razões que levam aos comportamentos esperados dentro da organização.
A última camada, mais difícil de acessar, mas que traduz com mais fidelidade qual é realmente o cenário da cultura organizacional, são as premissas básicas (underlying assumptions).
De acordo com Schein, a interpretação da pirâmide pode acontecer de baixo para cima: a partir do entendimento da premissa básica (última camada), é possível entender quais são os valores praticados (meio) associados a isso, e quais artefatos (topo) tangibilizam os princípios culturais da organização.
A relação entre cultura e capital humano
Como demonstrado até agora, a cultura tem um forte elemento agregador, ajudando a criar identidade, pertencimento e continuidade.
A partir disso, entra em cena o conceito de capital humano: que se refere a soma das pessoas que trabalham dentro da empresa e que a fazem ter vantagem competitiva no mercado em que atua.
Este agrupamento entre diferentes pessoas acontece porque existe algo que faz com que essas pessoas, cada uma diferente de acordo com seu contexto pessoal e experiências profissionais, consigam encaixar um modo de trabalho que gera um resultado positivo.
Esse elemento intangível, esse “algo” é justamente a cultura, que ajuda a regular os comportamentos que acontecem dentro deste ambiente.
Essas condutas também são reguladas por regras internas, políticas de convivência e demandas de cada mercado específico: mas é a cultura que rege o funcionamento da relação das pessoas dentro de uma organização.
Capital humano: o verdadeiro diferencial competitivo
Zelar pela cultura, em certa instância, é também resguardar a força de trabalho e os resultados de negócio da empresa.
Afinal de contas, a cultura cria um processo que transforma as competências individuais para um nível coletivo, resultando em um diferencial competitivo.
A cultura representa mais que um cargo ou o nome da empresa: ela abrange os comportamentos reforçados ali dentro que geram identificação com cada funcionário – ou, por outro lado, trazem o sentimento de desconexão com a companhia, o que pode levar a elevados índices de turnover e perda de produtividade.
Discutir e entender a cultura organizacional faz com que todos os funcionários (recém-contratados, ou veteranos) consigam se adequar à essa forma estabelecida de trabalhar, e tracem uma jornada de crescimento com a empresa também.
Como a cultura influencia negócios e geração de resultado?
A cultura organizacional tem interseção não apenas com os princípios que determinam as regras de convivência e conexão, mas também com o mercado em que a empresa atua.
Aqui, entra a ideia de hierarquização da cultura: alguns valores podem ser mais importantes do que outros, já que impactam a operação por causa dos objetivos de negócio.
A chave é saber como conectar objetivos de negócio com a cultura de cada empresa, e quais princípios culturais mais influenciam esse direcionamento.
Exemplo prático: se as operações de uma empresa são fortemente afetadas por logística, e eficiência é um elemento chave para garantir que seu produto seja distribuído, eficiência pode ser um valor corporativo mais definidor do que a inovação para chegar ao final do processo.
Isso não significa que os dois conceitos não podem coexistir, mas é bem possível que um seja priorizado sobre outro para garantir o sucesso daquele serviço, como indicado no caso acima.
Diagnóstico de cultura: abordagens qualitativa e quantitativa
Até aqui, já abordamos o valor de entender o que a cultura organizacional representa, quais elementos a compõem e permitem seu entendimento.
Mas, para se chegar ao diagnóstico de cultura, é preciso saber analisá-la, classificá-la, validar os achados e, aí sim, partir para planos de ação para consolidar esses princípios junto aos colaboradores.
Existem diferentes métodos para entender os aspectos específicos da cultura dentro de uma empresa. O diagnóstico pode ser feito de forma qualitativa ou quantitativa.
Abordagem qualitativa
Trata-se de coletar a percepção interna sobre algo que é um pouco mais aprofundado, menos escalável, e a partir do entendimento de algumas pessoas.
Como funciona?
Um profissional designado (de RH ou de consultoria especializada) conduz workshops e entrevistas com diferentes pessoas da empresa. A ideia é analisar suas percepções para entender os pilares principais de comportamento organizacional.
Recursos
- Entrevista estruturada e profunda: o roteiro de entrevista tem que ser o mesmo com todas as pessoas entrevistadas;
- Grupos focais: ao invés de direcionar a conversa diretamente com cada indivíduo, um grupo de pessoas em uma frente da empresa é selecionado e participam de um tipo de entrevista coletiva;
- Observação direta: observar diretores e sócios da empresa para entender como as decisões são feitas e qual o comportamento das pessoas em um momento considerado crítico;
- Análise de documentos internos: ou seja, interpretar como a empresa se posiciona para o seu público internamente;
- Workshops colaborativos: estratégia usada quando o conteúdo estiver sendo consolidado depois da fase de coleta de dados.
Casos recomendados
A abordagem qualitativa de diagnóstico de cultura é aconselhada nos seguintes cenários:
Discordância interna: quando se tem uma noção vaga sobre a cultura e pilares comportamentais que definem a organização, ou quando as respostas sobre a cultura não batem entre as pessoas da mesma organização. Se as respostas sobre a cultura estão mais estabelecidas, é possível ir direto para um método quantitativo.
Fusão e aquisição da empresa, ou caso aconteça mudança drástica na estratégia de produtos e serviços da organização.
Resultado esperado da abordagem qualitativa
Um mapeamento cultural para criar senso de identidade com recomendações práticas.
A partir deste primeiro diagnóstico, é necessário pensar em estratégias de consolidação da cultura que sejam recorrentes, para que o senso de identidade seja muito forte.
Quando se tem clareza do cerne da cultura, isso precisa ser ajustado em políticas internas, na forma como as pessoas são recompensadas, em intervenções com o capital humano para alinhar a cultura.
A partir disso, começa um efeito de bola de neve, porque os colaboradores veteranos vão fazer sua parte para transmitir naturalmente os valores culturais da empresa para as pessoas contratadas mais recentemente.
Como resultado, cria-se um ciclo de consolidação destes princípios culturais chave.
Como começar a abordagem qualitativa
1) Selecionar uma amostra da empresa que representa a essência da organização
Cerca de 15 a 30 pessoas. Depois de serem validadas com os fundadores da empresa, essas pessoas participarão de entrevistas estruturadas e conversas mais aprofundadas.
O número de participantes pode variar de acordo com o tamanho da organização. A base aconselhada é de cerca de 10% do tamanho da equipe, mas não ultrapassando 50 pessoas, porque o volume grande torna o gerenciamento dessas respostas mais difícil.
2) Criar roteiro de 5 a 10 perguntas
A ideia é descobrir comportamentos que sejam mais ou menos valorizados na empresa, sempre com exemplos práticos. Respostas sem demonstrações reais não são válidas, porque essa especificidade será aproveitada depois.
As perguntas devem contemplar tanto exemplos positivos, quanto negativos. Posteriormente, esses exemplos serão usados para criar os símbolos de identidade.
Sempre estruture as perguntas pedindo exemplos claros e específicos, tais como:
“Explique quais são os perfis que não funcionam na empresa e porquê”.
“Dê um exemplo sobre uma pessoa que se destacou dentro da empresa por causa do seu comportamento”.
3) Observação direta com alta liderança
Depois de coletar as informações indicadas nos passos acima, acompanhe reuniões com os sócios, diretores, fundadores, e registre os comportamentos.
É para ser um exercício bem antropológico, fazendo uma descrição de como as pessoas se comportam dentro daquele grupo.
A ideia é coletar comportamentos e exemplos práticos para fomentar a análise.
É importante ser apenas um observador, sem influência direta na conversa.
4) Revisar documentos sobre cultura já existentes
Nesta etapa, deve-se analisar o que foi falado sobre cultura para funcionários, para o mercado, como é o posicionamento atual.
A seguir, é preciso identificar se existe coerência entre a cultura que se espera ter lá de dentro, e com o que é dito pro mercado.
5) Fazer análise sobre o que foi coletado e colocar a mão na massa
Aqui, o grupo vai organizar dados acumulados, identificar padrões, encontrar o que é comum a essas partes, e usar um workshop colaborativo para validar a análise,
Participam deste encontro as mesmas pessoas que foram as primeiras referências, e aí se inicia uma discussão conjunta sobre como implementar e reforçar essa cultura.
Só depois disso que a comunicação passa a ser feita com a empresa toda.
É importante que o processo de consolidação da cultura não pode ser criado a partir de uma perspectiva passiva dos funcionários. Não dá pra ser tanto top-down: tem que ter uma parte mais simbólica, participativa, para que esses achados possam ir crescendo e ganhando dimensão orgânica.
Abordagem quantitativa
É recomendada quando se tem clareza sobre os pilares de cultura, e isso parece estar alinhado dentro da organização.
Tendo essa parte resolvida, o próximo passo é avaliar isso quantitativamente.
Espera-se que os dados da abordagem quantitativa sejam especialmente úteis para uso em processo de gestão de pessoas (seleção de novos candidatos e avaliação de desempenho de colaboradores atuais).
Como funciona?
Aqui, temos a coleta e análise de dados internos para mapear alinhamentos e discrepâncias com a cultura desejada, ou a cultura que é o fundamento da organização.
Recursos
Questionários padronizados, assessments psicométricos, indicadores internos e ferramentas de análise estatística.
Para se aprofundar nos resultados, é preciso fazer uma segmentação. Isso é realizado em testes com pessoas de áreas diferentes para entender em qual a cultura parece mais bem consolidada e alinhada, e também descobrir quais departamentos da empresa podem precisar de um trabalho mais direcionado.
Casos recomendados
Quando se tem clareza da cultura organizacional, mas se busca entender o alinhamento de colaboradores e candidatos para embasar decisões estratégicas de negócio e gestão.
Cabe em processos de seleção, sucessão e desenvolvimento de pessoas.
Resultado esperado
- Score de aderência cultural, indicadores de alinhamento, e dados para correlacionar com performance e engajamento: a partir das classificações obtidas, pode-se cruzar análises de score de cultura de uma área com score de performance e entender se as duas coisas se comunicam. Vale destacar que o score de aderência cultural pode ser individual (de cada colaborador ou candidato), ou ser referente a uma área inteira.
- Segmentação de grupos com diferentes níveis de alinhamento e priorização de áreas para atuar com projetos de melhoria cultural: é um recurso que permite pensar em quais grupos priorizar depois do mapeamento quantitativo, para investir ainda mais no reforço de cultura.
Ter esses grupos de destaque ou prioridade mapeados é fundamental para direcionar os investimentos certos no capital humano competitivo.
Este é um argumento recomendado ao conversar com altas lideranças e trabalhar a importância do diagnóstico de cultura organizacional. Afinal de contas, não coincidentemente, empresas com culturas fortes ganham destaque no mercado porque souberam usar essa vantagem no capital humano.
Como começar a abordagem quantitativa
As duas saídas para dar esses primeiros passos no trabalho de diagnóstico de cultura são: trabalhar com ferramentas disponíveis no mercado, assim como a Mindsight, ou desenvolver um instrumento interno para avaliar aspectos culturais desejados.
Caso deseje desenvolver o questionário por conta própria, siga essas instruções:
1) Defina o público no qual vai aplicar o instrumento: candidatos de processo seletivo, pessoas de diferentes áreas, ou de uma área específica, ou todas as pessoas da empresa.
2) Aplique o assessment nos participantes.
3) Analise os dados e gere relatórios com scores de aderência para, a partir disso, estabelecer um ranking.
Siga a leitura para conferir detalhes de como criar este questionário por conta própria.
Modelos de avaliação cultural
Depois de aplicar as metodologias adequadas para coletar dados de acordo com a realidade de cada empresa, o próximo passo é ter recursos para interpretar o que esses achados significam.
Os modelos de avaliação cultural ajudam a entender como a cultura da empresa se organiza, indicando quais comportamentos são esperados e incentivados.
Dos modelos mais conhecidos no mercado, alguns são mais orientados para a linha de diagnóstico, outros para uma linha de filtragem e tomada de decisão. Conheça cada um um pouco mais a fundo a seguir.
Competing Values Framework (CVF)
Indicações de uso:
- Usado em diversos contextos organizacionais;
- Traz visão da cultura organizacional a partir de quatro grupos: clã, adhocracia, mercado ou hierarquia;
- Tem uma abordagem parecida com o DISC. Só que, a partir de um contexto de cultura, o CVF é aplicado para identificar se a empresa, funcionário ou candidato está mais alinhado num aspecto de trabalho dentro desses quatro grupos.
Contras:
- Não oferece tanta granularidade, especificidade sobre esse candidato ou colaborador.
- É mais utilizado e adequado para fazer um diagnóstico, classificar a cultura organizacional em categorias, e usar isso como fonte de insumo para discussão interna.
- Não é tão indicado para tomada de decisão em seleção ou alocação de pessoas em processos internos.
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)
Indicações de uso:
- Interessante para utilizar em momentos de transformação cultural. Dos três modelos discutidos neste conteúdo, é o que melhor endereça a discussão sobre cultura atual e cultura desejada.
- Ajuda a montar um plano, a organização a identificar os gaps culturais entre esses dois cenários.
Contras:
- Assim como acontece com o CVF, não é o melhor método para avaliação de candidatos ou alocação de pessoas. Vai pra uma linha mais diagnóstica.
- O modelo OCAI não oferece uma avaliação detalhada sobre adequação de perfis individuais. Não é o mais indicado para apontar qual pessoa vai fazer mais sentido pro meu contexto, e também não oferece granularidade suficiente.
Organizational Culture Profile (OCP)
Indicações de uso:
- Pode ser usado na seleção e momentos de alocação.
- Ele é mais personalizável, sendo adaptado para diferentes perfis e contextos culturais.
- Pode ser aplicado, inclusive, até com subculturas, como em empresas com filiais fora do Brasil.
- Tem maior granularidade que os outros dois métodos não oferecem.
Contras:
- Mais focado na aderência cultural. Não é usado tanto para diagnóstico como os outros.
- Não oferece visão tão abrangente para entender o estado atual e estado futuro da cultura organizacional.
- Na Mindsight, muitas vezes recomendamos para nossos clientes que combinem o método OCP com o modelo mais qualitativo, para ter uma boa soma entre as duas coisas. Como resultado, alcançamos um diagnóstico mais completo.
A Mindsight usa o OCP pensando em casos de uso de triagem, contratação e análise de cultura dentro da empresa para tomada de decisão.
Quando mensurar o fit cultural?
A análise do fit cultural cabe em diferentes momentos do ciclo de gente: na atração, recrutamento, onboarding, desenvolvimento de habilidades. Afinal, o fit cultural é medido para ajudar a entender se os comportamentos da pessoa estão alinhados para gerar vantagem competitiva no mercado.
Mas os momentos essenciais para medir o fit cultural são Recrutamento e Seleção, e também na gestão de desempenho – até porque, de acordo com nossa experiência, a cultura é um excelente preditor de turnover: clientes da Mindsight conseguiram criar uma conexão entre pontuação em assessments de fit cultural e tempo de permanência na empresa.
Transformação cultural
Por mais consolidada que seja, a cultura de uma empresa não precisa ser imutável.
Existem elementos e contextos que podem fazer com que a transformação cultural aconteça, e isso não significa algo ruim.
O modelo abaixo, conhecido como Burke-Litwin Change Model, foi criado em 1992 pelos pesquisadores George Litwin e W. Warner Burke.
O diagrama mapeia os diferentes elementos que influenciam a cultura e o desempenho de uma organização, desde fatores externos até as atitudes e valores dos colaboradores
Fatores de mudança da cultura organizacional
A cultura é mediada pelas mudanças no ambiente externo, nas mudanças na liderança e na missão estratégica, pelas práticas de gestão e pelas necessidades individuais, os valores individuais dos colaboradores.
Existe o ambiente externo, do mercado, que fazem com que a empresa precise se movimentar. Isso impacta a cultura, pois ela precisa se adaptar ao que o mercado dos clientes pede.
Consequentemente, isso impacta a liderança e a missão estratégica.
Em seguida, espera-se que essas mudanças de diretrizes impactem no clima da organização, e nos fatores mais individuais de curto prazo – como a motivação do colaborador, necessidades individuais, nas atividades de cada pessoa e, em última análise, na performance de cada um desses indivíduos.
Resistência à mudança
Considerando o elemento agregador e de unidade que a cultura gera nas empresas, os fatores de mudança na cultura organizacional podem resultar em certa resistência.
Afinal de contas, os colaboradores já têm um entendimento sobre como a empresa opera, se posiciona, o que é esperado. E essas quebras podem gerar insegurança ou falta de clareza de por onde seguir a partir dessa necessidade de mudança.
Assim como acontece no processo colaborativo de construção da cultura (indicado anteriormente nos métodos qualitativos), a consolidação da mudança cultural acontece a partir de uma percepção de grupo.
Processo para mudança de cultura organizacional
Este passo é motivado pela insatisfação com o estado atual.
A primeira etapa é criar a necessidade compartilhada de entender que a cultura atual não está servindo mais.
É necessário que os colaboradores entendam que a empresa precisa evoluir para outro jeito de se comportar, outras premissas básicas, para fazer com que as pessoas, as relações, e as operações se encaixem melhor.
Então, é definido o estado de futuro desejado. Para traçar essa rota, é necessário revisar as análises de gap, mobilizar o comprometimento de pessoas-chave da organização (aqui entra muito a parte do modelo qualitativo), e aí sim começa o estado de transição.
Neste estado, criam-se essas formas de ação mudando a forma como se contrata pessoas, como se avalia e recompensa colaboradores, e monitorando o progresso dessa mudança.
Cultura e diversidade
Como já reforçado, uma cultura forte ajuda a ter coesão na empresa. Mas será que, na prática, isso significa que as pessoas vão sempre concordar entre si, já que têm uma conexão tão forte?
Como a cultura pode impactar a diversidade?
Felipe Cesar, um dos nossos especialistas em Recrutamento e Seleção, Métodos de Mensuração de Pessoas e Experiência do Candidato da Mindsight, ajuda a entender essa suposta desconexão entre os termos.
De acordo com ele, cultura não é sobre diversidade individual. As empresas devem desejar e buscar por pessoas com perfis diferentes na empresa para gerar o debate de ideias.
A existência do conflito é um pressuposto importante. Ter pessoas se identificando com aqueles valores essenciais não significa que elas não discordam ou não possam apresentar opiniões ou visões de mundo diferentes.
Cultura não é sobre exclusão: não é sobre fechar as portas para pessoas que discordam entre si. Acontece que, para conseguirem fazer parte da mesma organização, essas pessoas têm valores e crenças que se alinham mais.
Porém, se os pressupostos básicos são conflitantes, o atrito gerado pode se tornar improdutivo, especialmente se as pessoas daquele grupo não operarem de acordo com essas premissas. Neste contexto, o valor do capital humano pode ser colocado à prova.
O valor do diagnóstico cultural
Dentro da Mindsight, acreditamos que o papel do RH é fazer com que o capital humano faça a empresa se diferenciar competitivamente no mercado.
Ao longo deste artigo, traçamos o caminho para que as empresas possam fazer as escolhas certas para seu capital humano a partir de uma cultura forte, consolidada, que realmente sirva como um elemento unificador entre diferentes pessoas.
Saber como criar uma cultura organizacional forte, que seja conectada aos objetivos de negócio de cada organização, é fundamental para que o diagnóstico cultural seja colocado em prática.
A partir das técnicas e modelos compartilhados aqui, você tem condições de medir, analisar, interpretar, e criar estratégias para consolidar a cultura dentro da sua empresa, sabendo até para quais times ou colaboradores estas premissas precisam ser reforçadas.
As soluções da Mindsight são desenhadas para integrar métodos científicos comprovados às necessidades específicas das empresas ao longo de todo o ciclo de desenvolvimento de pessoas. Como resultado, oferecemos ferramentas poderosas como People Analytics, Assessments, Pesquisa de Clima, e muitos outros!
Entre em contato com nossa equipe para saber o que podemos fazer para alavancar os resultados da sua empresa.
