A matriz nine box (ou 9 box, que em português significa “nove caixas”) é uma ferramenta bem conhecida da gestão de talentos e desempenho, sendo também muito aplicada em plano de carreira e sucessão.
Ainda que alguns profissionais de RH questionem certas dificuldades de classifcação, gerando possíveis imprecisões, ela tem ajudado líderes e gestores a organizarem sua força de trabalho, de modo a conseguirem extrair o melhor dos grandes high performers e formular planos de ação para desenvolver os low performers.
Mas você sabe como ela funciona? Tem dúvidas sobre sua implementação? Não se preocupe, estamos aqui para te ajudar!
Traremos dois artigos para você. Neste daqui, explicaremos cada uma das nove caixinhas presentas na matriz nine box e as estratégias usadas na gestão de pessoas para cada categoria (simbolizada pelas caixinhas).
No próximo artigo, falaremos sobre como usar recursos com base na matriz e algumas discussões interessante acerca da sua validade. Não deixe de conferir!
- O que é a matriz nine box?
- Criando uma matriz nine box
- Explicando cada caixinha da matriz nine box
- Agora é só partir para a ação!
1. O que é a matriz nine box?
A matriz nine box é uma conhecida ferramenta de gestão de talentos na qual os funcionários são divididos em nove grupos, de acordo com seu desempenho e seu potencial.
Como pode ser visto na imagem, a matriz tem dois eixos: o eixo do potencial (vertical) e o eixo do desempenho (horizontal). Quanto mais para cima estiver, maior o potencial. Quanto mais para a direita estiver, maior o desempenho.
Cada uma dessas nove categorias (as chamadas “caixas”) tem caraterísticas distintas e, portanto, deve ser tratada de maneira distinta em relação às outras.
Ao avaliar o desempenho dos funcionários, os gestores costumam prestar atenção a duas coisas. Em primeiro lugar, qual é o seu desempenho presente (atual) e, em segundo lugar, qual será o seu provável desempenho futuro (ou seja, seu potencial de crescimento). Portanto, é uma análise da realidade atual e uma predição futura.
Por exemplo, funcionários que trabalham duro e se saem bem em suas funções mas têm pouco potencial de crescimento são ótimos para se ter na equipe. São como aqueles tênis para o batidão da semana, simples mas muito resistentes e funcionais. Possuem, portanto, um bom desempenho e um considerável potencial, ainda que seu crescimento possa ser limitado.
No entanto, funcionários de baixo desempenho com baixo potencial exigirão muita atenção da liderança e provavelmente não melhorarão significativamente com o passar do tempo. Isso requer uma abordagem diferente, talvez até mesmo pensar em substituí-lo.
A matriz nine box fornece uma estrutura que ajuda a gerenciar todos os funcionários de uma organização. Nas próximas seções, exploraremos como avaliar o desempenho e o potencial.
Em seguida, explicaremos de que forma a matriz nine box pode ser usada como ferramenta de gestão de desempenho.
2. Criando uma matriz nine box
Antes de dar início à explicação detalhada de cada um dos quadradinhos, vamos primeiro levantar algumas condições importantes. Quando começamos a criar uma matriz nine box, devemos passar por estas três etapas iniciais:
- Avaliar o desempenho
- Avaliar o potencial
- Reunir os resultados.
E de que forma executamos essas etapas? É o que vamos mostrar a você nos tópicos abaixo.
Etapa 1: Avaliação de desempenho
A nine box consiste em três categorias de desempenho: baixo, moderado e alto. Durante a avaliação de desempenho, os funcionários são pontuados nessa escala de desempenho.
Existem muitas maneiras diferentes de pontuar ou classificar o desempenho, e cada organização possui características diferentes, com suas próprias nuances. Como exemplo, propomos a seguinte estrutura:
- Baixa performance – O funcionário não atende aos requisitos de seu trabalho e falha em suas metas individuais.
- Performance moderada – O funcionário atende parcialmente aos requisitos de seu trabalho e às suas metas individuais.
- Alta performance – O funcionário atende plenamente aos requisitos de seu trabalho e às suas metas individuais.
A vantagem dessa abordagem é que ela está vinculada tanto aos requisitos necessários para o trabalho, muito provavelmente definidos no processo de recrutamento e seleção, quanto às metas da pessoa. O peso acaba dependendo bastante do que cada organização prioriza.
Algumas organizações podem ter estruturas de trabalho menos definidas e, portanto, costumam trabalhar com metas mais pessoais (em vez de metas mais abrangentes, como as da equipe). Nesse caso, mais ênfase pode ser colocada na avaliação do cumprimento das metas, e um pouco menos nos requisitos necessários para o cargo.
Alguns autores propõem o uso de outras escalas na avaliação, por exemplo, uma escala de quatro pontos. Gestores muitas vezes têm certa dificuldade em dar feedbacks negativo.
Uma escala de três pontos torna muito fácil colocar alguém em uma categoria de “desempenho moderado”, embora objetivamente eles devessem ter sido categorizados como “baixo desempenho”. Já uma escala de quatro pontos força o gestor a fazer uma escolha mais precisa (acima ou abaixo da média).
Novamente, essa análise varia muito de empresa para empresa. Vai depender do conjunto de valores e comportamentos priorizados pela cultura organizacional.
Etapa 2: Avaliando o potencial
O outro eixo da grade de 9 caixas é o potencial. O potencial também deve ser pontuado durante a avaliação de desempenho e frequentemente se enquadra nas seguintes categorias.
- Potencial baixo – Trabalhando em pleno potencial. O funcionário está trabalhando com todo o potencial e não se espera que melhore, seja porque está na capacidade máxima ou por falta de motivação.
- Potencial moderado – Desenvolver na função atual. O funcionário tem potencial para se desenvolver ainda mais em sua função atual. Isso pode ser em termos de desempenho, mas também em termos de especialização.
- Alto potencial – Elegível para promoção. O funcionário é elegível para promoção, imediatamente ou dentro de dois a três anos.
O benefício de comunicar que alguém está com “potencial total” em vez de com “potencial baixo” é que este último é mais desanimador.
Queremos que as pessoas tenham uma mentalidade de crescimento e associem esforço extra a melhorias no desempenho, para que haja algum tato exigido do gestor quando for passar esse tipo de informação.
Por esse motivo, algumas empresas decidem simplesmente não comunicar essa pontuação de potencial aos funcionários. É a melhor solução? Nós da Mindsight sempre recomendamos uma postura de franqueza e sinceridade, mas isso deve ser muito bem analisado. Novamente, depende do tipo de organização e do tipo de funcionário.
Seguiremos incentivamos fortemente a cultura de feedbacks, porém um trato descuidado do gestor para com o funcionário pode acarretar no aumento da desmotivação. E até mesmo, em casos mais extremos, no agravamento de problemas relacionados à sua saúde mental.
Mas os cuidados na comunicação não se restringe apenas aos funcionários com baixo potencial. Da mesma forma, os líderes devem comunicar de maneira cautelosa e bem pensado os funcionários elegíveis para promoção.
Afinal, pode não haver naquele momento nenhuma vaga em cargos superiores para ele ocupar. Ou seja, pode gerar outra fonte de desmotivação.
Correlação entre desempenho e potencial
Certamente, existe uma boa correlação entre desempenho e potencial, mas há casos em que alguém com baixo desempenho pode ser elegível para uma promoção em 2 a 3 anos.
Pegue, por exemplo, um trainee de administração recém-saído da universidade. Essa pessoa vai pontuar alto nos testes de habilidades, capacidade cognitiva etc. (os chamados testes psicométricos), mas tem pouquíssima experiência de trabalho.
Isso indica que ela até pode ter um momentâneo baixo desempenho, mas seu potencial é tão alto que existe uma grande expectativa de crescimento rápido, coisa de 2 ou 3 anos para a primeira promoção.
Algumas empresas dividem a capacidade de promoção e o potencial em duas métricas distintas, onde “potencial” é o potencial de crescimento do funcionário. Enquanto o tempo até a próxima promoção é uma indicação de quando uma pessoa está pronta para ser promovida.
Etapa 3: Juntando tudo
A próxima etapa é plotar o desempenho e o potencial em uma matriz 3 × 3, resultando na nossa matriz nine box. O “pulo do gato” dessa matriz é que, para cada caixa na grade, diferentes técnicas de gestão de talentos podem ser usadas.
Portanto, ao unificar os dados numa matriz, você conseguirá trabalhar de maneira mais organizada em cima das potencialidades e performances da sua força de trabalho.
Terá acesso visual às necessidades de cada colaborador e poderá transformar essas informações em planos de ação, seja para continuar incentivando os mais qualificados, seja para desenvolver os menos capacitados.
3. Explicando cada caixinha da matriz nine box
Vamos então examinar passo a passo as diferentes categorias na matriz nine box e ver como nossas políticas de gestão diferem bastante para cada uma delas. Ou seja, de acordo com a classificação do funcionário haverá uma abordagem distinta a ser aplicada.
a. Contratações ruins
No canto inferior esquerdo da matriz nine box estão os funcionários com baixo desempenho e baixo potencial.
Há diferentes rotulações para esse tipo de funcionário. Vão desde as mais sutis e espirituosas (como “má contratação” e “iceberg”) até as mais severas e espartanas (como “trabalhadores inúteis” e que precisam ser “demitidos imediatamente”).
Como somos contrários a essa ideia de “trabalhador inútil”, preferimos usar o termo “contratações ruins”. Até porque muitas vezes o maior erro nem é do funcionário, mas sim do recrutador e/ou da estratégia usada para a contratação.
De qualquer maneira, esse funcionário é aquele que você nem sequer deveria ter contratado. Mas já que contratou, precisa lidar com ele da forma mais rápida possível. Rápida e principalmente justa, não se esqueça disso!
Se essas contratações ruins permanecerem por muito tempo, elas se tornarão os chamados “icebergs”, ameaçando a viabilidade da sua equipe e até mesmo da organização. Isso porque o investimento nesses funcionários consome tempo e dinheiro, drenando recursos que poderiam ser melhor aplicados em funcionários com maior potencial de crescimento.
A qualidade do trabalho também definirá padrões mais baixos para os colegas, que passarão mais tempo “limpando a bagunça” desses funcionários em vez de agregar valor à organização.
Plano de ação
Identifique obstáculos pessoais que podem causar o baixo desempenho e a falta de crescimento. No entanto, tome cuidado para não investir demais nessas pessoas, pois isso seria injusto com o restante dos funcionários que têm um bom desempenho.
Sente-se com a pessoa para ver se há uma tarefa mais apropriada onde suas habilidades sejam melhor utilizadas.
Se as duas primeiras opções não trouxerem ganhos rápidos, você deverá partir para a única solução possível neste caso: o desligamento da empresa. Crie um plano de saída no qual orientará a pessoa para encontrar uma função que melhor se adapte às suas habilidades fora da sua organização.
Trocá-la por um novo funcionário acabará impactando os índices de rotatividade da empresa? Sim, com certeza, mas às vezes isso é necessário. Infelizmente, não adianta ficar protelando algo que não dará retorno nem em médio prazo (quanto mais em curto!).
Agora, um aviso: se essas “contratações ruins” são um fenômeno comum em sua organização, analise sua aquisição de talentos e repense todo o seu processo seletivo. Alguma coisa está errada. Talvez seja uma estruturação ineficiente, talvez seja a ausência de uma boa ferramenta de seleção.
b. Sobe ou sai
A próxima categoria na matriz nine box é a categoria para cima ou para fora. Eles incluem os funcionários de médio desempenho com baixo potencial (eficazes) e os de médio potencial com baixo desempenho (questionáveis).
Os “eficazes” têm desempenho médio, mas fazem um trabalho bom o suficiente para não serem despedidos. Costumam fazer parte de um grupo bastante desafiador para os líderes. Isso porque, embora tenham um bom desempenho, eles têm baixo potencial, então investir tempo e dinheiro em treiná-los provavelmente não valerá a pena.
A melhor abordagem seria criar um plano de desenvolvimento individual, focando na melhoria e no aprimoramento pessoal. Com a criação do plano, você mapeará as causas desse potencial abaixo da média, ajudando-os a entender onde estão seus pontos de melhoria e de que forma podem trabalhar com isso.
Mas se o esforço não estiver valendo a pena e eles não estiverem subindo para o grupo de alto desempenho com o passar do tempo, então infelizmente você terá que tomar uma decisão difícil: ou sobe, ou sai.
Já os “questionáveis” ou “duvidosos” têm potencial para serem grandes, mas não estão funcionando. Aqui, a questão é descobrir por que eles não estão atuando de acordo com suas capacidades.
Você realizará o mesmo processo aplicado aos “eficazes”, buscando identificar as causas de seu desempenho abaixo do esperado:
- São novos contratados e tiveram uma experiência de integração ruim?
- Eles não entendam exatamente o que se espera deles?
- Estão desmotivados com alguma coisa (colegas, ambiente de trabalho etc.)?
Como uma intervenção, você pode inscrevê-los em coaching de pares ou outros programas de mentoring. Se isso não funcionar e eles não estiverem progredindo para uma categoria de desempenho superior, você terá que tomar uma decisão difícil.
Plano de ação
Crie um plano de melhoria pessoal examinando os obstáculos pessoais e as habilidades necessárias que precisam ser trabalhadas pelo funcionário. Forneça expectativas mensuráveis e defina características de um bom desempenho. O funcionário deve saber claramente o que se espera dele.
Verifique regularmente (todos os meses ou, no máximo, a cada dois meses) e avalie o progresso do plano. Sempre documente bem essas reuniões, pois isso o ajudará a tomar uma decisão melhor e o funcionário provavelmente se beneficiará de um plano estruturado. Sempre forneça feedbacks.
Se o desempenho não melhorar dentro de 6 meses a um ano, você deve criar um plano de saída (como aconteceu na categoria anterior). Oriente o colaborador para que ele possa encontrar uma função mais adequada às suas competências e habilidades fora da organização.
c. Cavalos de batalha e gênios disfuncionais
Nesta categoria, temos dois extremos interessantes. No canto superior esquerdo e no canto inferior direito, encontramos pessoas que se destacam em apenas um elemento na matriz nine box.
Os cavalos de batalha
Os funcionários altamente comprometidos, ou também carinhosamente chamados de “cavalos de batalha” (workhorses em inglês), pontuam alto em desempenho, mas baixo em potencial de crescimento. Eles são aqueles de quem você deve cuidar em sua organização. Eles têm um bom desempenho e uma boa mentalidade de trabalho.
No entanto, apesar de serem extremamente dedicados, eles não têm muito potencial de crescimento. Isso significa que você deve mantê-los felizes e recompensá-los. Mas tome cuidado para não exagerar na recompensa, ou seja, recompensá-los bem acima das reais possibilidades deles.
Isso poderá criar algo que nós brasileiros conhecemos como “berço esplêndido”. As pessoas assentam-se confortavelmente em suas funções e não têm incentivos para se desenvolver ainda mais e subir de cargo. É como se estivessem numa gaiola de ouro, fazendo sempre a mesma coisa do mesmo jeito, livre das intempéries externas.
A dificuldade com esse tipo de funcionário é que no mundo de hoje, com tanta automação, seu trabalho repetitivo está fadado tornar-se cada vez menos importante.
Por exemplo, imagine alguém nos anos 90 que era ótimo em seu trabalho, mas não queria aprender a operar um computador. Quanto tempo você acha que suas habilidades foram aproveitadas pela organização, antes de ele se tornar obsoleto?
Dessa forma, uma mentalidade proativa é a chave para ser um bom funcionário no mundo atual.
Plano de ação
- Mantenha os cavalos de batalha felizes
- Analise como seu trabalho mudará no futuro e ajude-os a se preparar o máximo possível
- Aumente os salários nominalmente, mas tenha cuidado com aumentos e bônus substanciais. Não promova para cargos muito elevados.
Os gênios disfuncionais
Já os gênios disfuncionais são os famosos enigmas da equipe. Possuem muito potencial, mas não estão entregando o que se espera deles. Em geral, isso pode significar que não possuem muita experiência naquela função.
Por exemplo, pode ser um estagiário com notas altíssimas de uma universidade de prestígio e com grande desempenho no processo seletivo. Ele ainda não teve tempo de desenvolver muita coisa, e sua falta de experiência o atrapalha um pouco, mas está muito ansioso para aprender.
Aqui, é fundamental monitorar regularmente seu desempenho: ele deve crescer e aumentar sua performance rapidamente. Se isso não se comprovar ao longo do tempo, é porque há algo errado.
Talvez ele não tenha fit cultural com a empresa. Talvez ele não tenha match com a vaga. Ou talvez ele esteja passando por problemas pessoais externos à organização.
Fazer um levantamento das causas é muito importante. A organização não pode simplesmente abrir mão de alguém com tanto potencial assim. Precisará trabalhar um pouco em cima dessa questão. Se depois de muito esforço ainda não estiver dando certo, então é hora de começar a repensar sua permanência.
Plano de ação
- Dê ao gênio disfuncional tempo para se desenvolver, mas monitore seu desempenho. Você não está apenas procurando melhorias, mas também um desempenho sólido e estável. Lembre-se de que é fácil melhorar se o desempenho for ruim; se tiverem alto potencial, devem ser capazes de atuar em um nível médio a alto dentro de seis a doze meses.
- Comunique expectativas claras para sua função atual para que saibam o que se espera deles.
- Comunique que você acredita no potencial deles, mas também que eles devem melhorar seu desempenho atual.
- Se eles ainda tiverem uma pontuação baixa em desempenho um ano depois, vocês devem criar um plano de saída juntos, onde ajudem a pessoa a encontrar uma função que melhor se adapte às suas habilidades fora da organização.
d. Futuras estrelas
Os funcionários destas três caixinhas pertencem a um grupo de sucesso dentro da organização. Eles já constituem o núcleo de sua força de trabalho, embora tenham potencial para continuar crescendo e ascender para funções mais elevadas.
High potentials e mantenedores
Os high potentials pontuam alto em potencial e médio em desempenho. Muitas vezes, isso ocorre porque eles não tiveram tempo para crescer totalmente na função ainda.
A prioridade aqui é movê-los para a direita na matriz nine box, forçando a migração ao tão esperado canto superior direito. A abordagem e o plano de ação são semelhantes aos de seus principais colegas.
Os mantenedores são aqueles que têm desempenho confiável e também têm potencial para crescer ainda mais em suas funções atuais.
Sua principal prioridade de gerenciamento de desempenho é trazer essas pessoas para a direita da matriz, onde irão pontuar alto no quesito desempenho. As etapas aqui são semelhantes àquelas para pessoas de alto potencial.
Plano de ação
- Certifique-se de que as expectativas e os requisitos da função sejam claros.
- Dê aos juniores em novas funções o tempo para desenvolver seu desempenho ao mais alto nível
- Elogie consistentemente as realizações, o bom desempenho e as iniciativas que ajudam a promover as metas organizacionais. Além disso, monitore seu desempenho e faça reuniões regulares para garantir que eles ainda estejam felizes em suas funções.
- Exponha-os a esquemas de rotação de trabalho de curto prazo para expô-los a outras experiências que irão ajudá-los a ter um melhor desempenho ou aumentar o trabalho, adicionando atividades adequadas ao funcionário.
- Capacite-os com coaching de pares por um funcionário de alto desempenho ou coaching profissional para resolver quaisquer problemas pessoais ou profissionais que impedem a pessoa (barreiras de desempenho).
- Ofereça a esses profissionais treinamento em sala de aula e oportunidades de aprendizagem no trabalho que os ajudem a desenvolver as habilidades nas quais são bons ou que os levem a um nível superior.
High performers
Os high performers, os funcionários de alto desempenho, já estão em um bom lugar na matriz nine box. Isso porque eles contribuem para a sua equipe e para a organização como um todo.
Portanto, a estratégia principal aqui é mantê-los felizes e engajados, buscando garantir que eles estarão sempre prontos para o trabalho, seja agora, seja nos próximos anos.
Mas se o funcionário de alto desempenho for ambicioso e estiver procurando crescer na organização, não lhe obstrua o caminho! Você deve orientá-lo com diferentes estratégias, no sentido de desenvolver e melhorar seu potencial.
Planos de ação
- Mantenha os funcionários de alto desempenho felizes e engajados. Verifique regularmente com eles e aprecie o trabalho que realizam.
- Nem todo mundo precisa ser uma estrela. Se o seu melhor desempenho está feliz em sua função atual e não deseja uma promoção ou responsabilidade extra, esse também é um ótimo resultado. Não é viável promover a organização inteira em intervalos de alguns anos, então este pode ser o resultado preferido.
- Dê-lhes tempo para crescer. Se alguém ainda não está com todo o potencial, pode significar que ele precisa crescer mais em sua função atual antes de poder passar para a próxima.
- Aproveite técnicas como rotação de tarefas e dê-lhes atribuições desafiadoras para expô-los a diferentes partes do negócio. Isso aumentará sua visão de negócios e os preparará para uma função de liderança mais ampla.
- Encontre para eles um mentor que possa ajudá-los a crescer e realizar suas ambições e fornecer oportunidades de treinamento (e aprimoramento).
e. Estrelas
E finalmente as estrelas da organização! São pessoas de alto desempenho e alto potencial que, além de realizar com excelência o trabalho corrido do dia a dia também, são qualificados para assumir novas funções.
Portanto, são suas grandes armas dentro do mercado competitivo. Os melhores e mais valiosos colaboradores, capazes de dar direcionamento ao time, ao departamento e em última instância à própria organização.
Com alto potencial e alta performance, eles também desempenham um papel crítico no planejamento da sucessão.
Plano de ação
- Dê aos seus astros atribuições desafiadoras – eles são os mais prováveis de todos os seus funcionários. Os exemplos são projetos internos importantes, projetos de recuperação ou mais oportunidades externas em startups ou empresas spin-off.
- Verifique com eles regularmente e avalie se eles ainda estão felizes em sua função atual. Certifique-se de detectar os primeiros sinais de insatisfação. Elogie-os abundantemente e certifique-se de que eles se sintam apreciados pelas contribuições que fazem à empresa.
- Fornecer orientação para membros mais seniores da organização
- Crie oportunidades de networking com outras estrelas e membros seniores da organização. Essas oportunidades ajudam a construir uma rede entre seus funcionários de alto desempenho e sua liderança sênior.
- Se estiverem interessados nele, as funções em conselhos e comitês externos podem incentivá-los, aumentar seu perfil público e fornecer um desafio interessante e oportunidade de networking para eles.
- Recompense-os e garanta que recebam uma compensação competitiva. Esses funcionários são os que mais contribuem para sua organização e devem ser recompensados de acordo.
4. Agora é só partir para a ação!
Tendo chegado até aqui, você já deve ter percebido que há muita coisa para fazer, não é? Avaliar sua equipe, analisar os indicadores de RH individualmente e colher informações no sistema.
Com isso, você já está apto a implementar uma matriz nine box no seu departamento, mas ainda há muitas coisas para se discutir sobre este tema.
É por isso que também publicamos um segundo texto abordando questões mais práticas. Por exemplo, quanto gastar com cada tipo de colaborador. Não deixe de conferir!
Este é um assunto pertinente e que gera muitas dúvidas nos profissionais de RH. Entendendo sua estruturação e como usar os recursos disponíveis, acreditamos que você conseguirá otimizar a gestão de talentos do seu departamento.
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